Enhetschefernas konkreta arbetssätt inom salutogent ledarskap

När vi diskuterade vilka målsättningar informanterna har med det salutogena ledarskapet,

framkommer det tydligt att de har en förhoppning att personalen genom detta ska känna sig

friskare, nöjdare och känna större arbetsglädje. Vi finner att detta överensstämmer med de

salutogena tankegångarna, som Antonovsky (1991) ger uttryck för. Enhetscheferna uppger att

det salutogena synsättet kan ge större arbetstillfredsställelse i alla led och som ledare måste

man införliva ett förhållningssätt för att kunna påverka personalen till detsamma.

Enhetscheferna är överens om att de har en viktig uppgift att skapa förutsättningar för

personalen att arbeta salutogent gentemot de äldre. Detta relaterar vi till en av empowerment-

teorins grundstenar, att personalen får stöd att utveckla det kollektiva lärandet. Detta

diskuterar Payne (2002).

Informanterna uppger att den främsta förändringen de vill se är att personalen ändrar sitt

tänkande. De tror att genom att alla får en stark känsla av delaktighet, så börjar den enskilde

tänka själv och också komma med förslag på lösningar. Vi ser att den enskilde dels bör ta eget

ansvar för arbetsglädjen, men också få stöd av arbetsledaren, vilket är i enlighet med

Westlunds (2005) tankar om empowerment. Westlund betonar också ramarna för

handlingsutrymmet, vilket några av våra informanter formulerar som tydlighet. Här blir

pendlingen mellan chefs- och ledarskapet uppenbar, de avvägningar som görs utifrån de

situationer informanterna befinner sig i. Några av enhetscheferna lutar sig mer mot

chefskapet, med kontroll och tydlighet (Westlund 2005) i sin roll, medan andra bekänner sig

mer uteslutande till ledarrollen, med fokus på relationer. (Maltén 2000) Kaufmann (2005)

benämner detta som uppgifts- kontra relationsorienterat ledarskap.

En enhetschef hävdar att genom att vara prestigelös har man större förutsättningar att skapa

bra möte med sin personal. Den prestigelöshet, som vår informant talar om, ger möjligheter

för ett tillåtande arbetsklimat. Om en chef prövar, gör fel och står upp för sin felbedömning

ges det utrymme för personalen att göra detsamma. Detta står i enlighet med Westlunds

(2005) tankar om empowerment, stämmer också överens med teorierna om situationsanpassat

ledarskap och utgår i det stora från det salutogena (Antonovsky 1991) sättet att tänka.

Samtliga våra informanter talar om vikten av att frammana ett reflekterande arbetssätt hos

personalen, att synen på äldre därigenom kan förändras till att se att de är vuxna,

ansvarstagande, som vet vad de behöver och vill ha. Här ser vi teorierna om empowerment

och salutogenes i det förlängda ledet och återkommer till det som Senior Göteborg vill

åstadkomma med det pågående projektet Salutogent perspektiv: förhållningssättet måste

implementeras i alla led i organisationen.

6.4. Enhetschefernas konkreta arbetssätt inom salutogent

ledarskap

När vi frågade enhetscheferna om de konkreta arbetssätt som används i praktiken ville vi även

belysa de eventuella förändringar som enhetscheferna upplevt i sitt ledarskap efter

utbildningen i salutogent ledarskap. Eftersom utbildningen fortfarande pågår fann flera av

informanterna att det var svårt att svara på vilka förändringar som skett i ledarskapet. Dock

framhöll en informant att utvecklingen aldrig stannar upp i ett ledarskap, och menade att

ledarskapet i informantens fall hade utvecklats från ett ”chefande” där chefskapet betonades i

förhållande till medarbetarna till att bli ledande, enhetschefen uppgav också en större

prestigelöshet gentemot medarbetarna.

”– Från början när jag gick ut skolan så var jag ju väldigt mycket chef första året. Det skulle

chefas hit och jag är minsann chefen, hallå, hallå ... Det är ett vanligt fenomen det händer typ

alla, till att gå till ledare, alltså mycket mer prestigelöst. Har du en bra ide som medarbetare,

kanon! Alltså det finns ingen prestige emellan var det kommer ifrån, men från början så är

det ju väldigt viktigt att det minsann är jag som är chefen . Men det är en naturlig utveckling

och det kan man väl säga är ett mer öppet och salutogent ledarskap genom att ja, släppa

prestigen och ja, vi jobbar tillsammans, här är teamet och jag kommer, jag styr bara. Så att

det kommer i lite rätt riktning, men så det är väl den främsta förändringen då men sen

förändras det hela tiden.”

En annan enhetschef berättade att delar av Emmabodas sätt att arbeta kan användas även i den

egna stadsdelen. Frågor som för vems skull vi gör det här, och för vems skull finns vi är

viktiga att ha med sig i det dagliga arbetet, menade ytterligare en enhetschef, flera

enhetschefer uppgav även ifrågasättande som en viktig komponent i ledarskapet. Flertalet av

enhetscheferna menade att det är viktigt att ta tillvara personalens kunskaper. Gemensamt för

informanterna var att de betonade lyhördhet och kommunikation med sin personal som viktigt

i sitt ledarskap.

”… saker som jag har sett länge, de som arbetar man måste lyssna på dem och man måste

låta dem vara delaktiga för att det finns ingenting som tär så mycket på arbetslusten och

arbetsglädjen som när man aldrig blir hörd …”

De konkreta arbetssätt som lyftes fram av enhetscheferna var framförallt samtal med sina

medarbetare. Någon informant berättade att arbetsplatsträffar hålls med medarbetarna utifrån

olika teman i syfte att få arbetsgruppen att tänka till och då locka fram den tysta kunskapen

hos sin personal. En annan enhetschef berättade att lönesamtalen, utvecklingssamtalen och

arbetsplatsträffarna var styrinstrument i arbetet med sina medarbetare. Samma enhetschef

påtalade obligatoriska arbetsplatsträffar. Tydlighet och information till medarbetarna

poängterades två enhetschefer. Att vara tillgänglig och synas i verksamheten dagligen för

personalen togs upp av flera av informanterna.

” – Ja, det är ju jättesvårt alltså jag försöker att informera så mycket, ont och gott, alltså att

alla ska vara med på banan så alla har fått vår verksamhetsplan i laget och alla, nästan alla

har läst igenom det. Och den är väldigt tydlig i år, vad det är man ska uppnå och vad man

ska uppnå för politiska mål . Och alla arbetsplatsträffar är obligatoriska vilket är väldigt

viktigt känner jag också för att få med alla. Sen är det ju så att alla är ju inte med i

förändringsarbete, det ingår i anställningen men alla är inte där. Så att jag försöker få alla

med men det är ju jättesvårt… Det är ju lönesamtalet nu som alla ska på, det är ju en form av

styrinstrument, utvecklingssamtalen är en form av styrinstrument, arbetsplatsträffarna är en

form av styrinstrument, information, att man syns dagligen, att man finns ändå där, att de

känner att de kan ringa när som. Ja, jag kan inte svara ett rakt svar för jag tycker det är

svårt.

… Och jag är ju mycket längre fram i tanken än vad de är, ´va vad pratar du om nu ... ´Så att

man får liksom vänta in och försöka så att alla kommer med. Men det tar tid…”

”Jag har jobbat mycket med dem, ätit lunch med dem varenda dag och träffat dem allihop,

alltså det blir mycket, mycket mer nära, precis det Westlund pratar om, och sen kan man

ifrågasätta också honom. Hans synsätt, alltså han har ju forskat på vad en verksamhetsnära

ledare är och vissa hävdar att man till och med ska gå ut med i verksamheten och där har jag

dragit min gräns, för där går min gräns, det finns ingen möjlighet att hinna med det så att

jag, så att nånstans får man ju sätta också en personlig gräns för vad man hinner med och

inte. Sen är väl kanske på sikt vad man önskar är en annan sak men… Och behövs det göras

ett hembesök med någon av våra biståndsbedömare är det klart att jag är med men det är inte

så ofta det behövs.”

En enhetschef menade att det är bra att arbeta utifrån sig själv, att försöka få in ett tänk, att om

någon är glad kan den glädja andra. Vikten av prestigelöshet poängterades av en utav

enhetscheferna. Ett ifrågasättande av sig själv och sitt arbetssätt tog en av enhetscheferna upp

som särskilt viktigt.

De faktorer som kan tänkas inverka negativt på ett salutogent ledarskap var enligt två av

enhetscheferna ekonomin, samtidigt lyftes även tankar om att det kan bli svårt att få bistånd

till mer tid tillsammans med de äldre för medarbetarna.

Låg förändringsbenägenhet hos medarbetare sågs som ett hinder av en enhetschef som

menade att det finns människor som inte är beredda på att ändra sitt arbetssätt. De flesta

enhetschefer såg dock inga omständigheter som kunde inverka negativt på ett salutogent

ledarskap.

6.4.1. Analys av enhetschefernas konkreta arbetssätt inom salutogent

ledarskap

Ett ifrågasättande tankesätt kring sitt arbete som uppgavs av flera av enhetscheferna tyder

också på ett situationsanpassat ledarskap, i den mån att ett ifrågasättande kan ge svar på varför

människor handlar som de gör och förstå vad som motiverar medarbetarna vilket gör det

möjligt att påverka, styra och förändra dem.

Att vara lyhörd och ha kommunikation med sin personal var något som samtliga informanter

angav som konkreta arbetssätt vilket kan sammankopplas med vad Westlund (2005) beskriver

som ett verksamhetsnära ledarskap inom äldreomsorgen där en kontinuerlig dialog med

medarbetarna förespråkas i syfte att nå tillitsfulla och förtroliga relationer. I de fall tillitsfulla

relationer uppstår mellan enhetscheferna och medarbetarna tror vi att känslan av

meningsfullhet, som beskrivs av Antonovsky (1991), ökar hos både enhetschefen och

medarbetarna vilket då kan öka motivationen, i detta fall till arbete.

Genom arbetsplatsträffar som har teman uppger en av informanterna att medarbetarnas tysta

kunskap kommer fram. Sett utifrån Westlunds (2005) tankar om empowerment i

verksamheten kan vi finna att empowerment handlar om att frigöra personalens egen kunskap

och kompetens. Då enhetschefen medvetet verkar för att medarbetarnas kunskaper kommer

fram genom arbetsplatsträffarna kan vi se att enhetschefen arbetar utifrån

empowermentbaserade metoder.

Information och tydlighet till medarbetarna togs upp av några av enhetscheferna. Sett utifrån

KASAM (Antonovsky 1991) kan en tydlig och strukturerad information leda till en hög

känsla av begriplighet och därmed minska stressen hos medarbetarna, information torde även

bidra till att arbetet upplevs som förutsägbart för medarbetarna. Vi menar därför att eftersom

alla tre delarna i KASAM samverkar med varandra kan även medarbetarnas känsla av

meningsfullhet öka om de får tillräcklig och tydlig information, man vet varför man gör

någonting, och att egen medverkan betyder något. I förlängningen borde detta leda till att

även enhetscheferna får en ökad känsla av begriplighet och meningsfullhet och därmed också

hanterbarhet i sitt ledarskap.

Kopplar vi istället begreppen tydlighet och information till medarbetarna som togs upp av

enhetscheferna till empowermentteori får vi vad (Westlund 2005) betecknar som den första

nyckeln till empowerment, nämligen informationsspridning i organisationen. Medarbetarna

kan då arbeta ansvarskännande i sitt arbete. De enhetschefer som tog upp betydelsen av

tydlighet och information till medarbetarna kan därför utifrån Westlunds tankar om

verksamhetsnära ledarskap antas använda empowermentmetoder i sitt arbete med

medarbetarna.

Den låga förändringsbenägenheten togs upp av en av informanterna som en faktor, vilken kan

inverka negativt på implementeringen av det salutogena ledarskapet. Förändringsbenägenhet

finner vi kan knytas till KASAM (Antonovsky 1991) genom motivationsbegreppet

meningsfullhet. En medarbetare som har låg förändringsbenägenhet kan ju uppleva

förändringar som en svårighet och inte finna någon mening med dem, vilket torde resultera i

en låg känsla av meningsfullhet inför förändringarna. Med en låg känsla av meningsfullhet

menar Antonovsky (1991) att individen inte lägger kraft och energi på de problem och krav

som individen ställs inför och därför tror vi att engagemanget blir svagt. Då KASAM består

av tre huvudbegrepp som samverkar tror vi även att hanterbarheten och begripligheten kring

ett fenomen, i detta fall förändringsbenägenheten, påverkas negativt om känslan av

meningsfullhet är låg.

När vi istället ser på låg förändringsbenägenhet hos personalen utifrån den modell som

presenteras av Thylefors (2007) om situationsanpassat ledarskap kan man konstatera att om

en individ har låg kompetensnivå, eller inte har kunskaper eller förmåga att åstadkomma

förändringar kommer detta att leda till en låg förändringsbenägenhet. Detta innebär att ledaren

i det här fallet måste ha en ”instruerande” ledarskapsstil som kan möta individen på rätt

utvecklingsnivå. I ett situationsanpassat ledarskap bör ledaren anpassa sitt ledarskap efter

individens mognadsnivå samt vara tydlig i instruktionerna och uppmuntra utförandet av

arbetsuppgifterna.

In document SALUTOGENT LEDARSKAP ETT ÖNSKE MÅL (Page 36-40)