Hur får vi elen tillbaka så snabbt som möjligt?

punkt hade Birka ännu inte kunnat göra en officiell bedömning av hur lång tid re- parationsarbetet i tunneln skulle ta. Det stod dock bland annat klart att tidskrävan- de arbeten med sanering av kabeltunneln väntade efter att branden hade släckts. Tunneln skulle saneras på all sot och en kloridmätning skulle genomföras innan personal från Birka service och ABB skulle få tillgång till tunneln (Göransson, 2002). Birkas krisgrupp fattade då beslutet att arbeta med två alternativa spår. För-

31_{Dessutom underskattades effektbehovet och på morgonen dagen efter ersattes elverket med ett större}

utom att försöka laga kablarna i tunneln så snabbt som möjligt, förberedde nätpla- neringschefen Anders Östlund och Bengt Johansson (regionchef i Karlstad) byggna- tion av en provisorisk ledning ovan mark (Tunnel-branden, 2002). För detta be- hövde man få hjälp av Svenska kraftnät (SvK). Innan SvK kunde ställa upp och låna ut en kraftledning i stamnätet till Birka nät krävdes det dock att SvK:s analysperso- nal gjorde en analys av situationen för att se om det var möjligt att låna ut ledning- en, vilket tog ungefär 2–3 timmar (Engvall, 2002). Slutsatsen blev att SvK kunde avvara en kraftledning en tid och ändå sköta elförsörjningen i övriga Stockholm. Lyckligtvis var det vid tiden exceptionellt varmt försommarväder, vilket resulterade i att elförbrukningen var relativt låg (www 7). Under kvällen erbjöd sig således SvK att koppla om i nätet så att spänningen i den ledning som passerar ett par hundra meter från Birkas station Hägerstalund skulle kunna sänkas till 110 kV för en ny provisorisk ledning ansluten till Birkas system (Göransson, 2002).32 _{Efter att Öst-}

lund fick det positiva beskedet från SvK skaffade Bengt Johansson de resurser som fanns i Stockholm för att göra anslutningen i bägge ändar.

Luftledningsprojektet sågs under krisen som en reservplan. Om det skulle visa sig att det gick fortare att reparera skadorna i tunneln så skulle luftledningsprojek- tet blåsas av (www 8). Under torsdagen fattade krisgruppen med jämna mellanrum beslut att fortsätta med den alternativa lösningen trots att man fick goda signaler från dem som arbetade i tunneln. Regionchefen Markusson, som hade det operati- va krishanteringsansvaret, blev ett flertal gånger ombedd att ge sin syn i frågan:

Där bollade de bara med mig ”ska vi köra eller inte?” Där hade jag en dialog och sen fick jag ta beslutet, ”fortsätt!” Jag hade samtal med alla här som var ansvariga för sina områden, men väldigt många beslut tog de ju själva i det rent operativa (Markusson, 2002).

Under hela elavbrottet jobbade Birka på två fronter, vilket säkerligen var resurskrä- vande. Naturligtvis var det ett övergripande mål att se till att elen kom tillbaka så fort som möjligt och till slut tvingades Birkas krisgrupp fatta ett slutgiltigt besked om vilken lösning som företaget skulle satsa på. Gustafsson har berättat om hur be- slutet fattades:

Ibland tycker jag det är oerhört viktigt att höra alla. Jag är rätt van styrelse- ordförande. Det finns frågor där man alltid ska höra alla. Det här var en sån fråga. Till slut sa jag ”okej, nu får ni säga vad ni tycker”. Och så gick vi laget runt. Så de här viktigaste personerna… För då var även vår nätchef och vår planeringschef inblandad. Då gick vi runt så fick var och en säga sitt. Då visa- de det sig att vi hade hundraprocentig uppställning. Alla tyckte precis lika- dant. Då var det inget svårt för mig att titta på Cissi och säga ”nu kör vi det!” (Gustafsson, 2002).

Vid svåra beslut kan det naturligtvis vara bra att låta frågan gå ett varv runt bordet, med det betyder inte att gruppen i fråga undkommer risken att det beslut som fattas är bristfälligt. Ett beslut som grundas på konsensus blir bristfälligt om de grundläg- gande premisserna som beslutet är fattat på är felaktiga. Konsensusbeslut i sig ga-

32_{Enligt uppgifter i media dröjde Birka med besked (Holmström, 2002). Enligt Birka näts representan-}

ranterar inte att felaktiga premisser ifrågasätts. Det kan till och med vara så att strä- van efter konsensus i gruppen gör att ett grupptänkande utvecklas (Janis, 1982).33

I anslutning till citatet ovan bör det nämnas att den alternativa lösningen de facto förhindrade elavbrottet från att fortsätta ett tredje dygn, vilket var en stor för- tjänst. För Birkas strategiska beslutsfattare tycks det ändå ha varit ett problema- tiskt beslut att fatta i och med att man sköt på det slutgiltiga avgörandet i det längs- ta (Gustafsson, 2002). Dels var det ekonomiskt sett kostsamt och dels, vilket var viktigare i det pressade läget, var gruppens medlemmar medan de jobbade med två lösningar tvungna att avdela stora resurser på två olika håll. Gustafsson har förkla- rat närmare hur gruppen resonerade:

Vi skulle alltså förutom att ha fokus på reparationsarbetet skaffa oss ett nytt fokus. Det finns ju olycksrisker. Vi skulle stänga av vägar. Det går åt kraft. Så när vi tog det beslutet var vi tvungna att plocka in mer folk. Det var bara att ringa folk. Så det är inte bara kostnader utan det är också det att du ska få tag i människor för att genomföra en sån här idé. Det är jättelätt att sitta vid ett sånt där bord och få idéer. Men sen ska ju soldaterna ut och göra jobbet (Gus- tafsson, 2002.).

När strömmen kom tillbaka vid 16-tiden på fredagen den 31 maj (två dagar efter att kabelbranden inträffade) var det just via den provisoriska kraftledningen som drogs tvärs över Akallavägen. Detta projekt hade enligt uppgifter i media kunnat avslutas långt tidigare än vad som blev fallet: ”Hade vi bara haft grejerna hade vi kunnat köra på och klarat av det här redan i natt”, sa en maskinentreprenör som deltog i arbetet till SvD. Han menade även att ”på torsdagskvällen vid 23 var vi klara med stolparna men det fanns inte mer material så det var bara att gå och läg- ga sig”. Det som saknades var kraftlinor och Birka beställde fler från ett lager i Häl- singland. De kördes ner och var framme vid middagstid. Efter ett drygt tolv timmar långt avbrott kunde arbetet komma igång igen (Holmström, 2002).

* * *

Redan innan skadorna hade kunnat fastställas var det uppenbart att det skulle drö- ja innan kablarna i tunneln skulle vara återställda bland annat eftersom saneringen av tunneln skulle ta tid. Birkas sambandsgrupp fattade då det strategiska beslutet att arbeta med två alternativa spår. Under större delen av elavbrottet såg Birkas sambandsgrupp på luftledningsprojektet som en strategisk reservplan och ett flertal

33_{Grupptänkande kan uppstå i grupper bestående av beslutsfattare som under normala omständigheter}

är klarsynta, men där de dynamiker och de attityder som gruppen och dess ledare ger upphov till utgör hinder för denna klarsynthet. Exempel på sådana attityder är överskattning av gruppens makt och moral. Gruppmedlemmarna delar då en känsla av osårbarhet, vilket uppmuntrar risktagande och leder till överdriven optimism kring fattade beslut och att man förbiser de moraliska konsekvenserna av beslutet. Ett annat exempel är trångsynthet, då en kollektiv strävan efter att rationalisera kring beslut medför att gruppen bortser från varningar eller annan information som hade kunnat få medlemmarna att ompröva sina antaganden. Grupptänkande sätter dessutom tryck på medlemmarna att anpassa sig till vad som uppfattas vara gruppens vilja. Genom att medlemmarna själva censurerar avvikelser från det som uppfattas som konsensus och förminskar vikten av sina egna tvivel och motargument framträ- der en delad föreställning av enighet rörande bedömningar som rättar sig efter majoritetens inställning. Även uttalat och mer direkt tryck kan sättas på medlemmar som argumenterar mot gruppens föreställ- ningar (Janis, 1982).

gånger fattade Birkas krisledarskap beslutet att fortsätta arbeta med bägge lösning- arna trots att det var både ekonomiskt kostsamt och resurskrävande. Det slutgiltiga beslutet att genomföra luftledningsprojektet fattades i konsensus av Birkas sam- bandgrupp. Beslutet visade sig vara viktigt eftersom det förkortade elavbrottet med cirka en dag.