Förändringsarbetet

Projektet delades av huvudprojektledaren in i fyra olika delprojekt; processer, arbetsmiljö och information, systemstöd samt ramverk. Huvudprojektledaren hade tidigare erfarenhet av att arbeta med delprojekt. Nedanstående avsnitt ämnar beskriva vad arbetet i de olika delprojekten syftade till.

Delprojektet processer

Detta delprojekt var det största av de fyra delprojekten med totalt tolv deltagare inklusive en delprojektledare. Projektets uppgift var att utarbeta gemensamma process- och rutinbeskrivningar, vilket innebar att gruppens deltagare skulle arbeta fram ett underlag för hur arbetsuppgifterna ska utföras på centret och vem som ska vara ansvarig för dessa. Deltagarna skulle gå igenom de två huvudprocesserna; redovisningsprocessen samt anställningsprocessen samt utarbeta processer för centrets nya arbetsuppgifter. De processer som utarbetades av IBM i deras förstudie skulle användas som underlag för gruppens arbete. När processerna var framtagna skulle gruppen även ta fram och dokumentera beskrivningar över de rutiner som gäller vid respektive process. Gruppen skulle exempelvis rita upp den

10

Vi kommer att använda ordet deltagare synonymt med anställd.

11

process som sätts igång då en anställd sjukskriver sig. Deras arbete bestod då i att göra en schematisk bild över arbetsgången och därefter beskriva vilka rutiner som ska följas. Delprojektets övergripande syfte var således att beskriva och dokumentera hur arbetsuppgifterna ska utföras på centret i syfte att arbeta så standardiserat som möjligt.

Delprojektet arbetsmiljö och information

Till skillnad från ovanstående delprojekt deltog endast tre deltagare i detta projekt inklusive delprojektledaren. Delprojektet hade till uppgift att se till att alla som var berörda av projektet, eller på annat sätt hade behov av att hålla sig informerade, hade tillgång till relevant information. En annan uppgift som projektet hade var att ansvara för att alla som skulle arbeta på centret skulle ha en fungerande och ändamålsenlig arbetsplats. Projektet skulle exempelvis, i samråd med företagshälsovården, ansvara för att en arbetsmiljörond genomfördes efter flytten till centret. Detta delprojekt skulle även ansvara för att genomföra vissa grupputvecklingsaktiviteter i syfte att de anställda skulle lära känna varandra bättre då de kommer från olika myndigheter.

Delprojektet systemstöd

Detta projekt hade, inklusive delprojektledaren, sju deltagare. Projektets övergripande syfte var att göra en kartläggning av de befintliga datasystemen och vilka eventuella förändringar av dessa som skulle behöva göras för att ett fungerande systemstöd ska finnas för centret. Projektet skulle exempelvis, tillsammans med en datakonsult, ansvara för att systemen var installerade och testade när verksamheten drog igång på centret. Detta för att varje medarbetare skulle ha en fungerande IT-arbetsplats med ”rätt” system och behörighet installerat då denne påbörjade sitt arbete.

Delprojektet ramverk

De fem deltagarna, inkluderat delprojektledaren, hade till uppgift att göra en kartläggning av policies, regler och avtal som gäller för den verksamhet som ska utföras på centret. Då det vid berörda myndigheter finns avtal och andra föreskrifter som styr verksamheten inom ekonomi- och personaladministrativa området måste eventuella skillnader och likheter i dessa avtal kartläggas. Syftet med denna kartläggning är att ta reda på vilka eventuella förändringar av dessa avtal som behöver göras.

Arbetet inleds

Arbetet med delprojekten inleddes i september och strax innan flyttade de anställda från SKL och Östergötland till centret. De anställda som tidigare arbetat på SKL

fick nu Polisen i Östergötland som arbetsgivare då centret tillhör denna Polismyndighet. De anställda fick, vid arbetets början, ta del av delprojektbeskrivningarna och huvudprojektledaren gick dessutom igenom dessa i samband med ett uppstartmöte. I samband med detta informerade huvudprojektledaren om syftet med de olika delprojekten och hur tanken var att deltagarna skulle arbeta i dessa grupper. De anställda fick också tillgång till det övergripande projektkontraktet, projektdirektiven samt IBM:s rapport. Dessa dokument användes som riktlinjer i delprojektarbetet. De anställda uppger att arbetet ändå präglades av stor frihet både vad gäller upplägg och resultat.

Delprojektledarna hade det huvudsakliga ansvaret för gruppernas arbete och som vi tolkar det var de inledningsvis mer på det klara med vad arbetet i delprojekten syftade till. Vi har dock kunnat konstatera att en viss osäkerhet över sin roll och uppgift i det kommande arbetet rådde hos delprojektledarna. Bland övriga deltagare rådde en aning osäkerhet vad gäller delprojektens mål. De flesta deltagare hade inte arbetat på det här sättet tidigare och upplevde därför arbetet som diffust till en början. En av de anställda uttrycker sig så här:

”Vi är inte vana så man upplevde det lite flummigt om man säger så, innan man fick ordning på det.”

Samtliga av de anställda uppger dock att de var positivt inställda till förändringsarbetet när arbetet med delprojekten började och att de såg det hela som en utmaning och de uppger också att de efter en tid uppskattade att arbetet präglades av stor frihet. Flera av de anställda uppger att de kände ett ansvar för att resultatet av arbetet i delprojekten skulle bli så bra som möjligt. Ansvaret bottnade i en vilja att åstadkomma service för den operativa delen av verksamheten som skulle bli minst lika god som tidigare.

När arbetet med delprojekten inleddes upptäcktes det efter ett par möten att delprojektet processer var alldeles för stort och behövde därför delas upp i två mindre delprojekt vilket också gjordes omgående. Uppdelningen skedde naturligt i en personal- respektive ekonomidel, och därför utsågs ytterligare en delprojektledare.

Nytt ekonomisystem införs

När deltagarna hade arbetat ungefär en månad med delprojekten infördes ett nytt ekonomisystem på samtliga myndigheter. Detta ledde till att deltagarna inte hade möjlighet att träffas under ett par veckor då det nya systemet krävde mycket arbete. Till detta tillkom att samtliga myndigheters övriga datasystem krånglade under

hösten vilket ställde till problem för de anställda. Förändringsarbetet påverkades av ovanstående faktorer främst i form av att mycket tid gick till spillo. Detta kan vara en av anledningarna till att samtliga deltagare uppger att arbetet med delprojekten, under resterande del av hösten var mycket intensivt och tidspressat och att de upplevde en ständig känsla av tidspress och splittring. Samtliga deltagare anser att förändringsprocessen inte heller fick tillräckligt med tid. En av deltagarna uttrycker sig så här om datasystemen:

”Det var jättejobbigt för vi kom ju efter med fakturorna […] för vi fick ett nytt ekonomisystem och när vi skulle gå ifrån det gamla till det nya så fungerade inte det, jag tror att det stod stilla en veckas tid då vi inte fick iväg en enda faktura och sedan var det väldigt mycket strul med tekniken så vi kom väldigt mycket efter.”

Upplevelsen av parallellt arbete

En annan bidragande orsak till den upplevda tidspressen var att de anställda under perioden september-december arbetade både med sina ordinarie arbetsuppgifter och parallellt med detta även i de olika delprojekten. Det hade sagts från början att de skulle avlastas genom att få gå ned i tid på sitt ordinarie arbete men det var något som inte infriades. Till en början träffades de ungefär en halvdag i veckan men med hänsyn till de som reste så utökade man till en heldag och i slutet även två dagar i veckan. Det blev dock inte varje vecka under förändringsperioden september-december som de träffades. Samtliga upplevde att det var jobbigt att både ha en ordinarie tjänst och samtidigt arbeta i projektet. Av intervjuerna har vi förstått att de anställda upplever just detta som förändringsprocessens största nackdel. Två kommentarer om detta följer nedan.

”[…] det kan vara väldigt frustrerande att man känner en stress, vet att man har mycket på skrivbordet, i postlådan och maillådan och så ska man sitta på möten och man tittar på klockan, och det kan ju vara frustrerande.”

”[…] man var lite stressad av att man hade sitt vanliga arbete, som tog egentligen all tid. Så att man ibland satt på nålar och visste att man hade något som man var tvungen att vara färdig med en viss tidpunkt, så det kunde ju ha varit bättre förutsättningar för delprojektarbetet.”

Att de var så pass pressade tidsmässigt fick till följd att de inte, mellan deras möten, hade tid att reflektera i så hög grad över vad de hade diskuterat tidigare. Möjligheten till reflektion var något som deltagarna hade velat ha i större utsträckning. På grund av den tidspress som uppstod fick delprojekten också i samråd med huvudprojektledaren lov att skjuta upp vissa i förväg uppsatta delmål.

Klimatet i delprojekten

Trots den upplevda tidspressen uppger samtliga deltagare att arbetet i delprojekten har varit väldigt stimulerande och motiverande och att klimatet i delprojekten har var öppet och lättsamt. De påpekar också att de flesta kände till varandra sedan tidigare då de har träffats på kurser och liknande de flesta hade dock inte arbetat med varandra tidigare. Att de i och med projektet fick möjlighet att arbeta tillsammans ansåg samtliga deltagare var stimulerande och de har även betonat den sociala aspekten av grupparbetet. Flera såg också projektarbetet som en chans till att vidga sitt kontaktnät i organisationen.

Att deltagarna dessutom har arbetat en längre tid med ungefär samma arbetsuppgifter anser de har bidragit till att de kunde diskutera öppet med varandra då alla var väl insatta i arbetet. Samtliga deltagare anser att deras diskussioner bidrog till det slutliga resultatet och att deras delaktighet därför upplevdes stor i förändringsarbetet, något som flera av de poängterar att de inte är vana vid. En av de anställda jämför tidigare förändringar med denna och säger att den här förändringen är en av de större som denne har varit med om under sitt yrkesliv och att de har arbetat mer förutsättningslöst i och med denna. De har i större utsträckning, enligt den anställde, fått delta i ett tidigare skede av förändringen och har därför fått vara med och påverka arbetet under processens gång.

Samtliga delprojektledare uppger att uppslutningen i delprojekten var mycket god. Detta var något som imponerade deltagarna med anledning av att det fanns personer i delprojekten som inte visste hur deras framtida arbetssituation skulle se ut.

Som vi tidigare har nämnt kom deltagarna från fyra olika myndigheter. De skiljde sig också åt i ålder och yrkesmässig erfarenhet. På de olika myndigheterna hade deltagarna arbetat på olika sätt i vissa frågor. Detta förde med sig att det uppstod diskussioner om vad som kunde anses vara det mest lämpliga sättet att arbeta på. Två av deltagarna säger så här:

”[…] vi jobbade på olika sätt och sedan kan man säga att det uppstod meningsskiljaktigheter om vad som är det bästa sättet och framförallt hur man ska jobba i centret.”

”Inte var vi överens jämt man måste ju få säga vad man tycker men det har inte varit några slagsmål. För att komma vidare har man fått ge och ta, och det har väl gått ganska bra.”

Ingen av deltagarna upplever att meningsskiljaktigheterna i delprojekten har varit något problem då de har kunnat diskutera sig fram till hur de ska göra.

Delprojektledarna har dock uppgett att diskussionerna i vissa fall kunde ha präglats av mer dynamik. Det har framkommit, under intervjuerna med delprojektledarna, att det föll sig naturligt att delprojektledarna förde anteckningar på gruppens arbete. Enligt delprojektledarna har dock detta stundtals varit stressigt och de har upplevt en känsla av splittring mellan deras roll som sekreterare och ledare för gruppen då de inte alltid har kunnat axla rollen som samtalsledare fullt ut.

Huvudprojektledarens betydelse

Samtliga delprojektledare anser att huvudprojektledaren har varit ett stort stöd under det stundtals stressiga delprojektarbetet och de har kunnat utbyta tankar och idéer med henne under arbetets gång. Även övriga deltagare anser att huvudprojektledaren har varit ett stort stöd i delprojektarbetet. Samtliga anställda anser att huvudprojektledaren har varit entusiastisk och flexibel vad gäller uppsatta delmål och arbetssätt.

Huvudprojektledaren har till största del utformat upplägget för förändringsarbetet och har lotsat deltagarna genom arbetet; hon har bland annat informerat deltagarna på dels stormöten i syfte att ge en helhetsbild för projektet i dess helhet, dels har hon delat ut skriftlig information om projektet till deltagarna. Dessutom lades information ut på intranätet och deltagarna informerades även om vissa saker via mail. Deltagarna uppger att de hade god insikt i de andra delprojekten tack vare detta. Att bli underrättade på det här sättet uppger flera av de anställda att de inte är vana vid. En av de uttrycker sig så här:

”Jag tycker att det har varit väldigt positivt och mycket tror jag beror på att vår projektledare är så bra faktiskt som håller oss ajour och informerar om den ena och det andra, det är man inte så bortskämd med”

Samtliga deltagare uppger att de har känt sig väl underrättade under förändringsarbetet och att de har fått största delen information öga mot öga med huvudprojektledaren. Två av deltagarna beskriver hur de fick information under förändringsprocessen:

”Det var huvudprojektledaren som informerade oss, som samlade oss och informerade oss hela tiden.”

”Det är väl att vi hela tiden har fått information genom huvudprojektledaren och det är ju alltid positivt när medarbetarna får känna att de är med hela vägen och att det inte bara bestäms.”

Under intervjuerna har vi även förstått att de anställda som började arbeta på servicecentret redan i augusti har upplevt det som en stor fördel att även huvudprojektledaren har arbetat på Servicecentret. Det har även skapat möjligheter till personliga och informella kontakter med huvudprojektledaren mellan mötena. En uppgift som huvudprojektledaren har haft under förändringsprocessen är att fungera som en länk mellan deltagarna och referens- samt styrgrupp. I styrgruppen medverkade de berörda Polismyndigheternas länspolismästare samt laboratoriechefen på SKL och representanter från facket och rikspolisstyrelsen. I referensgruppen satt de olika myndigheternas ekonomi- respektive personalchefer samt fackliga representanter. Det är styrgruppen som har haft den yttersta makten i beslutsfattandet medan referensgruppen endast fungerat som ett rekommendationsgivande organ. Huvudprojektledaren har under förändringsprocessen haft kontinuerlig kontakt med dessa högre beslutsnivåer. Hon har avrapporterat delprojektgruppernas arbete och i vissa fall har referens- samt styrgrupp haft synpunkter som har lett till att deltagarna har fått göra om vissa delar.

Till skillnad från det stöd som de anställda upplever att de har fått av huvudprojektledaren har vi kunnat urskilja att de upplever ett bristande stöd från ledningens sida. Detta kommer nästa avsnitt att behandla.

Projektets prioritet i organisationen

Under intervjuerna har det framkommit att det finns en uppfattning bland de anställda som arbetar kvar på myndigheterna att myndigheten borde, i större utsträckning, ha tagit vid där projektet slutade. Med detta menar de att de saknade en tydlig ansvarsfördelning och riktlinjer för hur de nya arbetsuppgifterna på myndigheten ska läggas upp och att ett allt för stort fokus riktades mot centret. En av personerna som arbetar kvar på myndigheten beskriver denna oklarhet så här:

”Nackdelen tycker jag är att man har glömt bort oss som är kvar; hur vi ska lägga upp de arbetsuppgifter som är kvar, vem som ska göra vad. Det tillkom ju en del nya arbetsuppgifter på myndigheten men det har mest flutit omkring, ingen som diskuterar hur det blir med dem, så det är en nackdel att det är så fokuserat vid det nya.”

De som arbetar på myndigheterna vill dock betona att de anser att uppdelningen av vilka arbetsuppgifter som ska ligga på centret respektive myndigheterna är tydlig. En annan nackdel vi tycker oss se är bristen på stöd och uppskattning av myndigheten för att de anställda arbetat med projektet. De anställda har exempelvis

inte uppmärksammats för att de, parallellt med sitt ordinarie arbete har arbetat med projektet och vi har även förstått att myndigheternas stöd i samband med de anställdas övergång till centret har varit bristfällig. Ett otydligt arbetsgivaransvar i samband med övergången har kunnat urskiljas och en upplevelse av att det var svårt som anställd att veta var man hörde hemma och vem som hade ansvaret.