Förbättringar yankeetillverkning

5. Analys/Resultat

5.4. Förbättringar yankeetillverkning

Den värdeskapande tiden på varje yankeecylinder är i dagsläget cirka 34 % av den totala cykeltiden. Övrig tid består av väntan, och fokus har även för yankeecylinderproduktionen varit att minimera denna väntan.

Produktionsflödet för yankeecylindrar kan delas in i 8 områden: Formning, torkning, montering, gjutning, avsvalning, rensning, kontroll samt glödgning.

Under värdeflödesanalysens genomförande har alla områden studerats och vissa kritiska moment kunnat identifieras: Formning, torkning, gjutning samt glödgning. Dessa fyra områden analyseras nedan och förbättringsförslagen som presenteras har sitt ursprung i 5S och de sju slöserierna.

5.4.1.Formning

För att underlätta den i dagsläget tidskrävande och fysiskt påfrestande formningen har fyra olika koncept för hur formningen skulle kunna utföras i framtiden utvärderats. Samtliga koncept bygger på användandet av en ny

64 cementmixer⁴⁵ som gjuteriet köpt in. Skillnaden mellan koncepten är på vilket sätt denna cementmixer kan implementeras.

Koncept 1 och 2 innebär att cementmixern byggs om till en mobil lösning.

Med hjälp av denna modifiering kan sedan cementmixern transporteras på räls mellan de olika groparna. Koncept 1 innebär att rälsen placeras till höger om groparna och koncept 2, som kan ses i figur 33, att rälsen placeras till vänster om groparna. Koncept 3 innebär att cementmixern lyfts med travers mellan de tre groparna och fästs på golvet med hjälp av fundament. (Koncept 3 illustreras i figur 34.) Koncept 4 innebär att cementmixern placeras stationärt på den plats där cementblandningen sker idag. Samtliga koncept kräver att sandmixern som idag står intill gjutgroparna ska monteras ned. Detta är inget problem då den ändå inte används i produktionen. Att montera ned sandmixern är i linje med det första steget i 5S som innebär att sortera (Dennis 2007: Melton 2005).

Figur 33 - Koncept 2. Här byggs den befintliga cementmixern om till en mobil lösning. Med hjälp av denna modifiering kan sedan mixern röra sig på räls mellan de olika groparna.

Figur 34 – Koncept 3. Det tredje konceptet innehåller en cementmixer som är stationär och fästs med hjälp av bultar i ett fundament i golvet. Cementmixern kan lyftas från ett fundament till ett annat med hjälp av travers.

45 En mixer som blandar cement, sand och vatten.

65 Gemensamt syfte för koncepten är att cementmixerns arm skall kunna placeras över samtliga gropar för att undvika att cementen måste transporteras med hjälp av travers ned i groparna. Den nya cementmixern skulle även innebära att operatörerna slipper bära de tunga cementsäckarna manuellt.

Detta skulle minimera onödiga rörelser vilket är en av de sju slöserierna. Att minimera rörelse är även en hälso- och säkerhetsfråga och kan kopplas ihop med hög kvalitet och hög arbetskvalitet (Hines & Rich 1997). Att operatörerna tvingas bära tunga cementsäckar samt att transportera den färdiga cementblandningen med hjälp av travers och bårar vid formningen kan ses som en felaktig process. Felaktiga processer är den femte orsaken till slöserier och kan bland annat leda till att kvalitetsnormen inte uppnås (Hines & Rich 1997 ; Bicheno 2006). I dagsläget formas cementformarna i etapper av 750 millimeter om dagen på grund av en kombination av glidformens utformning och det fysiskt krävande arbetet. Att glidformen endast flyttas uppåt en gång om dagen är en felaktig process. Om glidformen i framtiden automatiskt kan glida långsamt uppåt, samt att cementblandningen kan släppas ned direkt från den nya cementmixern i formen kan höjden som formas per dag öka. Detta förutsätter att skiftgången ändras från två- till treskift.

Utvärderingen rörande vilket av de fyra koncepten som är bäst lämpat att implementera på gjuteriet gjordes med hjälp av två utvärderingsmatriser.

Resultatet av utvärderingen visar att koncept 2 är bäst lämpat för gjuteriet.

Konceptmatrisen, beslutsmatrisen samt de bakomliggande resonemangen kan ses i bilaga 9.

5.4.2.Torkning

Under värdeflödesanalysens genomförande visade det sig att cykeltiden för torkning och skavning skulle kunna kortas ned om inte dessa processer utfördes parallellt med formningen av nästa yankeecylinder. Om fokus helt skulle läggas på att skava färdigt formarna direkt skulle blackningen kunna ske efter några dagar istället för efter tre veckor. Indirekt leder detta till att värme skulle kunna tillkopplas efter några dygn istället för efter tre veckor. Torktiden och väntetiden skulle alltså kunna minskas kraftigt. Väntan är en av de sju slöserierna som bör elimineras enligt (Bicheno 2006 ; Rother & Shoock 2001).

I dagsläget varierar tidpunkten för när fuktprovet tas. Riktlinjen att ta provet under den tredje veckan följs alltså inte. Det bör kontrolleras exakt när cementformarna brukar understiga fuktgränsen och standardiseras att

66 mätningen sker vid samma tidpunkt. Att standardisera är en av de fem slöserierna som fokus bör läggas på enligt Bicheno (2006) och Dennis (2007).

5.4.3.Gjutning

Ohno (1988) anser att överproduktion är en av de största orsakerna till slöseri.

Slöseri vid överproduktion innebär att det produceras för mycket, för tidigt eller för säkerhets skull (Melton 2005). Överproduktion bidrar även till andra former av slöserier. Material och kapital binds i mellanlager, de producerade komponenterna måste lagras, kräver lagringsyta, måste hanteras, kräver personal, utrustning, sortering och ombearbetning. (Bicheno 2006 ; Rother &

Shoock 2001). Yankeecylindrar gjuts inte bara efter kundorder. När ingen order finns gjuts yankeecylindrar med standarddimensioner. Dessa får sedan vänta på att bearbetas till en passande kundorder kommer in. I vissa fall kan yankeecylindrarna vänta upp till ett år innan en passande kundorder kommer in. Detta är ett typiskt exempel på överproduktion. Denna tillverkningsfilosofi skapar både onödig väntan och onödiga lager vilket binder kapital. För att kunna reducera överproduktion måste grundorsaken till att det förekommer slöserier elimineras vilket många misslyckas med (Bicheno 2006 ; Rother &

Shoock 2009). Anledningen till att yankeecylindrar gjuts trots att det inte finns någon order är att ledtiden är lång. Det skapar en konkurrensfördel att snabbt kunna bearbeta och sälja en yankeecylinder när en order kommer in. För att undvika överproduktion är det nödvändigt att ledtiden för yankeetillverkning kortas ned för att kunna svara snabbare på en kundorder.

Vid gjutning finns det ingen kommunikation mellan förarna av skänken och kranförarna. Gjuteriet bör pröva ut ett fungerande kommunikationssystem, förslagsvis använda hörselskydd med stöd för kommunikation. Att inte ha någon kommunikation mellan dessa kan ses som en felaktig process, vilket är den femte orsaken till slöserier (Hines & Rich 1997 ; Bicheno 2006).

5.4.4.Glödgning

Avspänningsglödgningen av yankeecylindrar har visat sig vara ett helt onödigt steg. Dock utförs glödgningen fortfarande då kundspecifikationen kräver detta. Avspänningsglödgningen är en icke värdeskapande process som helt bör elimineras i enlighet med Hines och Rich (1997) teorier om värdeflödesanalys.

67 5.5. Sammanfattning fallstudie

Med hjälp av en ny sandmixer och form till cylinderkärnorna är det möjligt att tillverka fem motorblock i veckan samtidigt som skiftgången minskar från treskift till tvåskift. Dessa investeringar innebär även att ett kontinuerligt flöde kan upprätthållas utifrån ett specificerat arbetsschema. Dessutom bör flasktillverkningen och rensningen effektiviseras med fokus på 5S och de sju slöserierna. Genom att förändra processerna utifrån ett leanperspektiv kommer förhoppningsvis kvaliteten på produkterna öka, produktiviteten förbättras och arbetsmiljön för operatörerna bli bättre.

Gällande yankeetillverkningen bör det första momentet vara att minimera torktiderna. En enkel åtgärd som att tillsätta värmeslangar direkt efter formningen av cementformningen är färdig skulle kunna minska torktiden drastiskt. Dessutom bör den nya cementmixern implementeras vid yankeetillverkningen. Denna åtgärd skulle inte bara innebära att formningsprocessen effektiviseras, utan framförallt skulle det underlätta för operatörernas i dagsläget slitsamma arbete. Dessutom bör det onödiga glödgningssteget tas bort då det i dagsläget innebär en hel veckas onödigt arbete.

Att implementera lean för alltså med sig en stor förbättringspotential för både yankee- och motorblockstillverkningen.

6. Slutsats

Här presenteras de slutsatser som i korthet kan sammanfatta det som har framkommit under arbetets gång, speciellt under analysfasen. En återknytning görs först till de forskningsresultat vi funnit mest relevanta, därefter görs en återknytning till studiens syfte och frågeställningar.

6.1. Resultat i relation till tidigare forskning

Hines et al. (2004) diskuterar om lean är det bästa verktyget att använda för att hantera variationer och turbulens, eller om det finns bättre sätt för företag inom sektorer med HVLV att hantera detta. Då vi i vårt examensarbete enbart har fokuserat på lean kan vi inte svara på om det finns något bättre sätt att hantera variationer och turbulens. Däremot kan vi slå fast att lean är ett användbart verktyg för att hantera dessa företeelser.

Jina et al. (1997) har identifierat tre faktorer som försvårar leanimplementering inom industrier med HVLV. Den första faktorn är att ett HVLV-företag upplever mer turbulens än ett typiskt lean-tillverkningsföretag. Den andra faktorn är att HVLV-företag påverkas starkare av turbulens än företag som karaktäriseras av höga volymer och låg variation. Dessa resonemang kan vi bekräfta efter fallstudiernas genomförande. Turbulensen har varit kraftig på grund av de låga volymerna och den stora variationen i fallstudiernas processer. På grund av detta har det varit svårt att genomföra en värdeflödesanalys utan att göra många förenklingar och antaganden.

Motorblockstillverkningens processer är mindre turbulenta än yankeetillverkningens processer till följd av att variationen är lägre och volymen är högre för motorblockstillverkningen. Eftersom yankeetillverkningen är mer turbulent gick det inte att skapa en komplett värdeflödesanalys för dessa processer. Den tredje faktorn som Jina et al.

(1997) identifierat är att det inte finns någon tydlig definition av vad HVLV innebär. I och med att det inte finns någon tydlig definition är det svårt att skapa en generell leanimplementeringsmetod för denna typ av företag. Jina et al.´s (1997) resonemang stämmer delvis in på resultatet från de fallstudier vi utfört på Valmet AB. Det är tydligt att värdeflödesanalysen måste anpassas specifikt efter den miljö och de processer som värdeflödesanalysen skall utföras på. Givet anpassningen anser vi att en värdeflödesanalys alltid är en bra utgångspunkt då företag vill implementera lean. Värdeflödesanalysen möjliggör att identifiera vilka processer som är värdeskapande respektive inte

69 värdeskapande, vilket är en bra utgångspunkt för att kunna applicera lean (Olhager 2013).

Braglia et al. (2006) menar att företag med HVLV-produktion består av många olika värdeflöden och att dessa är svåra att kartlägga och följa med hjälp av värdeflödesanalys. Våra fallstudier visar mycket riktigt att ju högre variationen är och ju lägre volymen är, desto svårare är det att genomföra en värdeflödesanalys. Dock är det möjligt att kartlägga ett nuvarande tillstånd av produktionsflödet med hjälp av värdeflödesanalys oavsett variation och volym, förutsatt att vissa antaganden och förenklingar görs.

Slomp et al. (2009) visar genom en fallstudie på ett företaget som tillverkar varierande ledningskomponenter att lean kan tillämpas på företag med HVLV.

Vi menar att våra fallstudier på Valmet AB stärker deras resultat. Att direkt precisera ett exakt flöde har dock visat sig vara svårt innan en första förbättringsiteration är genomförd. De förbättringsförslag som först uppkommit utifrån värdeflödesanalysen på Valmet AB, är framför allt att få bort processer som snabbt identifieras som onödiga, samt att förbättra tidskrävande processer.

6.2. Återknytning till syfte och forskningsfrågor

Trots framgångsrika leantillämpningar inom vissa industrier har leankonceptet fått begränsad tillämplighet inom HVLV-företag. Med bakgrund av detta har syftet med examensarbetet varit att belysa möjligheten att applicera lean på HVLV-företag med hjälp av följande frågeställningar:

 Vilka problem kan uppstå vid införandet av lean för HVLV-företag?

 Hur kan värdeflödesanalys användas för att implementera lean på HVLV-företag?

 Vilka förbättringar och ekonomiska fördelar kan en värdeflödesanalys leda till för HVLV-företag?

Efter examensarbetets genomförande kan vi konstatera att(1)lean är applicerbart på HVLV-företagvilket Slomp et al. (2009) visar. Det är dock viktigt att vara medveten om att problem kan uppstå vid införandet. Jina et al. (1997) poängterar att HVLV-företag ofta är turbulenta vilket försvårar leanimplementering, samt(2) att leanverktyget måste anpassas efter varje specifikt falldå det inte finns någon tydlig definition av vad HVLV innebär. Vår slutsats är(3) att ju högre variation och lägre volym desto svårare är det att implementera lean.

Problemet är att ju högre variationen är, desto svårare är det att kartlägga processerna och på så sätt identifiera slöserier vilket även Braglia et al. (2006)

70 påvisar. Även om det inte alltid går att genomföra en komplett(4) värdeflödesanalys är det en bra utgångspunkt för att implementera lean.Värdeflödesanalyser kan användas till att uppskatta ett nuvarande tillstånd, vilket är nödvändigt för att sedan kunna presentera förbättringar utifrån ett leanperspektiv. Värdeflödesanalys kan således leda till ekonomiska fördelar till följd av att processerna blir effektivare. Exempelvis(5)ökar produktivitetenoch tillverkningsgraden då(6)flaskhalsar elimineras. Dock leder HVLV-produktion till att förenklingar och antaganden måste göras. I takt med att variationen ökar och volymen minskar måste andelen förenklingar och antaganden öka.

Om för många förenklingar och antaganden görs kommer inte värdeflödesanalysen stämma överens med verkligheten. Hines et al. (2004) diskuterar dock om lean är det bästa verktyget att använda för att hantera variationer och turbulens, eller om det finns bättre sätt för företag inom sektorer med HVLV. Trots de problem som uppstår när lean ska implementeras på HVLV-företag anser vi att lean är ett bra verktyg för att hantera variationer och turbulens. Med hjälp av värdeflödesanalys kan(7) värdeskapande processer elimineras samt de värdeskapande och nödvändiga men icke-värdeskapande processerna effektiviseras.Detta gör att variationer och turbulensen i produktionen minskar.

7. Avslutande diskussion

I det här kapitlet presenteras en diskussion kring examensarbetets validitet och reliabilitet.

Vi ger en tillbakablick på arbetet, dess styrkor och svagheter. Diskussionen utmynnar i förslag till framtida forskning.

7.1. Validitet och reliabilitet

För att uppnå trovärdiga resultat i ett arbete baserat på fallstudier är det viktigt att vara medveten om de problem som en fallstudie kan innebära. I fallstudier, jämfört med naturvetenskapliga experiment, är det ofta svårt att utföra kontrollerade observationer, härleda kontrollerade slutsatser, möjliggöra reproducerbarhet samt möjliggöra generaliserbarhet. Detta har att göra med att de flesta fallstudier baseras på kvalitativ datainsamling och att mycket av den insamlade informationen bygger på subjektivitet. Insamlad data vid fallstudier kan också vara svåra att dubbelkolla vilket gör att den kan vara selektiv, partisk, personlig och subjektiv. Genom att vara medveten om dessa problem innan fallstudierna påbörjas är det möjligt att öka studiens trovärdighet (Lee 1989 ; Cohen et al. 2000).

Reproducerbarhet och generaliserbarheten av vårt examensarbete är relativt låg då vi baserat arbetet på två specifika produktionslinjer inom gjuteriet på Valmet AB. Dock har observationerna varit så pass kontrollerade att resultaten bör kunna användas av företag med liknande processer. Det är svårt att veta om förbättringsförslagen är fullt applicerbara i praktiken, däremot kan vårt examensarbete ses som en första iteration av en förbättringsprocess. Därför är det viktigt att kontinuerligt jobba vidare med förbättringsprocessen.

Förbättringsförslagen är inte ett slutgiltigt stadie utan snarare ett steg i rätt riktning.

En hög grad av validitet och reliabilitet ger inte bara en hög trovärdighet till insamlad data, utan framförallt ger den en hög trovärdighet till de organisationer som vill applicera undersökta teorier (Riege 2003). Reliabilitet mäter om undersökningen är pålitlig, om den går att upprepa och om den då kan ge samma resultat. Validitet handlar om ifall undersökningen mäter det som verkligen är meningen att mäta (Eliasson 2010). Inom kvalitativ forskning kan validitet och reliabilitet te sig något annorlunda jämfört med kvantitativ forskning. Inom kvalitativ forskning kan validitet och reliabilitet mätas med hjälp av fyra mekanismer: trovärdighet, överförbarhet, tillförlitlighet och bekräftelsebarhet (Lincoln & Guba 1985). Att hålla en hög trovärdighet, överförbarhet,

72 tillförlitlighet och bekräftelsebarhet har varit väldigt viktigt för oss då vi vill att framtida forskning skall kunna baseras på våra resultat, samt att Valmet AB och företag med liknande processer ska kunna använda vårt examensarbete i sin verksamhet. För att hålla en hög nivå har vi valt att väva in de fyra mekanismerna i varje steg av fallstudierna genom att identifiera och korrigera fel innan de byggs in i våra mätningar och undergräver analysen. Exempel på att en hög reliabilitet och validitet säkerställts är vid genomförandet av intervjuer och observationer då båda författarna till examensarbetet deltagit.

Detta har varit en fördel för reliabiliteten och validiteten då vi i efterhand kunnat identifiera osäkerheter när vi jämfört våra anteckningar. Genom att ställa samma frågor igen till intervjuobjekten eller observera situationen på nytt har osäkerheten blivit eliminerad.

Trots att mätningarna har utförts flera gånger på motorblockstillverkningen har tiderna varierat kraftigt. Därför kan det förekomma felaktigheter i värdeflödesanalysen som påverkar examensarbetets reliabilitet. För att korrigera denna felkälla skulle fler mätningar behövas. Dock har detta inte varit möjligt att utföra på grund av examensarbetets tidsbegränsning. All arbetstid antas vara värdeskapande tid i värdeflödesanalysen trots att delar av arbetstiden inte är värdeskapande vilket påverkar validiteten på examensarbetet. Exempelvis går en del av arbetstiden åt att hämta verktyg och materiel från lager vilket kan ses som nödvändig men icke värdeskapande tid.

Detta antagande har dock inte påverkat värdeflödesanalysen nämnvärt då det är en försumbar del av den totala cykeltiden. Torktiden har också antagits vara värdeskapande i värdeflödesanalysen trots att vi definierat den som nödvändig men icke värdeskapande i analysen. Förslaget att torka cementformarna till yankeecylindrarna snabbare skulle därför innebära att cykeltiden och den värdeskapande tiden minskar.

Kvalitativ forskning är iterativ vilket innebär att en kvalitativ forskare rör sig fram och tillbaka mellan design och implementering för att säkerställa kongruens mellan frågeställning, litteratur, datainsamling och analys. Data kontrolleras systematiskt, fokus bibehålls och passformen av data och det begreppsmässiga arbetet med analys och tolkning övervakas och bekräftas kontinuerligt (Morse et al. 2003). All data som samlats in under fallstudierna har kontrollerats kontinuerligt. Observationer i form av mätningar har presenterats för våra handledare samt operatörer inom gjuteriet för att kunna bekräfta eller dementera de insamlade mätningarna. Intervjuer har också skett kontinuerligt med operatörer och tjänstemän för att vi ska kunna skapa en

73 djupare förståelse av den insamlade data. Det faktum att fallstudierna och datainsamlingen bygger på ett flertal intervjuer med anställda på Valmet AB kan ses som både en styrka och en källa till osäkerhet. Den stärker fallstudierna, då jämförandet av uttalanden och mätningar är ett sätt att triangulera (Campbell & Fiske 1959; Silverman 2006; Ghauri och Grönhaug;

2005). När intervju-versionerna går isär med de insamlade mätningarna, finns det en risk för missförstånd, övertolkning och att fel beslut tas.

Verifieringsstrategier hjälper forskaren att identifiera när man ska fortsätta, avbryta eller ändra forskningsprocessen för att uppnå trovärdighet, överförbarhet, tillförlitlighet och bekräftelsebarhet och på så sätt säkerställa stringens (Morse et al. 2003). För att förankra empiri, samt säkerställa att de förbättringsförslag presenterats är i linje med vad Valmet AB önskar, har kontinuerliga avstämningsmöten hållits med vår handledare Ola Jonsson och gjuterichefen Rolf Jonsson. Dessutom har kontinuerliga avstämningsmöten hållits med våra handledare från universitetet, Per Norling och Leo De Vin, för att säkerställa att examensarbetets struktur och innehåll är akademiskt korrekt. Vid intervjuer har en del intervjuobjekt fått ta del av intervjun efteråt för att kontrollera om vi har uppfattat situationen rätt. Då intervjuobjekten har kontrollerat intervjuerna i efterhand har de vid ett flertal tillfällen kommit med förtydliganden, rättelser eller ytterligare information vilket givit oss möjligheten att verifiera att informationen är korrekt. Dock har inte denna chans kunnat ges till alla då vi har genomfört hundratals mindre intervjuer och vårt examensarbete har en tidsbegränsning. För att undvika subjektiva uppfattningar av situationer, har vi till en början skapat oss en varsin

In document Leans applicerbarhet på företag där produktionen karaktäriseras av hög variation och låg volym: En fallstudie på Valmet AB (Page 65-112)