Förekomst av alternativa styrmetoder i Handelsbanken

Vi har inte lyckats hitta tillräckligt stora samband mellan de alternativa sätten till budget och det som Handelsbanken bedriver idag för att säga att de använder sig av dessa. De två alternativa sätten vi presenterade i teorin var rullande prognoser och balanced score card. Rullande prognoser använder sig Handelsbanken inte av, som tidigare nämnts i uppsatsen har även Wallander kritiserat dessa.

Handelsbankens sätt att arbeta har däremot vissa likheter med balanserat styrkort. Kundperspektivet som beskrivs i teorin återfinns även i Handelsbankens sätt att arbeta. Handelsbanken utgår från kunden i sin modell Hjulet och för att få information om vad kunderna tycker måste detta undersökas. Inslag av processperspektivet finns också i Handelsbankens sätt att arbeta. Eftersom de utgår från kunden måste de även koncentrera sig på hur och vad det ska göra för att tillfredställa kunderna.

En form av utvecklings- och lärandeperspektiv som innebär att företagen ska skapa långsiktig tillväxt istället för att fokusera kortsiktigt återfinns i Handelsbanken. Det faktum att kontorscheferna utvärderas, som tidigare nämnts genom att K/I-talet jämförs med de övriga kontoren kan enligt oss skapa ett visst kortsiktigt tänkande och motsäger därmed det som sägs

30 i utvecklings- och lärandeperspektivet enligt teorin om balanserade styrkort. Investerar en kontorschef för att ge långsiktig lönsamhet återspeglas detta till en början negativt i form av högre K/I-tal. En risk finns följaktligen att det kan bli kortsiktigt tänkande inom Handelsbanken och att långsiktig lönsamhet åsidosätts.

31

6 Slutsatser

Syftet med detta arbete är att undersöka vilka skillnader det finns mellan Handelsbankens sätt att styra sin verksamhet och de teorier som finns på området. Vi tänkte även försöka ta reda på vilket sätt de styr sin verksamhet istället och hur uppföljningen görs.

Syftena i teorin återfinns i Handelsbankens sätt att arbeta på olika sätt och med varierande grad. Handelsbanken har flexibilitet och handlingskraft som deviser och försöker ge dessa en betydande roll som inte skulle vara lika stor om de använde sig av budget.

Vi anser att budgetlös styrning inte alltid är så bra som Handelsbanken ibland vill beskriva det. Enligt dem finns inga fördelar med budget utan de uppnås istället genom att avskaffa budgeten. Om en organisation använder sig av budget är den låst och gör de inte det är den flexibel och har större handlingskraft. Dock är Handelsbanken mer flexibel och har större möjlighet att agera eftersom de inte låser sig till någon budget. Men det är inget som säger att det inte istället går att utveckla sitt budgettänkande och därmed också få en mer flexibel och mer föränderlig organisation. Ibland kan det kännas som att de positiva aspekterna med att inte ha någon budget lyfts fram och de negativa effekterna med att ha budget förstärks för att motivera sin egen situation.

Handelsbanken måste dock göra något bättre än andra genom deras sätt att styra sin verksamhet eftersom de har uppnått sitt mål att ha högre räntabilitet än konkurrenterna 36 år i följd. Det är väldigt svårt om inte rent av omöjligt att dra några slutsatser om hur stor del av detta som den budgetlösa styrningen har men det är den mest markanta skillnaden storbankerna emellan.

En annan stor skillnad är att Handelsbanken är mer decentraliserat och kontoren har större handlingsfrihet än vad de skulle ha om de använde sig av den traditionella budgeten. Det som Handelsbanken använder sig av istället för budget är inte helt lätt att utläsa och sätta etikett på. Vi anser att Handelsbanken inte använder sig av någon specifik befintlig teoretisk modell för att styra sin verksamhet. Vi hittade däremot vissa likheter till det balanserade styrkortet men inte tillräckligt stora för att kunna påstå att de använder sig av det. Det brast främst på det finansiella perspektivet och utvecklings- och lärandeperspektivet. Istället används

32 Handelsbankens egen modell hjulet för verksamhetsstyrning när de ska planera framtiden. Uppföljningen sker individuellt för de anställda samt med K/I-tal de olika kontoren emellan. Följaktligen ligger alltså budgetens mest centrala delar, planering och uppföljning kvar hos Handelsbanken men det sker på ett annat sätt jämfört med hur budgetarbete genomförs. Det kan således tyckas att Handelsbanken visst använder budget men vi tycker att det är att dra slutsatsen längre än vad som är möjligt för stunden och nöjer oss med att konstatera att vissa delar återfinns.

En viktig sak som blir ganska tydlig vid användandet av budget är utvärdering. Det är lätt att se var verksamheten brast och att undersöka de bakomliggande orsakerna torde då vara enklare. Handelsbankens K/I-tal fokuserar inte på tidsaspekten utan fokus läggs istället på att jämföra hur de olika kontoren går mot varandra. Enligt oss är detta inte optimalt eftersom det skapar möjlighet att skylla ifrån sig genom att försöka flytta fokus till någon som går ännu sämre istället för att ta tag i problemet. En följd av detta blir som litteraturen också tar upp huruvida det görs några investeringar för att nå en långsiktig och nödvändig lönsamhet. Blir ett kontor pressat på grund av sitt dåliga K/I-tal torde inte benägenheten att göra långsiktiga investeringar öka utan tvärtom minska och istället öka förekomsten av så kallade Quick-fixes, som i regel är skadligt för företaget på sikt. Avvägningen mellan kort- eller långsiktig tillväxt är inget unikt som avgörs beroende på om budget används eller ej. Det är något som alla företag måste ta hänsyn till oavsett styrmetod och därför är det svårt att dra någon slutsats om hur budget påverkar det.

En aspekt som bör belysas är att bankbranschen i stort ses som en relativt stabil marknad och borde därför vara lättare att förutspå framtiden för. Företag i andra branscher som möter en omvärld som inte är sig lik från en dag till en annan borde teoretiskt sett ha svårare att förutspå framtiden. Trots detta har Handelsbanken ansett att nackdelarna är större än fördelarna med budgeten.

En tanke som slår oss efter att ha studerat Handelsbanken är att det verkligen kräver sin man eller kvinna för att styra ett kontor. Som chef finns ständigt pressen ovanifrån, att prestera, för risken att ersättas av någon annan som har andra idéer är alltid närvarande. Att dessa människor är drivna och målmedvetna till naturen är också något som märks vid samtal med dem. Huruvida dessa personer skulle vara effektiva i ett företag som använder budget är omöjligt att säga men de skulle troligen vara värdefulla för många organisationer.

33 Anledningen till att de arbetar inom Handelsbanken kan vara att de inte trivdes med att arbeta med budget, därför är de väldigt negativa till budget och det är viktigt att inse detta för att få en nyanserad bild.

En nackdel Handelsbanken såg och ville undvika med budget som styrmetod är att budgetarbete är tidskrävande. Det går inte att säga emot den synpunkten utan frågan blir istället om sättet de valt är mer tidseffektivt. Handelsbankens styrmodell omfattar en noggrann uppföljning på kontorsnivå med K/I-tal och även på individnivå. Tiden de sparar i upprättandet av en budget lägger de enligt vår mening istället på uppföljning av individens egna mål. Om de nått målet med att spara tid är därför svårt att dra någon slutsats om.

För att försöka avgöra om budget verkligen är ett förlegat begrepp som är dåligt för alla företag måste en mycket mer omfattande undersökning än den här rapporten göras. Klart är att Handelsbanken har varit väldigt framgångsrika genom åren men om det är beroende på avsaknad av budget är svårt och säga. Vi anser att vissa av de saker Handelsbanken hoppades vinna genom att avskaffa budget har erhållits, andra inte, vilket gör det omöjligt att säga att det ena är bättre än det andra.