Budgeten i ett företag kan fungera som en målformulering på ett tydligt sätt där man jämför det faktiska utfallet mot de uppställda budgetmålen. I den budgetlösa modellen menar Wallander (1995) samt Hope och Fraser (2003) att relativa mål skall användas. I Handelsbankens fall handlar det om olika nyckeltal och med en målsättning att prestera bättre än konkurrenterna. Ferruform gör en benchmarking för att se var en viss produkt är mest lönsam att tilverka. SSAB jämför sig med trenden som också är ett relativt mått. Samtliga företag har frångått den tunga budgetprocessen som de gjorde varje år. Det är bara Handelsbanken som helt och hållet har frångått allt som heter budget eller prognoser. Handelsbanken och SSAB använder sig av en verksamhetsplan där de gör planer för vad som skall hända kommande år. De gör även aktivitetsplaner där viktiga planerade händelser läggs in. Tre av fem företag gör prognoser istället för att budgetera. Flera av aktörerna menar att de fortfarande gör en budget fast en mindre sådan och fler gånger per år. De anser att de får en mer aktuell bild av företagets ställning och detta stämmer överens med Hope och Frasers (2003) teori. Forskarna menar att prognoser ska användas för att dessa uppdateras kontinuerligt efter de senaste ekonomiska bedömningarna om framtiden samt att informationen om marknadens skiftningar alltid är aktualiserad.
Enligt Lindwall (2001) skall prognoserna göras för en viss tidsperiod som exempelvis ett kvartal. Lindvall (2001) menar att den största skillnaden mellan en budget och en prognos är att prognosen inte har någon fastliggande tidsperiod. Kvartalsmodellen resulterar i fyra uppföljningar under året som ger ny information. Informationen talar om hur det går för verksamheten och om de är på väg åt rätt håll (ibid). Samordningen inom företagen så att alla enheter jobbar i takt och mot samma mål sker på olika sätt. Handelsbanken använder aktivitetsplaner. Ahlsell har en naturlig dialog med de anställda hela tiden. Ferruform, Ahlsell och LKAB jämför utfall med prognos, men LKAB anser att i vissa fall hade det varit bättre att använda styrparametrar. Uppföljningar görs varje månad och även kvartalsvis och detta tillvägagångssätt ligger i linje med det Lindvall (2001) förespråkar. Användandet av prognoser i stället för en budget förespråkas även av Wallander (1995) som ett led i att överge budgetstyrningen. Hope och Fraser (2003) menar att resurserna skall användas efter dess värdeskapande. Alla företag förutom SSAB har en behovsrelaterad fördelning av resurserna. SSAB fördelar resurserna beroende på vilken produkt som ger det högsta täckningsbidraget. Handelsbanken ger utbildningar till den personal som har svårt att förmedla olika tjänster till sina kunder på grund av bristande kunskap inom området. LKAB fördelar
AVSLUTANDE DISKUSSION OCH FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING
enhet får kosta högst x kronor, det får kosta vad det kostar och så anpassar de sig. Ax et
al (2002) samt Lagerstedt och Tjärneld (1991) menar att ett av budgetens syften är
resursfördelning. Resursfördelningen i företagen fungerar bra trots att budget inte används. LKAB har dock funderingar om att åter börja med investeringsbudget, detta på grund av de höga kostnader som företagets investeringar uppgår till samt för att få en mer långsiktig bild över kommande investeringsbehov. Om detta handlar om en långsiktig investeringsplan eller att till viss del återuppta budgeten är osäkert.
Wallander (1995) menar att den viktiga uppgiften för företagsledningen är att bestämma vilket informationsbehov som finns inom företaget. Denna information skall användas för att utvärdera det som händer och ligga till grund för de informationssystem som behövs i ett företag. Systemet är till för att ge medarbetarna möjlighet att känna engagemang i verksamheten (ibid). För att få de anställdas förväntningar på framtiden och vad de har för synpunkter på verksamheten har Ahlsell, Ferruform och SSAB personalmöten. Handelsbanken har enskilda medarbetarsamtal och LKAB har ett system som kallas för ORM, som kan liknas vid ett styrelsemöte fast mindre. Ingen av aktörerna har framfört några problem med bristande kommunikation beroende på att budget inte används. Aktörernas uppfattningar går inte i linje med Ax et al (2002) samt Lagerstedt och Tjärneld (1991) som menar att ett av budgetens syften är att underlätta kommunikationen inom företaget. Kommunikationen i de studerade företagen sker på ett mer naturligt sätt utan budgetfokusering.
För att företaget skall kunna förmedla vad som är viktigt att uppnå för verksamhetens framgång har Handelsbanken kundens behov i fokus, men även aktivitetsmål som beskriver vilka aktiviteter som är viktiga för att företaget skall nå en bra lönsamhet. Ahlsell, LKAB, Ferruform och SSAB har målstyrning där de sätter upp olika mål för de olika enheterna. På Ahlsell har alla ett gemensamt ansvar för kunden där säljaren är direkt ansvarig, men även indirekt den som packar varorna, levererar och fakturerar. LKAB har en affärsplan, en strategisk plan som skall visa var företaget vill befinna sig om x år och vilka åtgärder som krävs för att nå dit. Ferruform och SSAB har en verksamhetsplan men på en mer övergripande nivå. Dessa olika sätt att förmedla vad som är viktiga faktorer för att nå framgång på stämmer med Hope och Frasers (2003) teori om att skapa orsak verkan relationer inom företaget.
Både Wallander (1995) och Hope och Fraser (2003) menar att man skall basera belöningar på hur väl företaget och enheterna har lyckats i förhållande till konkurrenterna, inte på personliga mål. Handelsbanken har individuella löner med löneförhandlingar varje år och de övriga företagen har kollektiva löneavtal. Alla hade resultatbaserad bonus förutom Ahlsell som inte hade någon alls. Om de undersökta aktörerna baserar belöningar enligt Hope och Fraser (2003) uppfattning är osäkert. Den uppfattning vi fick vid intervjuerna är att utvärdering snarare sker mot föregående år än mot konkurrenter utom i Handelsbankens fall, där banken jämförs i förhållande till konkurrenterna. Wallander (1995) menar dock att det är möjligt att jämföra olika enheter inom företaget med varandra samt jämföra med tidigare prestationer. Ansvariga i de undersökta företagen får vara med och påverka målformuleringen genom att delta i upprättandet av prognoser och aktivitetsmål. Wallander (1995) samt Hope och Fraser (2003) framhåller detta deltagande som en viktig del i motivationen hos ansvariga att uppnå de uppsatta målen.
AVSLUTANDE DISKUSSION OCH FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING