Förklaring till organisationsförändringens problem

Skapa förståelse för förändringens nödvändighet

Resultatet av vissa av våra enkätfrågor kan tolkas som att det finns ett mindre kvarvarande motstånd mot flerbefälssystemet som allmänt koncept, men att det generellt inte finns en längtan tillbaka till det gamla. Det verkar som om det mer är i frågan om hur Försvarsmakten i detalj har valt att omfördela arbetsuppgifter och roller som problemen finns. Det är när organisationsförändringen väl fått en reell påverkan på verksamheten som det mätbara motståndet uppstår. De mycket starka uppfattningarna som officerskåren ger uttryck för i vår enkät stödjer argument för att förståelse för förändringens nödvändighet saknas i armén.

På frågan “Skulle vi behållit enbefälssystemet (NBO)?” svarar 29,4% av respondenterna ja.

59,7% svarar nej och tycker då att flerbefälssystemets införande i någon mening varit positivt.

OP-officerare och nyutbildade specialistofficerare svarar i mindre grad ja och har fler utan åsikt i frågan vilket kan tolkas att den nyare generationen inte riktigt kan förhålla sig till enbefälssystemet ur retroperspektiv. Man skulle med denna information kunna tolka det som att förändringens nödvändighet varit förankrad i någon mån, men när själva detaljerna i omorganisationen konkretiseras framträder en annan bild. Intressant är att tongivande chefer på lägre nivå, studiens bataljons- och kompanichefer svarar 48,6% ja och 45,7% nej. Dessa chefsbefattningar är de som till stor del hanterat effekterna av införandet och är också viktiga för genomdrivandet av reformen.

Den största diskrepans vi hittat handlar om vad officerare skall genomföra tidigt i karriären.

En av de bärande delarna med trebefälssystemet är att officeren skall spendera kortare tid på lägre nivåer. Det förefaller som om mycket starka uppfattningar inom hela yrkesofficerskåren går emot flera av de förändringar som Försvarsmakten har genomfört och kommer genomdriva. Vid tolkning av fritextfrågan “Försvarsmaktens avsikt är att officerare skall spendera avsevärt kortare tid på lägre taktisk nivå (pluton och kompani) än förr. Vad anser du om detta?” kan vi konstatera att en majoritet, 64,2%, är tydligt negativa och 19,9% är ej tydliga eller resonerande. Blott 15,8% är positiva. OP-officerare är lite mer positiva som grupp men det är fortfarande bara ca 25%. En respondent förtydligar problematiken många framhäver:

Förödande för systemet. Arméns nya ril (riktlinjer vår.anm) för yrkesprofession för officerare och specialister menar att även en officer bör ha djupa kunskaper om förbandet och dess mtrl. Det går (får vår.anm) man inte genom att segla igenom systemet.⁷⁸ - Bataljonschef och överstelöjtnant

Det förefaller inte heller finnas någon förståelse för Försvarsmaktens uppfattning om vilka befattningar en officer skall besätta tidigt i karriären. Som svar på påståendet “En fänrik bör bli plutonchef som förstabefattning” svarade enbart 3,0% “Stämmer helt” och en majoritet på

65,5% “Stämmer inte alls”. Det finns en liten skillnad om man ser på OP-officerare där en liten förskjutning i åsikt kan skönjas där 7,8% tycker det stämmer helt. Dock är det fortfarande bland OP-officerare en majoritet som inte tycker det är en god idé, trots att de skulle tjäna rent karriärmässigt på det. Vad är då lämplig förstabefattning enligt yrkesofficerskåren? Det verkar som om kollektivet vill att nyutnämnda fänrikar skall gå samma väg som innan flerbefälssystemet. En kvalificerad majoritet tycker att påståendet att

“en fänrik bör vara instruktör innan denne blir plutonchef” stämmer helt eller till stor del.

78 Respondent 2018-04-19 18.40.51

Även OP-officerare är av samma uppfattning. Instruktörsrollen är något som Försvarsmakten mycket tydlig avser skall vara vikt åt specialistofficerarna.

Det finns argument för att förändringen saknar förankring även hos högre chefer i Försvarsmakten. Trots den tydliga ordern 2012⁷⁹ om att samtliga OP-officerare skulle besätta plutonchefsbefattning från 1 januari 2013, så genomförde flertalet regementschefer omedelbara arbetsledningsbeslut för att korrigera vad de uppfattade som orimligheter. Det var frågan om att på många plutoner så blev kaptener ställföreträdare till fänrikar.⁸⁰

Att de tydliga uppfattningarna om vilka uppgifter officerarna skall ha och hur kompetenser skall formas är kopplat till att det är ett kärnområde för den militära professionen. Radikala förändringar i ett kärnområde skapar enligt Buchanan och Boddy en grogrund för konflikter, motstånd och misslyckande, en teori vilket vårt resultat stödjer, framför allt i form av motstånd mot de delar av reformen som berör dessa kärnområden. Kotter anser att 75% av ledningen i en organisation måste var övertygade om att det är omöjligt att fortsätta som tidigare för att steg ett skall vara tillfyllest. De från Försvarsmaktens avsikt starkt avvikande uppfattningarna om hur officerens tidiga karriär bör se ut är ett uttryck för att Försvarsmakten inte har övertygat organisationen om förändringens nödvändighet. Försvarsmaktens nuvarande och kommande problem med organisationsförändringen kan förklaras med detta sett utifrån Kotters teori. En av respondenterna skriver:

Man skulle självfallet ha haft en MYCKET tydligare anledning till och tydligare inriktning med att införa det innan man gjorde det. Att man nu håller på att lappa och laga efter mer än 10 år är inte förtroendeingivande. ⁸¹ -Kapten i bataljonsstab

Sätta ihop en styrande koalition

Försvarsmaktens införande av flerbefälssystemet har genomförts stegvis,⁸² vilket har medfört att det funnits flera styrande koalitioner i form av arbetsgrupper. Dessa har avgränsats till respektive kategori med tex Ag OR⁸³ som sattes upp 2008 och hanterade specialistofficerarnas nya roll men ej gruppbefälen, namnet till trots. Först 2015 skapades en arbetsgrupp för hela flerbefälssystemet, med delar ur före detta arbetsgrupper som deltagare

79 Angående införandet FM Org 13: Försvarsmakten HKV 02 300.59802, Försvarsmaktens direktiv för omstruktureringsarbetet under 2012, omarbetad utg 1, Stockholm: Försvarsmakten, 2012

80 Försvarsmaktens officiella youtubekanal;https://www.youtube.com/watch?v=KKIUcnymP9k (Hämtad 20180503)

81 Respondent 2018-04-24 20.33.26.

82 Försvarsmakten, FM 2016-25889:1, Personaldirektörens beslut om flerbefälssystemet. Stockholm: Försvarsmakten, 2018.

83 Arbetsgrupp Other Ranks, (dvs specialistofficerare).

som leddes av HKV LEDS PERS Plan⁸⁴. Införandet i detalj, med personalomplaceringar och dylikt har sedan dess skett i Försvarsmaktens ordinarie orderkedja. Tolkat enligt Kotters teori fanns inledningsvis inte endast en utan flera styrande koalitioner i ordinarie befälskedja. Det fanns ej heller någon stark ledargestalt utanför ordinarie befälskedja. Vår tolkning är att det är tveksamt om någon av de koalitionerna som haft ansvar för de olika införandena haft tillräcklig styrka och kraft att lyckas.

Formulera vision och strategi

Försvarsmakten har på senare tid erkänt avsaknad av en sammanhållen vision för flerbefälssystemet⁸⁵, bland annat framhölls oklarheter angående specialistofficerarnas karriärer och att organisationen var delvis inkonsekvent uppbyggd⁸⁶. Först 2015 beslutade C LEDS att sätta upp ett projekt för att reda ut oklarheter i hela flerbefälssystemet. Oklarheterna styrks av en respondent som skriver:

Jag upplever att det har tagit väldigt lång tid att definiera vad man ska ha de olika befälsskikten till. Först nu börjar systemet att förtydligas, snarast som en respons på stora avhopp än det faktum att det tidigare har varit väldigt otydligt. Just nu upplever jag att man framförallt jobbar med att förändra specialistofficersyrket, men i princip ingenting för officerare.⁸⁷ - Löjtnant och plutonchef

LEDS projekt belyser att det är främst specialistofficerarnas karriärer som nämns som otydliga och det kan man tolka att officerskarriären inte varit föremål för samma spretande diskussion inom projektgruppen. Vår egen enkätundersökning visar dock att officerarnas roll på lägre nivå är föremål för mycket starka uppfattningar som avviker från Försvarsmaktens avsikter. Det finns dock nu 2018 en medvetenhet i Försvarsmakten om att organisationsförändringen river upp känslor i den militära professionen⁸⁸. En respondent uttrycker i likhet med många andra att beslutet verkade obearbetat:

Det infördes totalt oanalyserat för över 10 år sedan, vi skall inte dra för stora slutsatser kring hur det ser ut just nu, det är för många fel inbyggda, vilka säkert rättas till med tiden, eller i nästa konflikt.⁸⁹ - Major i bataljonsstab

Nu 10 år efter att flerbefälssystemet införts skulle man kunna säga att en allomfattande vision med tydlighet formulerats genom Flerbefälssystemet i Försvarsmaktens organisation ochVår

84 HKV Ledningsstaben Personalavdelning Plansektionen.

85 Försvarsmakten, FM2018-7744, Trebefälssystemet i Försvarsmaktens organisation, Stockholm: Försvarsmakten, 2018, s.1.

86 Försvarsmakten, FM 2016-25889:1, Personaldirektörens beslut om flerbefälssystemet. Stockholm: Försvarsmakten, 2018, s.1

87 Respondent 2018-04-18 09.08.05.

88 Försvarsmakten, FM 2018-7744, Trebefälssystemet i Försvarsmaktens organisation, Stockholm: Försvarsmakten, 2018, s.3

89 Respondent 2018-04-19 15.23.13.

militära profession. Man kan dra slutsatsen att Kotters krav på sammanhållen vision och strategi för införande inte var tillräcklig för Försvarsmakten år 2008. En respondent belyser detta:

Till skillnad från införande av NBO, var införandet 2008 ej färdigplanerat. De sista åren har därför ägnats att återta och bygga uppifrån och ner. Det omvända förhållandet hade varit enklare och skyndat på processen. Det råder fortfarande stora kunskapsluckor i officerskåren.⁹⁰ - Regementsförvaltare

Bolman och Deals⁹¹ teori om situationer där otydligheter och oklarheter råder i anslutning till en organisatorisk reform skulle kunna vara en del av förklaringen till att det bildats många olika uppfattningar om officerarnas tidiga karriärer bland tongivande chefer. Förstår man inte den kommunicerade visionen skapar man sig helt enkelt en egen. Detta skapar effekter som går emot Försvarsmaktens avsikter och då följaktligen motverkar införandet.

Sett till Carnalls utvecklingskurva vid förändring bör en normalisering sakta ske mot det nya arbetssättet. Vad avser införandet av flerbefälsystemet har förändringar kommit efter hand i form av olika konkretiseringar och förtydliganden, det vill säga att man staplar förändringar på varandra, så aktören i organisationen aldrig ges ro att utvecklas i det nya. Med anledning av detta kan aktörer över längre tid befinna sig i motståndsfasen vilket till del vårt resultat påvisar. Om Försvarsmaktens nu kommunicerade vision och strategi för införande är tillräckligt tydlig så borde en normalisering påbörjas.

Kommunicera förändringsvisionen

I och med att formuleringen av vision och strategi har haft brister så är det svårt att separera bristande målbild med bristande kommunikation av densamma. Av de totala fritextsvaren berörde ca 20% åsikter inom områdena kommunikation och införande. Fritextfrågan var helt öppen och ej ledande vilket påvisar att relativt många respondenter själva har sett det som viktigt. Vanligt förekommande påstående är att det tagit lång tid att komma fram till en målsättning med reformen och att det både saknats helhetstänk och varit otydligt. Vår enkätundersökning visar att mycket av frustrationen kring kommunikation rör sig om karriärfrågor och där har även de största avvikelserna kunnat identifieras. Kanske hade inte bara kommunikationen av helheten misslyckats utan även kommunikation av detaljerna?

90 Respondent 2018-04-18 07.25.48.

91 Bolman. Lee G & Deal E Terrence: Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund: Studentlitteratur AB, 2012. s.105

Det har tagit orimligt lång tid att tydliggöra hur karriären skall se ut för officeren i trebefälssystemet, särskilt för specialistofficeraren.⁹² -Ställföreträdande plutonchef och fanjunkare

Överbefälhavaren kommunicerade den 9 oktober 2012 införandet.⁹³ Han spekulerar om att han själv troligtvis inte skulle acceptera faktumet att erfarna kaptener flyttas åt sidan för att nyutnämnda OP-officerare skall bli plutonchefer när han själv var plutonchef. Detta uttalande står i rak motsats till Kotters teori om starkt ledarskap vid omorganisationer. Kotter menar att inget undergräver förändringsförsök så mycket som när framstående företrädare inte lever som de lär.⁹⁴ Förändringsagenten måste föregå med exempel. Uttalandet får aktörer att tvivla och det skapar osäkerhet.

Hur kommunikationen av 2018 års beslut om trebefälssystemet kommer att lyckas återstår att se, det kan dock konstateras att medvetenhet om behovet av god kommunikation från Försvarsmaktens sida uttrycks i de senare producerade dokumenten.

Stärka medarbetarnas handlingskompetens

Försvarsmakten tar upp problemet med att bristande kommunikation av systembeskrivningen har gjort att lokala uppfattningar och aktuellt personalläge format förbandens organisatoriska utseende olika på olika förband trots att det är liknande typförband. Därför spretar de roller och befattningar som specialistofficerare och officerare har över hela Försvarsmakten.⁹⁵ Det förefaller som den handlingsfrihet som funnits i organisationen snarare motarbetat reformen än förstärkt den. Det borde ha att göra med att de föregående punkterna i Kotters modell ej har varit uppfyllda.

Förankring av nya arbetssätt i rådande kulturen

Kotter menar att en organisationsförändring som ändrar den kulturella grunden tenderar att motarbetas under lång tid. Här kan man kanske finna en del av förklaring till varför vissa grundläggande uppfattningar i officerskåren går emot Försvarsmaktens avsikter, till exempel frågan om vad en officer ska göra tidigt i karriären.

92 Respondent 2018-04-18 21.48.01

93 Försvarsmaktens officiella youtubekanal;https://www.youtube.com/watch?v=KKIUcnymP9k (Hämtad 201805-03)

94 Kotter, J P, Leading change. Boston: Harvard Business press, 2007.

95 Försvarsmakten, FM 2016-25889:1, Personaldirektörens beslut om flerbefälssystemet. Stockholm: Försvarsmakten, 2018, s.2