Förslag till fortsatta studier

6. SLUTSATS

I det sista avsnittet presenteras studiens slutsats. Resultatet som studien har genererat har formats genom en sammansättning av studiens tidigare kapitel.

Syftet med denna studie var att få en ökad förståelse för Lean-konceptet och hur det tillämpas inom Statoil idag, 10 år efter implementeringen. Det vi har kommit fram till är att Lean-arbetet har förändrats i organisationen sedan implementeringen genomfördes. Butikerna inom Statoil är idag slarvigare vad gäller den ordning som medfördes när Lean implementerades. Slutsatsen som studiens tidigare kapitel har genererat är att det inte har genomförts en uppföljning inom Lean-arbetet på Statoil. Idag arbetar organisationen utefter 5S i mån av tid och engagemang samt att Just In Time nu endast är avsedd för vissa delar av

undersökningsenhetens sortiment.

Studiens andra forskningsfråga berörde de anställdas syn på ledarskapet och hur det förhåller sig till det som tidigare forskare kallar för Lean-ledarskap. Slutsatsen som kan genereras utifrån studiens tidigare kapitel är att de anställda antingen är nöjda eller missnöjda med sin ledare. Medarbetarnas perspektiv på ledarskapet avviker från det tidigare forskning beskriver som ett Lean-ledarskap. Däremot är det delar av tidigare forsknings definitioner som uppfylls av ledarna, vilket innebär att ett Lean-ledarskap inom Statoil inte är helt uteslutet.

6.1 Förslag till fortsatta studier

Statoil ska göra en nysatsning på Lean. Detta skulle vara intressant att undersöka, dels hur det förhåller sig till gamla satsningen av Lean men också hur de har tänkt göra saker annorlunda. Kanske är det några andra modeller inom Lean som de har tänkt använda sig utav? Hur anpassas de i så fall till organisationen? Denna studie har undersökt medarbetarnas syn på ledarskapet inom en Lean-organisation. Ett förslag på fortsatta studier skulle vara att se om det Lean-ledarskapet kan kopplas till ett annat begrepp inom ledarskap. Är Lean-ledarskap något som kan kopplas till karismatisk, auktoritär, demokratisk eller delegerande ledarstil?

32

REFERENSLISTA

Abdi, F., Shavarini, S. K. & Hoseini, S. M., 2006. Glean Lean: How to use Lean approach in service industries. Journal of Services Research, 6(1), pp. 191-206.

Ahrens, T., 2006. Lean Alliance. [Online]

Tillgänglig: http://www.lean-alliance.com/en/images/pdf/la_lean_survey.pdf [Använd 29 12 2015].

Ahrne, G. &. S. P., 2013. Handbok i Kvalitativa Metoder. 3 red. Stockholm: Liber.

Beau, K. & Locher, D., 2008. Leanhandboken - Värdeflödeskartläggning inomadministration, service och tjänster. 1 red. Malmö: Liber.

Becker, R. M., 2001. Learning to think lean: lean manufacturing and the Toyota production system. Automotive Manufacturing & Production, 113(6), pp. 64-65.

Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J., 2008. Lean Handbok för Service och Tjänster. 1 red. Göteborg: Revere AB.

Braun, P. & Kessiakoff, R., 2011. Introduktion till lean. 1 red. Malmö: Liber AB.

Bryar, P. & Walsh, M., 2002. Facilitating change – implementing 5-S: an Australian case study. Managerial Auditing Journal, 17(6), pp. 329 - 332.

Bryman, A. & Bell, E., 2010. Företagsekonomiska forskningsmetoder. 1:2 red. Malmö: Liber. Chan, H. K., Yina, S. & Chan, F. T., 2010. Implementing just-in-time philosophy to reverse logistics systems: a review. International Journal of Production Research, 48(21), pp. 6293-6313.

Choukeir, T. & Papadopoulos, A., 2011. Lean - en fallstudie på Statoil. [Online] Tillgänglig: http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:430545/FULLTEXT01.pdf [Använd 29 12 2015].

Comm, C. L. & Mathaisel, D. F., 2005. A case study in applying lean sustainability concepts to universities. International Journal of Sustainability in Higher Education, 6(2), pp. 134-146.

33

Cotte, Pascal; Sirkin, Harold; Paranikas, Petros; Farber, Adam; Merchant, Amyn, 2008. Getting More from Lean,. The Boston Consulting Group.

Denscombe, M., 2009. Forskningshandboken - för småskaliga forskningsprojekt inom samhällsvetenskaperna. 2:8 red. Lund: Studentlitteratur.

Dombrowski, U. & Mielkea, T., 2013. Lean Leadership fundamental principles and their application. Procedia CIRP, 7(1), p. 569–574.

Ejvegård, R., 2003. Vetenskaplig metod. 1 red. Lund: Studentlitteratur.

Eliasson, A., 2013. Kvantitativ metod från början. 3:1 red. Lund: Studentlitteratur AB. Eriksen, M., Fischer, T. & Mønsted, L., 2008. Att leda med lean. 1 red. Höganäs: Kommunlitteratur.

Eriksen, M., Fischer, T. & Mønsted, L., 2009. Att leda med lean i offentlig verksamhet och tjänstesektorn. 2 red. Höganäs: Kommunlitteratur.

Eriksson, L. T. & Wiedersheim-Paul, F., 2011. Att utreda, forska och rapportera. 9 red. red. Malmö: Liber.

Flinchbaugh, J. & Carlino, A., 2006. The Hitchhiker's Guide to Lean – Lessons from the road. 1 red. Dearborn: Society of Manufacturing Engineers.

Harboe, T., 2013. Grundläggande metod - den samhällsvetenskapliga uppsatsen. 1 red. Malmö: Gleerups Utbildning AB.

Hasle, P., Bojesen, A., Jensen, P. L. & Bramming, P., 2012. Lean and the working

environment: a review of the literature. International Journal of Operations & Production Management, 32(7), pp. 829-849.

Hernant, M. & Boström, M., 2010. Lönsamhet i butik, samspelet mellan butikens marknadsföring, kundernas beteende och lokal konkurrens. 1:1 red. Spanien: Liber. Hines, P., Found, P., Griffiths, G. & Harrison, R., 2011. Staying Lean: Thriving, not just surviving. 2 red. New York: CRC Press Taylor & Francic group.

34

Hines, P., Holweg, M. & Rich, N., 2004. Learning to evolve- a review of contemporary lean thinking. International Journal of Operations & Production Management, 24(10), pp. 994-1011.

Hultberg, A., 2007. Ett hälsosammare arbetsliv – Vägledning för goda psykosociala arbetsförhållanden. Socialmedicinsk tidskrift, Volym 2.

Hutchins, D., 1988. Just in time, Aldershot: Gower Technical Press.

Laureani, A., Brady, M. & Antony, J., 2013. Applications of Lean Six Sigma in an Irish hospital. Leadership in Health Services, 26(4), pp. 322-337.

Liker, J. & Convis, G., 2011. The Toyota Way to Lean leadership: Achieving and sustaining excellence through leadership development. 1 red. New York: McGraw-Hill.

Liker, J. K., 2009. The Toyota Way. 1 red. Malmö: Liber AB.

Liker, J. K. & Hoseus, M., 2008. Toyota Culture - The heart and soul of the Toyota way. Illustrated edition red. New York: McGraw-Hill Professional.

Mohd; Rahman, Nizam Ab; Khamis, Nor Kamaliana; Zain, Rosmaizura Mohd; Deros, Baba Md; Mahmood, Wan, 2010. Implementation of 5S Practices in the Manufacturing Companies: A Case Study. American Journal of Applied Sciences, 7(8), pp. 1182-1189.

Olsson, H. & Sörensen, S., 2011. Forskningsprocessen. 3 red. Stockholm: Liber AB.

Orb, A. E. L. &. W. D., 2001. Ethics in Qualitative Research. Journal of Nursing Scholarship, 33(1), pp. 93-96.

Oskarsson, B., Aronsson, H. & Ekdahl, B., 2011. Modern logistik- för ökad lönsamhet,. 1 red. Malmö: Liber.

Patel, R. & Davidson, B., 2011. Forskningsmetodikens grunder - att planera, genomföra och rapportera en undersökning. 4 red. red. Lund: Studentlitteratur AB.

Petersson, P. o.a., 2009. Lean : gör avvikelser till framgång. 2 red. Bromma: Part Development.

Pettersen, J., 2009. Defining lean production: some conceptual and practical issues. The TQM Journal, 21(2), p. 127–142.

35

Piercy, N. & Rich, N., 2009. Lean transformation in the pure service environment: the case of the call service centre. International Journal of Operations & Production Management, 29(1), pp. 54-76.

Poksinska, B. & Swartling, D., 2013. Management Initiation of Continuous Improvement from a Motivational Perspective.. Journal of Applied Economics and Business Research, 3(2), pp. 81-94.

Poksinska, B., Swartling, D. & Drotz, E., 2013. The daily work of Lean leaders - lessons from manufacturing and healthcare.. Total Quality Management & Business Excellence, 24(7-8), pp. 886-898.

Protik, B. & Parveen, A., 2012. The Employee Perspective in Lean Environment. Drishtikon: A Management Journal, 3(1), pp. 1-25.

Psychogios, A. G., Atanasovski, J. & Tsironis, L. K., 2012. Lean Six Sigma in a service context; A multi-factor application approach in the telecommunications industry. International Journal of Quality & Reliability Management, 29(1), pp. 122-139.

Rienecker, L. & Stray Jörgenssen, P., u.d. Att skriva en bra uppsats. 2011 red. Malmö: Liber. Runebjörk, I. & Wendleby, M., 2013. Lean med hjärta och kreativitet. 1 red. Stockholm: Ekerlids Förlag.

Sandberg, J. & Targama, A., 2008. Ett kompetensperspektiv på organisationer.. 1 red. Lund: Studentlitteratur.

Sörqvist, L., 2013. Lean - Processutveckling med fokus på kundvärde och effektiva flöden. 1:1 red. Lund: Studentlitteratur.

Statoil Fuel & Retail Sverige AB, 2013. Jobba hos oss på Statoil. [Online]

Tillgänglig: https://www.statoil.se/sv_SE/pg1334072707228/om-statoil/Jobba-hos-oss.html [Använd 15 01 2015].

Taylor, A., Taylor, M. & McSweeney, A., 2013. Towards greater understanding of success and survival of lean systems. International journal of production research, 51(22), pp. 6607-6630.

36

Vetenskapsrådet, 2002. Forskningsetiska principer. [Online] Tillgänglig: http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf

[Använd 18 01 2016].

Womack, J. P. & Jones, D. T., 2003. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. New York: Free Press, Simon & Schuster, Inc.

37

BILAGOR

Bilaga 1: Intervjumall

Lean är ett verktyg som handlar om att effektivisera en verksamhet. En viktig del av Lean handlar om att få verksamheten att undvika onödiga kostnader och därmed undvika slöseri inom organisationen. Inom Lean finns en rad olika verktyg för hur man ska kunna

effektivisera verksamheten på bästa sätt. Nedan kommer frågor om två verktyg som finns under Lean.

5S

Sortera handlar om att saker som inte används ska kastas bort alternativt läggas undan. Saker

som används ofta ska vara lättillgängligt och sådan som används mer sällan ska förvaras på lagret.

• På vilket sätt är verktyg som används dagligen lättillgängliga?

Strukturera handlar om att saker som är kvar (efter att sorteringen är genomförd) är på sin

rätta plats. Exempelvis är sakerna markerade med färgetiketter och förvaras på en viss plats och inte olika ställen dag för dag.

• Hur förvarar ni verktygen på arbetsplatsen?

Städa handlar om att det ska vara rent på arbetsplatsen.

• Hur ser er rutin på städning ut?

Standardisera handlar om att de tidigare stegen, sortera, strukturera och städning behålls. Det

ska med andra ord inte behöva genomföras dagligen utan strukturen som är gjord skall hålla. • Hur behåller ni strukturen på arbetsplatsen?

Självdisciplin handlar om att upprätthålla den goda ordningen och fortsätta följa de regler och

rutiner som har upprättats.

38

Just in time

Syftet med Just In Time är att få en nollsiffra i inventering. JIT handlar om att inte ha för mycket i lager, d.v.s. inte investera mer än vad som konsumeras. Om leveransen minskar i mängd kan organisationen på ett bättre sätt mötas kunders behov, vilket går ut på att leverera rätt produkter i rätt mängd och rätt tid. Effektiviteten som JIT medför är att organisationen måste vara anpassbar till kunders efterfrågan, vilken i sig kan variera från dag till dag.

1. Hur arbetar ni med detta?

2. Känner du igen detta på din arbetsplats? 3. Vad känner du igen i så fall, varför/varför inte? 4. Tänker ni på att inte ha för mycket på lager?

39

Bilaga 2: Frågeformulär

För att Lean som arbetssätt ska lyckas krävs ett bra ledarskap. Inom Lean-ledarskap finns det vissa punkter som bör uppfyllas och nedan kommer några frågor som syftar till dessa punkter. Svara så utförligt som möjligt.

1. Hur är ledarna på din arbetsplats? På vilket sätt är de/är de inte förebilder för personalstyrkan? Hur föregår de med gott exempel? Anser du att de har goda kunskaper inom Lean?

2. Hur är relationen mellan dig och ledarna?

3. Nedan presenteras sju olika värderingar som tagits fram i syfte att förklara vad Lean-ledarskap innebär. Vänligen ange vilka värderingar du kan/inte kan koppla till din ledare, varför/varför inte?

3.1 ”Min ledare fokuserar på kvalitet och att göra rätt från början för att nå goda resultat”

3.2 ”Min ledare är engagerad genom delaktighet, respekt och förtroende för oss medarbetare”

3.3 ”Min ledare lägger fokus på kontinuerligt lärande och förbättringar” 3.4 ”Min ledare finns där det händer, ger stöd och är viktiga förebilder i

verksamheten”

3.5 ”Min ledare anser att avvikelser, fel och brister utgör möjligheter att bli bättre” 3.6 ”Min ledare lyssnar på oss medarbetare och tar vara på våra idéer”

3.7 ”Min ledare har en helhetssyn, kundfokus och ett långsiktigt agerande för framtida framgångar inom verksamheten (stationen)”