Vi saknade fler informanter som var yngre eller nyanställda, något som våra informanter pekade på skulle kunna ha förändrat bilden på samtalen. Med endast en kvinnlig informant vore det även intressant att se hur studien sett ut med fler kvinnor i en tämligen mansdominerad bransch. Vi tror att ett mer heterogent urval skulle bidra till en mer nyanserad bild av medarbetarsamtalet. Det hade även varit intressant att undersöka vilka skillnader det finns inom branschen mellan golvarbetarna och de med mer administrativa uppgifter.
I denna studie har vi varit intresserade av åsikter och känslor, men vi kan likväl se att det skulle finnas en poäng i att också mäta frekvenser och samband mellan motivation och medarbetarsamtalen. Det finns befintliga studier gjorda med den aspekten sedan tidigare, men oftast ur en amerikansk kontext. Hårda siffror kan vara mer övertygande än åsikter och känslor för att visa samband, varav en liknande studie med kvantitativ metod inom industribranschen skulle kunna vara av nytta för att belysa vikten av medarbetar- och uppföljningssamtal.
Den främsta forskningen utgår från en amerikansk kontext och behandlar huruvida medarbetarsamtal är effektiva eller inte. Vi har själva sett exempel på hur medarbetarsamtalet ifrågasätts i populärvetenskapliga artiklar, där specifikt den amerikanska kontexten är utgångspunkten. Att denna kritik anammas i den nordiska kontexten är oroväckande och bör ses med kritiska ögon, eftersom Norden har andra förutsättningar med till exempel arbetstrygghet. Vi har genom studien kunnat identifiera hur de mjuka värdena är de som varit viktigast och relationen det som motiverar både chef och medarbetare. Medarbetarsamtalet är därför en viktig del i organisationer för att chef och medarbetare ska kunna få möjligheten att föra en öppen dialog mellan fyra ögon.
Referenser
Advisory, Conciliation and Arbitration Service (1987). Working Together: The
Way Forward. Leeds: ACAS.
Andersson, A. (2012). Få ut mer av ditt utvecklingssamtal. Förskolan. 11 april, 2012.
http://forskolan.se/fa-ut-mer-av-ditt-utvecklingssamtal/ [Hämtad: 2017-05-15] Anttila, M. (1999). Kompetensförsörjning: företagets viktigaste process. Ekerlid. Asmuß, B. (2008). Performance appraisal interviews preference organization in assessment sequences. Journal of Business Communication, 45(4), 408–429. Asmuß, B. (2013). The emergence of symmetries and asymmetries in performance appraisal interviews: An interactional perspective. Economic and
Industrial Democracy, 34(3), 553–570.
Axelsson, S. (2016). Fortsatta problem för industrin att hitta rätt kompetens. Sveriges Radio. 22 december 2016.
http://sverigesradio.se/sida/artikel.aspx?programid=87&artikel=6590392 [Hämtad: 2017-03-06]
Beer, M., Spector, B., Lawrence, P.R., Quinn Mills, D. & Walton, R.E. (1984).
Managing Human assets. New York: Free Press.
Boglind, A., Hällsten, F., & Thilander, P. (2013). HR-transformation på svenska. Lund: Studentlitteratur.
Bolagsverket. (2012). Större och mindre företag.
http://www.bolagsverket.se/ff/foretagsformer/aktiebolag/arsredovisning/storre- 1.3317 [Hämtad: 2017-04-25]
Bolman, L.G. & Deal, T.E. (2015). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. (5., [uppdaterade] uppl.) Lund: Studentlitteratur. Vancouver
Boxall, P., & Purcell, J. (2016). Strategy and human resource management. Palgrave Macmillan.
Bowin, J. (Ed.). (2011). Kompetensförsörjning: från strategi till resultat. SIS förlag.
Bratton, J. & Gold, J. (2012). Human resource management: theory and practice. (5., [rev. and updated] ed.) Basingstoke: Palgrave Macmillan.
Bryman, A. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Liber
Byers, P.Y. (ed.) (1997). Organizational Communication: Theory and Behaviour. Boston: Allyn & Bacon.
Cawley, B. D., Keeping, L. M., & Levy, P. E. (1998). Participation in the performance appraisal process and employee reactions: A meta-analytic review of field investigations. Journal of Applied Psychology. 83(4), 615–633.
Chiang, F.F.T. and Birtch, T.A. (2010). Appraising performance across borders: an empirical examination of the purposes and practices of performance appraisal in a multi-country context. Journal of Management Studies, 47(7), 1365–1393. Coetzer, A., Kock, H., & Wallo, A. (2017). Distinctive Characteristics of Small Businesses as Sites for Informal Learning. Human Resource Development
Review, 16(2), 111–134.
Damm, M., & Tengblad, S. (2000). Personalarbetets omvandlingar i Sverige-Ett historiskt perspektiv. I Bergström, O. & Sandoff, M.(red). Handla med
människor: perspektiv på human resource management. (1. uppl.) Lund:
Academia adacta.
Danford, A., Richardsson, M., Stewart, P., Tailby, S. and Upchurch, M. (2008). Parnership, high performance work systems and quality of working life. New
Technology, Work and Employment, 23(3), 151–166
DeNisi, A., & Smith, C. E. (2014). Performance appraisal, performance management, and firm-level performance: a review, a proposed model, and new directions for future research. Academy of Management Annals, 8(1), 127–179. Dilschmann, A. & Docherty, P. (2007). Lönsamma samtal: produktiv reflektion
på arbetsplatsen. Stockholm: Premiss.
Dundon, T., Wilkinson, A., Marchington, M., & Ackers, P. (2004). The meanings and purpose of employee voice. The International Journal of Human Resource
Management, 15(6), 1149–1170.
Fejes, A. & Thornberg, R. (2015). Kvalitativ forskning och kvalitativ analys. I Fejes, Andreas (red.), & Thornberg, Robert (red.). Handbok i kvalitativ analys, s 16–43.
Flach, B. (2006). Personalledning: human resource management i forskning och
praktik. Lund: Studentlitteratur.
Garner, J. T. (2013). Dissenters, managers, and coworkers: The process of co- constructing organizational dissent and dissent effectiveness. Management
Communication Quarterly, 27(3), 373–395.
Glaser, B. G. (1978). Theoretical sensitivity: Advances in the methodology of
grounded theory. Sociology Pr.
Gollan, P. J. (2006) Editorial: Consultation and non-union employee representation. Industrial Relations Journal, 37(5), 428–437
Golser-Wamser, C. (2005). Internal communication across Europe 2005. A
research report by Feiea in cooperation with Trident Communciations.
http://www. feiea.com/menu,1875,page,1875.html. [Hämtad: 2017-04-27]
Gong, Y., Law, K.S., Chang, S .and Xin, K.R. (2009). Human resources management and firm performance: The differential role of managerial affective and continuance commitment. Journal of Applied Psychology, 94(1), 263–275. Gordon, M. E., & Stewart, L. P. (2009). Conversing about performance: Discursive resources for the appraisal interview. Management Communication
Quarterly, 22(3), 473–501
Hermerèn, G, (2011). God forskningssed. Stockholm: Vetenskapsrådet http://www.cm.se/webbshop_vr/pdfer/2011_01.pdf [Hämtad: 2017-04-21]
Industrikompetens. (2017). Powerpoint från ‘Presentation Uppstart ESF Smart
Industri Öst 6 april ‘17 [Hämtad: 2017-04-21]
Iqbal, M. Z., Akbar, S., & Budhwar, P. (2015). Effectiveness of performance appraisal: An integrated framework. International Journal of Management
Reviews, 17(4), 510–533.
Jepson Wigg, U. (2015). Att analysera livsberättelser. I Fejes, Andreas (red.), & Thornberg, Robert (red.). Handbok i kvalitativ analys, s 238–255.
Keeping, L.M. and Levy, P.E. (2000). Performance appraisal reactions: measurement, modeling, and method bias. Journal of Applied Psychology, 85(5), 708–723.
Kock, H. (red.) (2010). Arbetsplatslärande: att leda och organisera
kompetensutveckling. (1. uppl.) Lund: Studentlitteratur.
Kuvaas, B. (2006). Performance appraisal satisfaction and employee outcomes: mediating and moderating roles of work motivation. The International Journal of
Human Resource Management, 17(3), 504–522.
Kvale, S., Brinkmann, S. (2009). Den kvalitativa forskningsintervjun. (2. uppl.) Lund: Studentlitteratur
Lag 2003: 460 om etikprövning av forskning som avser människor. Stockholm: Utbildningsdepartementet.
Larsson, S. (1994). Om kvalitet i kvalitativa studier. I Starrin, B. & Svensson, P. (red.). Kvalitativ metod och vetenskapsteori. Lund: Studentlitteratur s 163–189 Lawler, E.E. III, Mohrman, A.M. Jr and Resnick, S.M. (1984). Performance appraisal revisited. Organizational Dynamics, 13(1), 20–35.
Lee, C. (1985). Increasing performance appraisal effective- ness: matching task types, appraisal process, and rater training. Academy of Management Review, 10(2), 322–331.
Ljungström, Kerstin (2011). Samtal på jobbet: om medarbetarsamtal,
utvecklingssamtal och andra viktiga samtal. 3., rev. uppl. Malmö: Liber
Macky, K. and Boxall, P. (2008). High-involvement work processes, work
intensification and employee well-being: A study of New Zealand work experiences. Asia Pacific Journal of Human Resources, 46(1) 38–55.
Marchington, M. (2008). Where next for HRM? Rediscovering the heart and soul of people management. Institute for Employment Studies.
Mayrhofer, W., Brewster, C., & Morley, M. (2000). The concept of strategic European human resource management. In New challenges for European human
resource management (pp. 3–33). Palgrave Macmillan UK.
Mikkelsen, A., & Eriksson, M. (1998). Medarbetarsamtal och lärande i
organisationer. Utbildningshuset/Studentlitteratur.
Morrison, E. W., & Robinson, S. L. (1997). When employees feel betrayed: A model of how psychological contract violation develops. Academy of
Nishii, L.H., Lepak, D.P. and Schneider, B. (2008). Employee attributions of the “why” of HR practices: Their effects on employee attitudes and behaviors, and customer satisfaction. Personnel Psychology, 61: 503–545.
Patton, M.Q. (2002). Qualitative research & evaluation methods. London: Sage Performance Appraisals. (2017). What is rater bias?
www.http://performance-appraisals.org/faq/raterbias.htm. [Hämtad 2017-03-11] Ronthy, M. (2001). En ny generation utvecklingssamtal: en dialog mellan chef
och medarbetare. Hägersten: Amfora samtalsakademien.
Ronthy, M. (2004). Utvecklingssamtalets 7 nycklar. (1. uppl.) Malmö: Liber ekonomi.
Sandlund, E., Olin-Scheller, C., Nyroos, L., Jakobsen, L., & Nahnfeldt, C. (2011). The Performance Appraisal Interview-An Arena for the Reinforcement of Norms for Employeeship. Nordic journal of working life studies, 1(2), 59.
Svensson, P-G och Starrin, B. (red.) (1996) Kvalitativa studier i teori och praktik. Lund: Studentlitteratur
Tengblad, S. (2000). Vad innebär Human Resource Management? Bergström, O. & Sandoff, M. (red.). Handla med människor: perspektiv på human resource
management. (1. uppl.) Lund: Academia adacta s 11–26
Tholander, M. & Cekaite Thunqvist, A. (2015). Konversationsanalys. I Fejes, Andreas (red.), & Thornberg, Robert (red.). Handbok i kvalitativ analys, s 194– 217.
Thornberg, R. & Fejes, A. (2015). Kvalitet och generaliserbarhet i kvalitativa studier. I Fejes, Andreas (red.), & Thornberg, Robert (red.). Handbok i kvalitativ
analys, s 256–278.
Vene, E. (2016). Expert: Medarbetarsamtal är verkningslösa
http://www.nyteknik.se/ingenjorskarriar/ledarskap/expert-medarbetarsamtal-ar- verkningslosa-6336408 [Hämtad: 2017-04-19]
Bilaga 1 – Missivbrev
2017-04-07 Missivbrev
Masterprogrammet HRM/HRD Linköpings universitet
Utvecklingssamtalets möjligheter
Vi, David Frostell och Elin Elwin, är två studenter på HRM/HRD-programmet på Linköpings universitet. Som vårt sista arbete innan examen skriver vi en uppsats. Denna skriver vi i samarbete med Industrikompetens som för närvarande ingår i ESF-projektet Smart Industri för att utveckla en metod för kompetensbehovsanalys och strategisk kompetensförsörjning. Vi har där kontakt med projektledare Sonja Rundgren. Vi vill undersöka hur utvecklingssamtal kan hjälpa till att bidra med kompetensutveckling och behovsanalys. Det finns en bakomliggande tanke att utvecklingssamtalet ska kunna generera något bra för individen och även för företaget i stort. Utvecklingssamtal kan därför vara en viktig del i att kartlägga kompetens och vilken kompetens som måste kunna överföras vid generationsväxling. Inom industribranschen finns problem att rekrytera rätt utifrån utbildning och kompetens. Det finns även en oro att branschen inte ska klara av en generationsväxling och utbildningsväsendet får för sent reda på industrins behov.
Vi kommer med detta arbete att hjälpa till att bidra med information till ESF-projektet Smart Industri. Det syfte vi har är att undersöka utvecklingssamtalet, granska möjligheterna med det och föreslå eventuella förbättringar.
Vi kommer att intervjua både medarbetare, chefer och HR-ansvariga från två olika företag för att få olika synvinklar på utvecklingssamtalet och hur det kan se ut. Med utvecklingssamtal menar vi det oftast årliga samtalet som förs mellan chef och medarbetare för att lyfta frågor, behov och mål. Intervjun bedöms ta max en 1 timme och är enskilt mellan oss och dig. Det är ett frivilligt deltagande, så du har när som helst rätt att avbryta intervjun. Intervjuerna är konfidentiella.
All data som samlas in kommer att hanteras enbart av oss och användas i syfte för uppsatsen och ni kommer att ha tillgång till denna när arbetet är slutfört. Den kommer även att lämnas till Industrikompetens som en del av ESF-projektet Smart Industri. Ni kommer att anonymiseras i uppsatsen. Vi kommer, om det går bra för dig, att spela in intervjun, som efter transkriberingen kommer att kastas.
Tveka inte att höra av dig vid frågor, kontaktuppgifter finns längst ner i brevet.
Vi är mycket tacksamma för din medverkan!
David Frostell Mail: davidfrostell@XXXXXXXXXX.XXX Mobil: 07XXXXXXXX Elin Elwin Mail: elinelwin@XXXXXXXXXX.XXX Mobil: 07XXXXXXXX
Bilaga 2 – Intervjuguide
Intervjuguide
Bakgrundsfrågor
1. Vi tänkte börja med några bakgrundsfrågor. Kan du berätta lite om din bakgrund och ditt nuvarande arbete?
- Ålder.
- Utbildningsbakgrund.
- Nuvarande befattning (Beskriv gärna en vanlig arbetsdag för dig). - Tid på företaget
○ Antal medarbetare som man är chef över. ○ Vad gjorde du innan HR?
- Tidigare arbetslivserfarenhet?
Bakgrundsfrågor om organisationen
2. Beskriv gärna organisationen för oss. - Historia och utveckling över tid
- Organisationsstruktur (samverkan, team, avdelningar, ansvar) - Mål, visioner & strategi
- Antal anställda
Utvecklingssamtal, hur?
Vi är intresserade av utvecklingssamtal och möjligheterna med dem. Använder ni er av utvecklingssamtal på organisationen?
3. Kan du berätta lite om dem? - Vad brukar de innehålla? - När hade du det senast?
- Vilken betydelse har utvecklingssamtalet för dig?
- Upplever du att du kan lyfta känsliga frågor? Hur blir det bemött?
- Finns det någon koppling mellan dina mål och organisationens mål? Hur? - Har utvecklingssamtalen förändrats över tid?
4. Finns det någon mall som följs idag?
- Vad tycker du om den? Skulle mallen kunna förbättras?
5. Brukar ni ha någon uppföljning på utvecklingssamtalen? Kan du berätta lite om de/det uppföljningssamtalet?
- Vad är din inställning till uppföljningssamtal? - När följs de upp, hur ofta?
- Vad brukar fokus vara på uppföljningssamtalen?
- Om något inte hunnits göras vid tiden mellan utvecklingssamtal och uppföljningssamtal, hur brukar det hanteras?
- (om tid saknas för uppföljningssamtal - jobbar ni på det?)
6. Hur ofta anser du att utvecklings-/uppföljningssamtal ska hållas?
Utvecklingssamtal, varför?
7. Kan du berätta lite om vad du tror är syftet med utvecklingssamtal i organisationen? - Vad upplever du att utvecklingssamtalen bidrar till idag?
- Vad kan det bidra med för medarbetaren, chefen, organisationen? - Brukar medarbetaren och chefen komma överens?
- Tror du att det finns någon särskild strategi bakom att arbeta med utvecklingssamtal?
8. Vad tycker du är bra med utvecklingssamtalen idag? - Något som inte behövs?
- Något som du saknar?
- Områden du skulle vilja utveckla?
- Hur skulle det optimala utvecklingssamtalet se ut och leda till enligt dig?
9. Tycker du att det går att skapa relevanta mål för arbetet utifrån utvecklingssamtalet? - På vilket sätt?
10. Tycker du att utvecklingssamtalet påverkar dig/din anställde på något sätt? - Hur (t.ex. Beteende, motivation, prestation)?
Utvecklingssamtal, kompetensbehovsanalys
Ett syfte med utvecklingssamtalet är att göra en analys av kompetensbehov inom företaget.
11. Tycker du att det finns en koppling mellan kompetensbehovsanalys i samband med utvecklingssamtalen?
- Anser du att utvecklingssamtalen på något sätt kan bidra med att du får den kompetens du behöver?
- Kan utvecklingssamtalen på något vis bidra med att identifiera kompetens som saknas?
- Hur kan utvecklingssamtalen användas för att se behov som finns framöver på arbetsplatsen?
12. Upplever du att du får en bättre överblick av kompetens och behov i organisationen med hjälp av utvecklingssamtal?
- Har ni anställda med spetskompetens? Hur hanterar ni det?
- Används utvecklingssamtalen som ett hjälpmedel? Varför, varför inte?
13. Känner du att du själv utvecklas som chef/HR/medarbetare på grund av utvecklingssamtal? På vilket sätt?
14. Finns det möjlighet att ta tillvara på det som framkommer i utvecklingssamtalet? - Tror du att det är någon skillnad beroende på om du är chef/HR/medarbetare? - Kan företaget på något sätt använda sig av utvecklingssamtal för att driva företaget
framåt enligt dig?
15. Avslutning
- Är det något du/ni önskar skulle förändras med utvecklingssamtalen?
- Finns det något du vill lägga till som du tycker att vi missar eller diskutera mer om, något som är särskilt viktigt för dig?
Institutionen för beteendevetenskap och lärande 581 83 LINKÖPING
Seminariedatum 2017-06-07
Språk Rapporttyp ISRN-nummer (fylls i av student) X Svenska/Swedish
Engelska/English Uppsats grundnivå X Uppsats avancerad nivå
LIU-HRM/HRD-A--17/04--SE
Titel
Relationens betydelse för medarbetarsamtalet
– En intervjubaserad studie om medarbetarsamtal inom industrin Title
The importance of relationships for a successful performance appraisal interview
– An interview based study on the performance appraisal interview within the Swedish industrial sector Författare
Elin Elwin och David Frostell
Sammanfattning
Syftet med uppsatsen är att undersöka medarbetarsamtalet, granska möjligheterna med medarbetarsamtalet och föreslå eventuella förbättringsförslag. Studien har genomförts på ett stort och ett medelstort företag inom metallindustrin. Uppsatsens frågeställningar ämnar besvara hur och varför företagen arbetar med medarbetarsamtal samt möjligheter för
kompetensbehovsanalys och dess utvecklingsmöjligheter i samband med samtalen. Totalt åtta informanter med olika befattningar har intervjuats. Resultatet visar att organisationerna använder sig av medarbetarsamtal och förberedda mallar. Processen är något mer noggrann på det större av företagen samtidigt som båda organisationerna saknar strukturerade uppföljningssamtal. De båda företagen tenderar att dras mot mer mjuk HRM. Kompetensbehovsanalys i samband med medarbetarsamtal är relativt begränsad i båda företagen eftersom det är något som hanteras separat från dessa. Våra slutsatser är att medarbetarsamtal skapar relationer mellan chef och medarbetare samt utvecklingsmöjligheter för båda parterna. Vi avslutar med en diskussion ifall anledningen till att hålla medarbetarsamtalet kan skilja sig åt beroende på företagets storlek.
Nyckelord