Nedan har vi valt att nämna fyra förslag till ytterligare forskning. Vi har delat upp förslagen i punktform för att främja strukturen.
● Vi har i denna studie varit begränsade av vår tillgång till resurser. Den största aspekten som har påverkat är den korta tiden vi har haft på oss att genomföra studien. Detta har lett till att vi endast har haft 11 respondenter i denna studie. På grund av detta behövs det ytterligare studier inom detta ämne som behandlar det utifrån samma utgångspunkt som vi har haft.
Ytterligare studier inom ämnet skulle bidra till den empiriska databasen och trovärdigheten till faktan kring hur mellanchefers arbetstillfredsställelse och arbetsbeslutsgrad blir påverkade av deras delegeringsarbete.
Förslagsvis skulle även denna studie kunna ha med ytterligare respondenter som inte stämmer överens med den exakta beskrivningen och de krav vi ställt på respondenterna i denna studie.
Detta skulle kunna bidra till att undersöka de generella normerna som finns kring mellanchefernas arbete med delegering. Denna framtida studie är speciellt viktig då vi har stött på flera element som har frångått den befintliga litteraturen och teorierna kring arbetstillfredsställelse och delegering, till exempel resultatet i hur arbetstillfredsställelsen påverkas av utförandet av delegerade uppgifter.
● Ytterligare studier inom ämnet behöver utföras då denna studie är en av de första inom sitt område; det vill säga hur mellanchefens arbetstillfredsställelse, delegering till underordnade samt arbetsbeslutsgrad påverkar varandra. Vi behandlar endast detta utifrån en mellanchefs perspektiv, fler perspektiv behövs för att till fullo fastställa vår slutsats. Därför är det
empiriska materialet inom området relativt ungt och mer studier behöver genomföras för att kunna skapa deskriptiv forskning.
● Som nämnt i avsnitt 5.2 har vi inte kunnat kartlägga några större skillnader i hur erfarenhet påverkar mellanchefernas sätt att se på utkomsten av delegering. Till exempel så intervjuade vi två personer på en myndighet som hade väldigt olika synsätt på delegering. En av dem hade full tillit gentemot sina anställda och litade på deras prestationer samtidigt som den andra kontrollerade varje utfall personligen på detaljnivå. Båda dessa är extremfall av erfarenhet, trots att de har haft sina positioner i över 30 år har de utvecklat så pass olika synsätt på tillit och delegering. Vi har även kunnat se liknande delar i andra intervjuer, där till exempel intervjuobjektet som arbetade på Inkassobolaget litade fullständigt på sina anställda trots ung ålder och då hon endast arbetat i organisationen i några få år. Det verkar som att detta synsätt istället går att härleda till kunskap om de anställdas egenskaper och förtroende i sig själv.
Detta motsäger teorier som Schriesheim et al. (1998) nämner kring erfarenhetens påverkan på delegering. Teorin säger att mer erfarenhet hos mellanchefen resulterar i en högre användning av verktyget delegering för att minska arbetsbeslutsgrad. Vi konstaterar att teorin är motsägelsefull sett på vårt empiriska resultat och lämnar ett fastställande kring detta åt framtidens forskning. Djupare och mer specificerade studier behöver utföras inom detta område för att med säkerhet kunna dra en slutsats.
● Då vi har funnit att kontroll och auktoritet av uppgifter och ansvarsområden är en central del inom delegering och arbetsbeslutsgrad anser vi att vidare forskning behöver föras inom begreppen. När mellanchefer delegerar en uppgift anser de att deras kontroll minskar, samt att mellanchefen fortfarande har auktoritet att ta tillbaka kontrollen om så behövs. Denna mekanism kring dessa två begrepp behöver förtydligas något mer empiriskt. Vad innebär det för mellanchefen att kontrollen för en uppgift minskas? Samt vad innebär det för mellanchefen att de fortfarande har auktoritet för en uppgift? Då underordnar får ansvar över en uppgift kan de tänkas få auktoritet även de?
7. Referenser
Alvesson, M., & Sköldberg, K. (2017). Tolkning och reflektion. (Upplaga 3). Lund; Studentlitteratur AB
Balogun, J. (2003). From Balming the Middle to Harnessing its Potential: Creating Change Intermediaries. British Journal of Management. 14 (1): 69-83.
Barling, J. Cloutier, A. (2017). Leaders’ Mental Health at Work: Empirical, Methodological and Policy Directions. Journal of Occupational Health Psychology. Vol. 22. No. 3. pp. 394-406.
Bryman, A. Bell, E. (2011). Företagsekonomiska Forskningsmetoder. Liber. Stockholm.
Chau, R. Iyengar, S. (2011) Perceiving freedom givers: Effects of granting decision latitude on personality and leadership perceptions. The Leadership Quarterly. 22, 863–880.
Dalén, Monica (2015). Intervju som metod. Johanneshov: MTM
Floyd, W., Wooldridge, B. (1992). Middle management involvement in strategy and its association with strategic type: A research note. Strategic Management Journal. 13 (S1): 153-167.
Floyd, W., Wooldridge, B. (1997). Middle management's strategic influence and organizational performance. Journal of Management Studies. 3 (34): 466–482.
Furunes, T. Mykletuna, R. J. Solemb, P. E. (2011) Age management in the public sector in Norway:
exploring managers’ decision latitude. The International Journal of Human Resource Management.
Vol. 22, 1232–1247.
Hone, L. C., Schofield, G., Jarden, A. (2015). Conceptualizations of Wellbeing: Insights from a Prototype Analysis on New Zealand Workers. New Zealand Journal of Human Resources Management, Vol 15(2).
Jahoda, M., Lazarsfeld, P. F., & Zeisel, H. (2009). Marienthal: The sociography of an unemployed community. London, UK: Transaction. (Original work published 1933).
Janssen, O. (2001). Fairness Perceptions as a Moderator in the Curvilinear Relationships Between Job Demands, and Job Performance and Job Satisfaction. Academy of Management Journal. Vol. 44 Issue 5, p1039-1050.
Joiner, T, A. Leveson, L. (2015). Effective delegation among Hong Kong Chinese male managers:
the mediating effects of LMX. Leadership & Organization Development Journal. Vol. 36 Issue: 6, pp.728-743.
Karasek, R. (1979). Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for Job Redesign. Administrative Science Quarterly. Vol. 24, No. 2. pp. 285-308.
Karasek, R.A. och Theorell, T. (1990). Healthy Work; Stress, Productivity and the Reconstruction of Working Life. Basic Books, New York, NY
Nielsen, K., Nielsen M. B., Chidiebere Ogbonnaya, Marja Känsälä, Eveliina Saari & Kerstin Isaksson (2017) Workplace resources to improve both employee well-being and performance: A systematic review and meta-analysis, Work & Stress, 31:2, 101-120, DOI: 10.1080/02678373.2017.1304463
Kotler, P., Armstrong, G. (2014). Principles of Marketing, Global Edition. Pearson Education Limited.
Larsson, S. (2005). Om kvalitet i kvalitativa studier. Nordisk Pedagogik, (25), 1, 16-35.
Larsson, S. (1994) Om kvalitetskriterier i kvalitativa studier. Lund: Studentlitteratur
Lee, Y., Shin, H. Y., Park, J., Kim, W., Cho, D. (2017). An integrative literature review on employee engagement in the field of human resource development: exploring where we are and where we should go. Asia Pacific Education Review. 18:541-557.
Luthans, F. (2002). Positive organizational behavior: Developing and managing psychological strengths. The Academy of Management Executive, 16(1), 57–72. https://doi.org/10.5465/
AME.2002.6640181
Lyons P, R. (2016). Making the case for manager delegation of authority. Human Resource Management International Digest, Vol. 24 Issue: 5, pp.1-3
May, T. (1997). Samhällsvetenskaplig forskning. Lund: Studentlitteratur.
Mencl, J., Wefald, A. J., Van Ittersum, K. W. (2016) Transformational leader attributes: interpersonal skills, engagement, and well-being, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 37, 635-657.
Merriam, Sharan B. (1994). Fallstudien som forskningsmetod. Lund: Studentlitteratur
Mintzberg, H. (1979). The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research. The Theory Of Management Policy Series.
Mintzberg, H. (1989). Mintzberg on Management: Inside our strange world of organizations. The Free Press: New York London Toronto Sydney.
Morgan, G. Smircich, L. (1980). The Case for Qualitative Research. Academy of Management Review. Vol. 5, No. 4.
Noblet, J. A., Rodwell, J. J. (2009). Indentifying the predictors of employee health and satisfaction in an NPM environment. Public Management Review, Vol. 11, 663–683.
Pinto, J. K., Patanakul, P., Pinto, M. B. (2016). Project Personnel, Job Demands, and Workplace Burnout: The Differential Effects of Job Title and Project Type. IEEE Transactions on Engeneering Management, Vol. 63, No. 1.
Portny, S. E. (2002) The Delegation Dilemma: When Do You Let Go? Information Management Journal. pp. 60-64.
Quick, J. C., Gavin, J. H., Cooper, C. L., & Quick, J. D. (2000). Executive health: Building strength, managing risks. Academy of Management Executive, 14, 34 –44.
Schriesheim, C, A. Niedler, L, L. Scandura T, A. (1998). Delegation and Leader-Member Exchange:
Main Effects, Moderators, and Measurement Issues. Academy of Management Journals. Vol. 41. No.
3, 298-318.
Shell, R.L., 2003. Management of Professionals: Revised and Expanded. 2nd ed. New York: Marcel Dekker.
Sohlberg, B-M. Sohlberg, P. (2013). Kunskapens former - Vetenskapsteori och forskningsmetod.
Liber. Stockholm.
Trickett, J. M., (1962). A More Effektive Use of Time. California Management Review. pp. 4-15.
Trost, J. (2010). Kvalitativa Intervjuer. (Uppl. 4). Lund: Studentlitteratur AB
Wernerfelt, B. (2007). Delegation, Committees, and Managers. Journal of Economics & Management Strategy. Volume 16, Number 1, 35–51.
Voorde, K. Veld, M. Veldhoven, M. (2016). Connecting empowerment-focused HRM and labour productivity to work engagement: the mediating role of job demands and resources. Human Resource Management Journal. Vol. 26 Issue 2, p192-210. 19p.
Youngwirth, J. (2007). Delegation Dilemmas. Journal of Financial Planning. pp. 10-12.
Yukl, G. (2012). Ledarskap i Organisationer. England: Pearson Education Limited.