Förstudie
Förstudien har utgjorts av 13 intervjuer med personalansvariga, förhandlingsansvariga, två projektledare och två verksamhetsansvariga samt en sjukskötare på sjukhusen i VGR. Inter-vjuerna har haft formen av samtal kring flexibla arbetstider utifrån de frågeställningar/rub-riker som finns i projektbeskrivningen. Syftet med förstudien var att få ett beslutsunderlag till planeringen av själva utvärderingen.
Förstudien visar att samtliga sjukhus i varierande grad har infört alternativa schemamo-deller varav en vanligt förekommande är tvättstugemodellen. Dessa scheman har vuxit fram under 90-talet där starten ofta har varit införande av flextider. Den primära orsaken till att man har börjat ifrågasätta de traditionella schemana har varit problem med nattbeman-ning (primärt sjuksköterskor), allmän verksamhetsutveckling (exempelvis ifrågasättande av rutiner), den allmänna samhällsutvecklingen (bland annat att kunna kombinera jobb med familj och en meningsfull fritid) samt att underlätta rekrytering.
Under cirka år 2000 och framåt beslöt SkAS, SÄS, Alingsås och Sahlgrenska Univer-sitetssjukhuset att bedriva ett från ledningshåll styrt processarbete med utsedda (och från VGR finansierade) projektledare kring införandet av flexibla arbetstidsmodeller. Utgångs-punkten var bland annat att de modeller som hittills hade använts inte alltid var kostnads-neutrala och/eller tillräckligt anpassade efter verksamhetens behov.
De intervjuer som genomförts visar att:
- Samtliga intervjuade framhåller att införandet av flexibla arbetstider ger en ökad delaktighet i verksamheten och ett ökat ansvar för den enskilde. Detta tror man har en positiv inverkan på den enskildes trivsel och motivation. - Man vet inte så mycket om de faktiska effekterna när det gäller införandet av
flexibla arbetstider. Leder ökad påverkansmöjlighet vad gäller arbetstider till bättre arbetsmiljö (vilket man gärna vill tro)? Ger man personalen anledning till en större förväntan än vad man kan tillfredsställa? Är schema anpassade ef-ter verksamheten? Blir patientvården bättre: effektivitet och kvalitet? Har man tagit tillvara de eventuella besparingar man kan göra då bemanningen anpassas direkt till verksamheten?
- Det är oklart hur en schemaläggning går till. Man poängterar att det är avdel-ningschefen som har det yttersta ansvaret att bemanna verksamheten och detta ansvar får inte delegeras. Men vem/vilka bestämmer hur schemat läggs? Finns det grupper som hamnar utanför och exempelvis får välja sist?
- Man har ingen klar uppfattning om hur mycket tid en schemaläggning tar i anspråk men det finns en misstanke att tiden för detta inte har minskat i för-hållande till hur situationen var med traditionella scheman, snarare tvärtom. - Man är medveten om att det råder övertalighet under vissa timmar dagtid och
(fortfarande) underbemanning under andra timmar.
- För att tillfredsställa verksamhetens behov kopplat till flexibla arbetstider vill man från ledningshåll kunna skriva in i anställningsavtalen att arbetstagaren skall arbeta under dygnets alla timmar. Detta sker idag i viss utsträckning. - Man är överens om att hälsan kan påverkas negativt vid nattarbete. Nattarbete
per individ bör egentligen minimeras. Detta synsätt är svårt att kombinera med kravet på dygnet-runt verksamhet.
- Det finns idag inga rekryteringsproblem vad gäller sjuksköterskor (undantag Uddevalla). Bemanningsföretag anlitas allt mindre eller inte alls.
- Läkarnas eventuella inblandning i schemaläggning nämns inte. En personal-chef påpekade att det hela troligtvis skulle bli ännu mera effektivt om även läkarna deltog i diskussionerna. Man kommenterar inte heller i någon större utsträckning avdelningschefernas och verksamhetschefernas roll i samman-hanget bortsett från ansvarsfrågan och en fundering kring om processen kring schemaläggningarna innebär att avdelningschefen slipper konflikter med per-sonalen om exempelvis ledigheter.
Förslag till utvärdering
Inriktning
Vi föreslår att utredningen inriktas på de projekt som pågår med finansierade projektledare. Det finns här en struktur att följa från planering till införande. De mera ad-hoc inriktade införandena av arbetstidmodeller har inte alltid denna fasta ram och processen blir därmed mera komplicerad och i vissa fall omöjlig att följa. Där finns troligtvis inte heller någon dokumentation. De olika unika och specifika modeller som finns är också just detta, unika och specifika, och därför mindre intressanta att utvärdera för bedömning om huruvida de kan vara lämpliga för andra verksamheter än just där de utvecklats.
Utvärdering föreslås avse införandet av flexibla och individuella arbetstider där vi med individuell menar att de är olika för olika individer och med flexibla att de varierar från period till period. Utvärderingen bör vidare koncentreras till två områden; effekter på verk-samheten och på arbetsmiljön i vid mening för personalen. Vi tror att vi då kan få svar på de viktigaste frågeställningarna som uppdragsgivaren ställer men också de som finns hos sjuk-husledningar, i resursgruppen samt de frågor som vi själva ser som intressanta att belysa.
Metodik
Datainsamlingen sker i tre former: - Studie av befintlig dokumentation - Intervjuer med personal av olika kategorier - Observationer på resp. avdelning
Vi vill på plats följa schemaläggningen på några avdelningar inom SkAS, SU och Alingsås. Här har man arbetat systematiskt med införande av arbetstidsmodeller sedan åtminstone dryga året.
Områden/frågor som vi vill belysa Verksamheten
Vilka problem ansåg man fanns och är de lösta? Hur har verksamheten påverkats vad gäller: - bemanning
- rutiner
- personalens kompetens
Av vem/vilka och hur bestäms grundschemat?
Hur har verksamhets/avdelningschefens arbete påverkats?
Personalen
Vad innebär den ökade påverkansmöjligheten? Har känslan av delaktighet och ansvar förändrats? Vari består den ökade delaktigheten och ansvaret? Vad styr den individuella schemaläggningen? Hur mycket ändrar man mellan olika perioder? Vad består den ökade delaktigheten av?
Innebär flexibla arbetstider att man i större utsträckning kan tillfredsställa önskemål om heltid?
Har sjukskrivningarna minskat?
Har förhållandet chef och anställd förändrats?
Tidplan
Februari: planering och start av utvärderingen Mars-april: fältarbete
Maj: sammanställning av genomförda studier, analys, rapportskrivande Juni och augusti: avrapportering och presentationer
Arbetsfördelning och information under projektets gång
Projektets arbetsgrupp består av Ewa Andegren (Personalstrategiska avdelningen VGR), An-nika Bogren (Personalstrategiska avdelningen VGR), Pia Ljungström (FoU i Väst), Maria Tullberg (GRI/FoU i Väst). Till projektet har utsetts en styrgrupp samt en resursgrupp.
Pia Ljungström informerar regelbundet arbetsgruppen om projektets framåtskridande, erfarenheter från fältarbetet etc och man löser gemensamt de frågetecken och tveksamheter som eventuellt kan uppstå.
Annika Bogren ansvarar för kontakterna och informationen till resursgruppen. Arbetsgruppen avrapporterar till styrgruppen under ett antal möten.
Layout
Anne Jönsson Ordförrådet i Göteborg.
Tryck WWW . CELA -GRAFISKA . SE 2004