F ÖRBÄTTRING AV MÄTETAL

Dagens kvalitetsarbete syftar till stor del till att sänka antalet hittade fel vid produktrevisioner. Det är det snabbaste kvittot på den levererade kvalitetsnivån och används därmed vid fastställandet av kvalitetsmål. De senaste veckornas observerade utfall har endast innehållit en olåst kontakt vilket medfört ett utfall runt 1250 dpmo. Vid dessa låga felnivåer påverkas mätetalet kraftigt av antalet genomförda revisioner. Detta är olyckligt då mätetalet framförallt bör vara ett mått på monteringsarbetet och inte på revisionsarbetet. Med tio reviderade styrskåp i veckan kommer en ytterligare förbättring att leda till att mätetalet antar ett nollvärde. Mätetalet är alltså för okänsligt för det kvalitetsutfall man önskar mäta och för känsligt för yttre påverkan.

De frågor som bör utredas är:

¾ Vilket mätetal ska användas som värdering av kvalitetsutfallet? ¾ Hur ska detta mätetal utformas och hur bör urvalet se ut?

¾ Finns möjlighet att bygga in mätningen av kvalitetsutfallet i monterings- processen? I så fall hur?

R

EFERENSER

Andersson, B-E., (1985). Som man frågar får man svar – en introduktion i

intervju- och enkätteknik. Stockholm: Rabén & Sjögren. ISBN: 91-29-56953-2.

Befring, E., (1994). Forskningsmetodik och statistik. Lund: Studentlitteratur. ISBN: 91-44-37631-6.

Bell, J., (2000). Introduktion till forskningsmetodik. Tredje upplagan. Lund: Studentlitteratur. ISBN: 91-44-01395-7.

Bergman, B. & Klefsjö, B., (2001). Kvalitet från behov till användning. Tredje upplagan. Lund: Studentlitteratur. ISBN: 91-44-01917-3.

Costanza, J. R., (1996). The Quantum Leap – In Speed To Market. Third edition. Colorado: Johan Costanza Institute of Technology, Inc.

ISBN: 9628182-1-6.

Dahl, E. & Raunio, J., (2003). Kvalitetsbristkostnader – Kartläggning av

kvalitetsbristkostnader på ABB Automation Technology Products/Robotics.

Examensarbete. Luleå: Luleå tekniska universitet. ISSN: 1402-1617/2003:009. Eckes, G., (2001). The Six Sigma Revolution. New York: Wiley.

ISBN: 0-471-38822-X.

Eriksson L. T., Wiedersheim-Paul, F., (2001). Att utreda, forska och

rapportera. Sjunde upplagan. Malmö: Liber ekonomi. ISBN: 91-47-06385-8

Johansson, B., (1995). Quantitative or Qualitative research – or a combination. Mölndal: Göteborgs universitet. ISBN: 91-88074-15-3.

Klefsjö, B. et al, (1999). De sju ledningsverktygen – För effektivare planering

av förbättringsarbetet. Lund: Studentlitteratur. ISBN: 91-44-00607-1

Magnusson, K., Kroslid, D. & Bergman, B., (2003). Six Sigma – The pragmatic

approach. Lund: Studentlitteratur. ISBN: 91-44-02803-2.

Montgomery, D., (2001). Introduction to Statistical Quality Control. Fourth edition. New York: John Wiley & Sons, Inc. ISBN: 0-471-31648-2.

Pyzdek, T., (2003). The Six Sigma Handbook – revised and expanded. New York: McGraw-Hill. ISBN: 0-07-141015-5.

Rath & Strong, (2002). Six Sigma Pocket Guide.

Lexington: Rath & Strong Management Consultants. ISBN: 0.9705079-0-9. Yin, R. K., (1994). Case Study Research – Design and Methods. Second edition. Thousands Oaks: Sage. ISBN: 0-8039-5662-2.

Zikmund, W., (2000). Business Research Methods. Sixth edition. Orlando: Dryden Press. ISBN: 0-03-025817-0.

A

RTIKLAR

:

Sandholm, L. & Sörqvist, L., (2002). 12 Requirements for Six Sigma Success. Six Sigma Forum Magazine, November Issue.

http://www.sandholm.se/artiklar/12_requirements.pdf

Sörqvist, L., (2001). Behövs det en svensk modell för Sex Sigma?. Stockholm: Sandholm Associates.

http://www.sandholm.se/artiklar/behovs_sexsigma.html

I

NTERNET

:

European Six Sigma Club. Strategic Deployment. Hämtad 8:e oktober 2003 från World Wide Web: http://www.seissigma.com

JCIT International (23 september 2003). What’s Demand Flow Technology? Hämtad 15:e oktober 2003 från World Wide Web: http://www.jcit.com/dft.html Nationalencyklopedin (2003). Nationalencyklopedins Internettjänst.

Sökning den 17:e december 2003 från World Wide Web: http://www.ne.se

M

UNTLIGA KÄLLOR

:

Deleryd, Mats, Bombardier Transportation, Västerås. Intervju 21 oktober 2003.

M

UNTLIGA KÄLLOR VID

ABBR

OBOTICS

:

Brodén, Lars-Åke Konstruktör, RKS

Jackson, Mats Ansvarig projekt- och verksamhetsutveckling, P

Johansson, Anders Chef leverantörskvalitet, PMQ

Johansson, Christer Produktrevision, styrskåp, PMQ

Larsson, Tomas Kvalitetssamordnare, PV3

Lindahl, Thomas Kvalitetsstrateg elektronik, RCE

Lorenzi, Johnny Process- och metodutveckling, PP

Norefors, Ulf-Göran Ansvarig kvalitets- och processutveckling, T

Norkvist, Inge Controller, P

Olénius, Håkan Verkstadschef, PV

Obrovac, Ivan Produktionschef, P

Olsson, Kerstin Processägare leveransprocessen, P

Oikarinen, Reijo Driftledare, PV3

Porsander, Thord Chef manipulatorutveckling, RM

Raunio, Johan Process- och metodutveckling, RMP

Sundgren, Gustav Fält- & garantistatistik, A

Sundgren, Peter Produktionstekniker, PA

Svensson, Ingvar Chef process- och metodutveckling, RMP

Wall, Patrik Projektledare, PA

Åhgren, Mats Chef produktionsutveckling, PA

Bilaga 1 Sid. 1(2)

P

ROJEKTBESKRIVNING

P

ROBLEMFORMULERING

Styrskåpsmonteringen vid ABB Robotics producerar ungefär 40 styrskåp per dag. Ur produktionen tas stickprov som skickas till produktrevision där hela styrskåpet kontrolleras utifrån ett kundperspektiv. Felpoäng ges i olika nivåer beroende på de upptäckta felens allvarlighetsgrad. Olåsta kontakter ger höga felpoäng då det ses som ett potentiellt funktionsfel. De största kunderna tillhör bilindustrin där långa robotlinjer används för exempelvis svetsning av chassin. Ett stopp i ett robotsystem får till följd att hela produktionen stannar vilket leder till stora kostnader för kunden. I dagsläget förekommer olåsta kontakter i alltför stor utsträckning för att styrskåpens kvalitet vid ska vara godtagbar.

S

YFTE

Projektet syftar till att utreda och förbättra problemet med olåsta kontakter med hjälp av Sex Sigma metodik. Vidare ska arbetet med Sex Sigma på ABB Robotics utvärderas och en rekommendation om fortsatt användning ska ges.

M

ÅLSÄTTNING

Projektet mål är att reducera problemet med olåsta kontakter så att en tydlig förbättring av kvalitetsnivå kan urskiljas. I slutet av projektet ska en utvärdering av projektet genomföras.

P

ROJEKTORGANISATION

Initiativtagare till projektet är Thord Porsander, kvalitetschef, och Ivan Obrovac, produktionschef. En styrgrupp har skapats där initiativtagarna ingår tillsammans med Ulf-Göran Norefors, Mats Jackson, Mats Åhgren, och Henrik Larsson. Projektledare är Jonas Hedlund och Daniel Andersson.

L

EVERANSER

Fem milstolpar har identifierats under projektet. Dessa kommer även att ligga till grund för sammankallande av styrgruppen. De fem milstolparna är:

¾ Kartläggning av nuläget genom mätetal ¾ Utredning av variationsorsaker i processen

¾ Framtagning av lösningsförslag med lönsamhetskalkyler ¾ Plan för implementering av förbättringsåtgärder

Bilaga 1 Sid. 2(2)

R

ESURSBEHOV

Projektledarna arbetar heltid med projektet. Referensgrupp kommer att sammankallas vid behov. Resurser för genomförande av framtagna lösningsförslag kommer att krävas för att kunna slutföra projektet. Övriga resurser såsom resor, litteratur och annat material kommer att behövas.

Bilaga 2 Sid. 1(1)

I

SHIKAWADIAGRAM Ej säkerställd låsning av kontakter Metod Människa Ledning Material Maskin Mätning DFT Ojämn uppdelning av operation Bristande helhetssyn Stressande Bristande återkoppling från revision Ofullständig TQC Bristande instruktioner Dålig motivation Ingen arbetsrotation Ofokusering på kontakter Inget Q-stopp 2 Instruktioner för kontakt- anslutning saknas Dålig utbildning TQC Vid nyanställning

Effekt av olåsta kontakter

Problem förståelse

Hög personalomsättning Bristande motivation

DFT Arbetsmiljö

Ingen egen påverkan Opåverkan

Fel fokus Förseningar Kvantitet Produktionsplanering Instart Personal Bristande låsmekanism Materialval i kontakt Utformning av låsarm Bristande låsmekanism Materialval i kontakt Kryss/Svarvad Leverantörsproblem Uppfyller ej specifikation Felprioritering Ingen uppföljning av kontakter Låsning av kontakt kan en mätas Tidspress Utrustning

Bilaga 3 Sid. 1(7)

A

KTIVITET

1

Utbyte av drivdons- och likriktarkontakter av modell Universal Mate-N-Lok, AMP.

B

ESKRIVNING

Stor andel av de poäng som hittas i produktrevision av styrskåp beror på olåsta kontakter. Ungefär en fjärdedel av dessa fel hittas på drivdon och likriktare och de kontakterna är av typen Universal Mate-N-Lok från Tyco Electronics. Aktiviteten innebär ett utbyte av dagens drivdons- och likriktarekontakter till kontakttypen Dynamic 3200M, från Tyco Electronics, på samtliga M2000- modeller. Dagens 15-poliga kontakt delas upp i 2 kontakter, en 10-polig och en 6-polig, för att minska värmeutvecklingen från den kontakttypen.

Bifogade prisberäkningar och offertunderlag för kontakter har fåtts från Ove Hillberg, Tyco Electronics.

V

INST

Reducering av felpoängen i produktrevision beroende av olåsta AMP kontakter. Bättre kvalitet i styrskåpen leder till minskade kostnader för garantiärenden.

R

ESURSER

/K

OSTNADER

Aktiviteten kräver insats från konstruktionsavdelningen för omkonstruering av kretskort och testning av nya kablage och drivdon samt likriktare. Dessutom tillkommer kostnader för reservdelsmarknad, införande av nya artiklar och ökad materialkostnad.

Kostnadskalkyl för ökad materialkostnad finns från Ove Hillberg. Vid årsvolym på 8000 styrskåp är den ökade materialkostnaden preliminärt 152 000 kronor.

Bilaga 3 Sid. 2(7)

A

KTIVITET

2

Inför Phoenixkontakter med sidomonterade låsarmar.

B

ESKRIVNING

Stor andel av de poäng som hittas i produktrevision av styrskåp beror på olåsta kontakter. En betydande andel är av typen Phoenix, mycket på grund av svårigheten att verifiera låsning av kontakten. Det finns möjlighet att använda samma kontakttyp fast med låsarmar på kortsidan. Låsningsfunktionen på kontakten kan alltså förbättras avsevärt utan att några större omkonstruktioner krävs eftersom den nya kontaktmodellen har exakt samma egenskaper vad gäller dess ”footprint” på kretskort och övriga mått.

Kontaktvarianten med sidomonterade låsarmar finns för närvarande endast med klämanslutning av kabelledarna. Denna variant av ledaranslutning kan minska underleverantörens arbete och har dessutom högre tillförlitlighet över längre tidsperioder eftersom det inte finns någon risk att en skruv kan vibrera loss och gänga ur med följd att ledaren lossnar. Anders Bergholm, Phoenix Contacts, undersöker även om det går att få en kontaktmodell som är exakt likadan som dagens kontakter fast med sidomonterade låsarmar. Detta alternativ har då identiska specifikationer på alla ingående delar.

Bild på den föreslagna kontaktmodellen

Den föreslagna kontakten från Phoenix Contacts har artikelnummer 1925799 och återfinns i deras katalog eller hemsida. Det finns en mängd varianter av denna modell vilket gör att den kan anpassas för olika monteringssituationer. Kontaktperson på Phoenix Contacts är Anders Bergholm.

V

INST

Enklare för montörer att verifiera låsning av kontakten. Bättre kvalitet i styrskåpen leder till minskade kostnader för garantiärenden.

Bilaga 3 Sid. 3(7) Aktiviteten kräver insats från konstruktion för revision av artikelnummer för kablage och kretskort som använder kontakttypen. En preliminär beräkning av materialkostnaden visar en årlig besparing på 250 000kr.

Bilaga 3 Sid. 4(7)

A

KTIVITET

3

Förbättra arbetsbeskrivningarna vid operationerna i styrskåpsmontering.

B

ESKRIVNING

Åtgärden syftar till att förbättra och klargöra för arbetsgången i varje monteringsoperation vid styrskåpsmonteringen, PV3. TQC, montering & självkontroll bör tydligare framgå som ett flöde och ska vara en central del i instruktionerna. Genom att ta fram tydliga instruktioner ges montörer så goda förutsättningar som möjligt att utföra operationerna på rätt sätt och därmed säkras resultatet.

V

INST

Bättre utnyttjande av resurser i styrskåpsmontering. Säkerställande av bra kvalitet på styrskåpen som lämnar PV3 utan en extra kostnad för slutkontroll. Reducering av felpoängen i produktrevision orsakat av olåsta kontakter. Bättre kvalitet i styrskåpen leder till minskade kostnader för garantiärenden.

R

ESURSER

/K

OSTNADER

Aktiviteten kräver att styrskåpsmonteringen tar fram nya arbetsbeskrivningar. Arbetet planeras ta ungefär 5 manveckor.

Bilaga 3 Sid. 5(7)

A

KTIVITET

4

Ombalansering av produktion

B

ESKRIVNING

Analys av produktrevisionsstatistik visar att vissa operationer står för stor andel av felutfallet vad gäller olåsta kontakter. Orsaken är framförallt att dessa operationer kontakterar en stor andel av kontakterna i styrskåpet och därmed blir utmärkande i statistiken. Hög arbetsbelastning av kritiska moment såsom kontaktering kan medföra att kvaliteten på arbetet blir lidande. Exempel på detta är operation 13 som ansluter 30 procent av styrskåpets kontakter och samtidigt står för 36 procent av produktrevisionsanmärkningarna. Andra delar av monteringen som har högt felutfall är datamontaget och testrutan. En ombalansering ger en jämnare arbetsbelastning mellan operationerna vilket ger ett jämnare flöde med mindre störningar. Kvalitetsutfallet för olåsta kontakter bör påverkas positivt om operationerna blir jämnare och även arbetsrotation underlättas avsevärt.

V

INST

Minskade störningar i flödet, jämnare arbetsbelastning, minskat felutfall.

R

ESURSER

/K

OSTNADER

Bilaga 3 Sid. 6(7)

A

KTIVITET

5

Utbildning av anställda och introduktionsprogram för nyanställda

B

ESKRIVNING

Genomförande av utbildningsinsatser för anställda vid styrskåpsmonteringen, PV3, för att öka medvetenhet, kunskap och förbättringsvilja inom kvalitetsområdet. Utbildningen utformas för att ge en kvalitetsteknisk grund som man sedan kan bygga vidare på med exempelvis variationsorsaker, förebyggande kvalitetsarbete och effektiva förbättringsmetoder, till exempel Sex Sigma.

Introduktionsprogrammet för nyanställda är nödvändigt för att säkerställa att inte monteringskvaliteten försämras då en ny montör ska läras upp. Dagens felutfall ligger på en nivå motsvarande 3050 dpmo (defects per million opportunities) vilket motsvarar 0,3 procent fel på de monterade kontakterna. Då ett styrskåp innehåller cirka 80 kontakter, och det krävs att alla dessa kontakter samtidigt är korrekt anslutna för att styrskåpet ska vara säkrat, finns inget utrymme för upplärning genom ”trial and error” metoden. Motivation till förbättring uppnås genom att redan första dagen påvisa för nya montörer vad som är viktigt och på så sätt påverka inställningen till olika kvalitetsproblem.

V

INST

Ökad kunskapsnivå hos anställda, förbättrad motivation och tydliggörande av vad som är viktigt från ledningens sida. Säkrare introduktion av nyanställda.

R

ESURSER

/K

OSTNADER

Utbildning för anställda: 2 dagar per år Introduktionsprogram: 1 dag

Bilaga 3 Sid. 7(7)

A

KTIVITET

6

Förändring av arbetsupplägget vid testrutan

B

ESKRIVNING

Testrutans arbete med att verifiera styrskåpets funktion är mycket viktigt och får därmed inte riskera att på något sätt missa eller orsaka nya fel under testningens gång. Dagens testrutiner medför att styrskåpets funktion riskerar att påverkas då ett fel hittas. Felsökningen sker i dagsläget direkt i testrutan genom kontroll av kontakter, utbyte av delar och andra åtgärder tills felet är hittat och testprogrammet kan köras vidare. Testprogrammet startas i detta läge inte om utan fortsätter från stoppat läge. Vid de ingrepp som testpersonalen tvingas göra för att felsöka och laga styrskåpet så finns risk att andra funktioner eller anslutningar påverkas.

Grundidén för åtgärden är att testrutan enbart ska funktionstesta styrskåpen. Eventuella fel som kräver större ingrepp i styrskåpet ska tas till en repruta där felet åtgärdas och kontrolleras. Därefter ska ett nytt test genomföras av styrskåpet och endast när styrskåpet klarar funktionstestet utan anmärkning får det lämnas vidare till packningsstationen. De kontakter och funktioner som anslutits eller påverkats av test eller repruta ska redovisas till packningsstationens TQC. Därigenom kan TQC:n, förutom de ordinarie punkterna, inriktas mot de kritiska punkterna efter testet.

Om alla påverkande operationer i monteringen har en efterföljande operation med TQC så ska denna kontroll räcka för att säkra kvaliteten i styrskåpet. Förändringen av testrutans rutiner ska ses som ett sätt att säkra de sista ingreppen i styrskåpet så att inga felmonteringar av nytt material sker samt att inga fel orsakas av testpersonalen.

V

INST

Säkring av monteringskvalitet. Tydligare arbetsinnehåll.

R

ESURSER

/K

OSTNADER

2 veckors arbete för att strukturera ny utformning, skriva arbetsinstruktioner och genomföra förändring.

Bilaga 4 Sid. 1(5)

S

AMMANFATTNING AV

B

ENCHMARKING

Bombardier Transportation, Västerås. Besöksdatum: 2003-10-21

M

EDVERKANDE

,ABB M

EDVERKANDE

,B

OMBARDIER

Daniel Andersson, PA Mats Deleryd, Sex Sigma ansvarig

Jonas Hedlund, PA

O

RGANISATORISK UPPBYGGNAD

Endast genom att ledas av en person i ledningsgruppen kan en slagkraftig satsning på Sex Sigma göras. Organisationen vid Bombardier har byggts upp som en sidoliggande hierarki där varje nivå i företag har en motsvarande nivå i Sex Sigma organisationen. Anledningarna är flera, framförallt ska ingen förbättringsansvarig svara direkt mot sin ”linjechef” eftersom det kan skapa konflikter i arbetet, undertrycka förbättringsviljan och förmågan att lyfta problem till ytan.

Illustration av Sex Sigma organisationens uppbyggnad vid Bombardier.

U

TBILDNINGSNIVÅER

Bombardier har egna benämningar på den traditionella hierarkiska strukturen inom Sex Sigma program.

Bombardiers version av terminologi inom företagets Sex Sigma program

Traditionellt Bombardier Champion Champion Master Blackbelt Master Agent Blackbelt Agent Greenbelt Analyst 2 Yellowbelt Analyst 1 Vice President Vice President Zone 3 Site Manager Site Agent (Blackbelt) Master Blackbelt 6σ-champion

Bilaga 4 Sid. 2(5) Anledningen att Bombardier inte använder de traditionella benämningarna har flera förklaringar. Dels är anpassningen av Sex Sigma programmet till det specifika företaget en viktig punkt för att lyckas med ett införande. Detta betonas av de företagsspecifika titlarna inom programmet. Ett annat skäl att den hierarkiska strukturen med bältesfärger antyder att en högre graderad är skickligare och duktigare. Detta kan vara känsligt vilket man från företagets sida markerar genom att ta bort bältesstrukturen. Bombardier har valt att bygga upp utbildningen som moduler vilket gör att varje utbildning kan utökas till en ny nivå.

Bombardiers system med modulutbildningar

Målet är att alla anställda inom Bombardier ska ha en Analyst 1 utbildning. I samband med en Sex Sigma kickoff på varje produktionsenhet får samtliga anställda en introduktionsinformation under 2-3 timmar som berättar vad Sex Sigma innebär och vad som kommer att ske i framtiden.

De agenter som väljs ut utbildas i totalt 8-9 veckor och arbetar därefter heltid. Utbildningen fokuseras mycket på Change Management, det vill säga kultur- förändringar och ledarskapsfrågor. En viktig insyn från Bombardiers sida är att för att klara av stora projekt krävs att spindeln i nätet är duktig på att få med sig och övertyga alla inblandade. Utbildningen till Agent ses som en befordring och efter ungefär två års heltidsarbete med Sex Sigma går de allra flesta agenter tillbaka in i linjeorganisationen och får då en högre befattning än den de tidigare haft. För Agenter ingår prestationsbaserad bonus som en del av lönen. Utbildningen anpassas efter deltagarna vid utbildningstillfället och kan även innehålla annat än Sex Sigma. Bombardier har lagt in utbildningar i Lean Manufacturing, 5S och andra metoder. Anledningen är att man vill utnyttja tillfället att lyfta utbildningsnivån inom flera områden.

Det som i nuläget initierar en utbildning är att ett problem uppstått och beslut tagits på tillsättandet av ett projekt. En kartläggning genomförs av vilka som är berörda av problemet och som kan påverka det. Sedan tas hänsyn till vilka av dessa som är lämpliga att utbilda varefter dessa utbildas. När utbildningen

Analyst 1 (3 dagar) Analyst 2 (Analyst 1+ 3 dagar) Agent (Analyst 2+ 10 dagar) Master Agent (Agent + 10 dagar)

Bilaga 4 Sid. 3(5) utbildning och driver det som ett Sex Sigma projekt. Först efter att ett eller flera projekt utförts kommer de utbildade att certifieras till den utbildningsnivån som de genomgått. Med detta visar företaget att det inte bara går att närvara vid en utbildning utan att resultat i form av besparingar och förbättringar ska visas upp innan ett godkännande sker.

T

ILLSÄTTANDE AV PROJEKT

Figuren nedan syftar till att illustrera hur Bombardier ser på tillsättandet av projekt och vilka olika ansvarsområden som de olika nivåerna inom Sex Sigma programmet har.

Tillsättande av projekt inom Bombardier Transportation

Grunden till insamlandet av aktiviteter utgörs av aktivitetslistor där funna brister kan omsättas till åtgärdande aktiviteter. Ur dessa aktivitetslistor identifieras sedan de största problemområdena. De identifierade problemområdena plockas upp och ett projekt tillsätts på Analystnivå (Greenbelt). De problem som blir för stora för ett deltidsprojekt prioriteras upp en nivå och tillsätts som ett Agentprojekt (Blackbelt).

Vid start av projekt läggs stor vikt vid att kartlägga kritiska kvalitetsfaktorer. Detta görs genom att skapa ett så kallat CT-träd.

Illustration av CT-träd som Bombardier använder

Ett CT-träd syftar till att skapa en bild av vad som verkligen är viktigt och vad som påverkas av problemområdet. Det gör även att projektgruppen kan ta

Critical To

Delivery Critical To Cost Critical To Quality Critical To

Satisfaction Problemområden

Företaget

Områden lämpliga för projekt på Greenbelt nivå

Tvärfunktionella problem lämpliga för Blackbelt projekt

Bilaga 4 Sid. 4(5) ställning till vilken typ av besparing som ska åstadkommas för att projektet ska anses som lyckat.

R

EDOVISNING AV PROJEKTRESULTAT

Beräkningen av ett projekts resultat är en viktig del av Sex Sigma eftersom de uppnådda besparingarna hjälper till att övertyga tvivlare inom organisationen och samtidigt rättfärdiga fortsatta insatser i förbättringsprojekt. Vid Bombardier beräknades två olika mått på projektets avkastning. ”In Year Savings” motsvarar gjorda besparingar under ett år från projektstarten. Det andra resultatet visar av de besparingar som förbättringen genererat under två års tid från den första genomförda förbättringsåtgärden. Figuren nedan visar grafiskt de två resultat som tas fram.

Bombardiers system för resultat redovisning av Sex Sigma projekt.

De resultat som tas fram godkänns av processägaren och finansfunktionen vid företaget. Bombardier har, baserat på det redovisningssätt som presenterats ovan, uppskattat besparingspotentialen till en procent av omsättningen under företagets första år med ett Sex Sigma initiativ.

U

TÖKAD OMFATTNING

Till att börja med lanserades utbildningar och projekt vid de olika

In document Utvärdering av Sex Sigma vid ABB Robotics: med rekommendation för införande och framtida tillämpning (Page 58-85)