Faktorer som påverkar ett nätverks tillkomst och samverkansmöjligheter

6.1.1.1 Drivkrafter bakom och risker med nätverksbildandet I rapporten har tre ganska olika typer av nätverk undersökts. DMG kan i huvudsak karaktäriseras som ett offensivt affärsdrivande nätverk vilket överensstämmer med nätverkets drivkrafter. Även ASC är främst ett offensivt affärsdrivande nätverk vilket också stämmer överens med de uppsatta drivkrafterna bakom bildandet. AVK är däremot en blandning mellan ett defensivt kompetensutvecklande och ett defensivt affärsdrivande nätverk. Nätverkets intention är dock att även ha offensiv inriktning.

Både DMG och ASC var medvetna om att samverkan kunde innebära en del risker. Däremot var det bara DMG som aktivt försökte förebygga riskerna vid valet av partners. Det hade varit svårt att göra något åt avstånden mellan företagen i ASC eftersom de valde partners utifrån vilka egenskaper och resurser företagen hade vilket är korrekt för ett affärsdrivande nätverk utifrån använd teori. ASC kunde dock försökt se till så att samtliga företag fick ut ungefär lika mycket av samverkan. Detta hade kunnat underlättas om nätverket bestod av färre aktörer som kompletterade varandra bättre. De risker som AVK var medvetet om var beroendet av personkemi och inbördes konkurrens som kan ge upphov till osäkerhet kring informationsspridning. Nätverket försökte förhindra informationsspridning genom att skriva ett sekretessavtal medan beroendet av personkemi och inbördes konkurrens inte aktivt försöktes förebyggas.

6.1.1.2 Val av partners

DMG och ASC har valt partners efter vad som passar för att uppnå drivkrafterna. DMG har gått till väga precis som ett offensivt affärsdrivande nätverk bör göra vid valet av aktörer. ASC har valt partners utifrån

- RESULTAT OCH RESULTATDISKUSSION -

företagens egenskaper vilket är nödvändigt för ett affärsdrivande nätverk, däremot är antalet partners för många för ett effektivt offensivt nätverk. Företagen i AVK valde inte sina samverkanspartners själva utan kommunen lät de verkstadsföretag som var intresserade delta. Detta sätt att välja partners fungerar bra för ett defensivt nätverk, däremot är det inte lämpligt för ett offensivt nätverk.

6.1.1.3 Nätverksbildandet

Inget av nätverken har genomgått några uttalade faser vid bildandet. Vid ett försök att dela in nätverkens bildande i de faser som teorin tar upp så märktes det att inget av nätverken fullständigt gått igenom samtliga faser. De tre nätverken befinner sig i dagsläget i utvecklings- och värderingssteget och arbetar parallellt med dessa.

6.1.1.4 Stöd och hinder

ASC och AVK har finansiellt stöd utifrån och har hittills varit beroende av bidrag. DMG däremot, har sedan uppstarten finansierat sig själva. De enskilda företagen i DMG har satsat mer för att de har trott på nätverksidén. De har inte gjort sig beroende av några bidrag vilket är en fördel för dem i framtiden då de vet att de kan klara sig själva. Ett annat stöd för DMG är företagsledningarnas förtroende för varandra och för nätverket. Det underlättar genomförandet av satsningar och leder till större engagemang och ansvarstagande hos deltagarna.

Ett hinder för AVK:s nätverkssamverkan är den rådande konkurrensen mellan några företag medan rädslan för konkurrens utgör ett hinder för ASC. Detta leder i båda fallen till misstänksamhet, bristande engagemang och ovilja att dela med sig av information. Ett annat hinder för AVK är att det är svårt för aktörerna att se vilket resultat satsningarna på kompetensutveckling ger vilket bidrar till lägre engagemang och minskad vilja att genomföra satsningar.

Möjliga hinder för medlemmarna i nätverken är deras brist på tidigare erfarenhet av liknande företagssamverkan och att det finns osäkerhet angående nätverkens framtida lönsamhet eftersom de fortfarande håller på att utvecklas.

6.1.1.5 För- och nackdelar med nätverkssamverkan

P g a att nätverken har olika drivkrafter så medför de olika för- och nackdelar. T ex kan DMG utnyttja medlemmarnas kompletterande resurser och tillsammans skapa mer kompletta lösningar. För ASC:s del innebär nätverket att produktkoncept har tagits fram som inte skulle kunna tagits

- RESULTAT OCH RESULTATDISKUSSION -

fram av ett enskilt småföretag. Dessa fördelar är typiska för offensiva affärsdrivande nätverk. AVK ser den främsta fördelen med nätverket i att dela på olika kostnader vilket är utmärkande för ett defensivt nätverk. Alla nätverk har fördelen att de kan dela på kostnader vid gemensam marknadsföring, utbyta erfarenheter och råd med varandra samt att de tillsammans utgör en större verksamhet som har möjlighet att ta emot större orders och få fördelar vid förhandlingar, t ex inköp. Detta är fördelar som kan uppstå för både offensiva och defensiva nätverk.

De nackdelar som företagen i DMG märkt är att det tar tid och är svårt att genomföra olika implementeringar, att någon medlem blev konkurrent till sina egna kunder samt att kunderna i början blev förvirrade av att företagen både representerade sig själva och nätverket. Dessa nackdelar är karaktäristiska för ett offensivt affärsdrivande nätverk då dessa uppstår i samband med gemensamma affärer.

En nackdel med ASC:s samverkan är att det är svårt att hitta samverkansformer som passar alla aktörer vilket beror på att de är både för många och för olika.

Konkurrens mellan de ingående företagen när det gäller vissa orders utgör en nackdel för AVK:s samverkan i form av minskat förtroende. Både AVK:s och ASC:s medlemmar anser att nätverket är tidskrävande och har utvecklats långsamt. Orsaker till detta kan vara att de är för många deltagare, att de inte satsat tillräckligt eller att de från början inte insåg i vilken grad det skulle krävas finansiella och personella insatser i nätverksdeltagandet.