I detta kapitel beskrivs de vanligaste barriärerna som förekommer vid implementering av förändringar.
Fokus på fel typ av idéer
Många verksamheter vill få in de stora idéerna för att spara stora summor. De glömmer bort de små idéerna som egentligen är den största drivkraften för bra kvalitet och hög effektivitet. Istället läggs fokus på de större som ger upphov till stora förändringar och därmed skapar stort motstånd. En fördel med att arbeta med små idéer är att de skapar varaktiga och mycket större konkurrensfördelar än stora idéer. Det beror på att de större idéerna är mer synliga och gör det lättare för konkurrenter att kopiera eller motarbeta de
30
snabbt. Det är även lättare att få in små idéer, kostar mindre och är enklare att genomföra. (Östberg, Schroder & Robinson, 2010) Det är svårt att starta med stora idéer i inledningsfasen och det leder till ett mer komplext projekt (Sörqvist, 2004).
Brist på motiverande krafter
Enligt Östberg, Schroeder & Robinson (2010) beskrivs ekonomiska belöningar som hinder för samarbete och kreativitet. Det är fel sätt att motivera medarbetare på samtidigt som det skapar problem om bland annat rättvisa och relationer. Sörqvist (2004) beskriver att en individs motivation kommer från det inre, men den kan påverkas genom att skapa rätt förutsättningar i omgivningen. Detta genom att visa uppmärksamhet åt goda prestationer och resultat istället för ett ekonomiskt belöningssystem. I en studie om belöningssystem som utförts av (Östberg, Schroeder & Robinson, 2010) studerades hur belöningar begränsar idéer. Det visade sig att ju högre belöningen var desto färre idéer uppkom. Ekonomiska belöningar signalerar att ledningen enbart är intresserade av idéer som har finansiella resultat vilket i sin tur utesluter kreativiteten hos medarbetare som dagligen vistas kring potentiellt mindre förbättringar (Östberg, Schroeder & Robinson, 2010). Det leder till att medarbetare känner sig mindre motiverade till att involvera sig i förbättringar.
Ledarskap
En ledning utan engagemang och övertygelse har en väldigt stor avgörande roll för hela organisationen. Det är svårt att arbeta med ständiga förbättringar utan ledningens stöd och det leder till att medarbetare blir mindre involverade i att förbättra sitt dagliga arbete. Mellanchefer kan även missas och bli motståndare om inte ledningen kommunicerar sitt engagemang, mål och viktig information på ett bra sätt (Sörqvist, 2004). Starkt ledarskap och engagemang ifrån chefer har därför stor betydelse för en lyckad implementering och fortsatt användning av ett förbättringsprogram. För att förbättringsarbetet ska få bästa resultat med kontinuitet krävs en koppling till verksamhetens högsta ledning och bör även ha en central roll inom alla ledningsnivåer. Chefers roll är att inrikta och motivera medarbetarna till att ständigt tänka förbättringar (Huang, Rode & Schroeder, 2011). Det är även viktigt att medarbetarna har en förstålig och konkret bild av målet med förbättringsarbetet för att skapa en stor delaktighet. Detta görs genom en tydlig kommunikation och att vara en förebild (Sörqvist, 2004).
31
Behovet av resurser underskattas
Behovet av resurser under implementeringsfasen underskattas oftast av verksamheten. För att implementera ett förbättringsprogram kan många problem och vanliga fel undvikas genom att ta in externa samarbetspartners och konsulter. Viktigt är att dessa konsulter besitter breda kunskaper gällande metoder, verktyg och även goda kunskaper inom beteendemässiga aspekter för att förstå och hjälpa organisationen på bästa sätt (Sörqvist, 2004).
Val av fel personer för att driva förbättringsarbetet
Om inte personerna som driver förbättringsarbetet är tillräckligt engagerade eller övertygade om vad som kan åstadkommas med dessa förbättringar så kommer det smittas av på medarbetarna och det blir svårare att utföra och generera förbättringar (Sörqvist, 2004).
Bristfällig utbildning
Ett vanligt problem vid utbildning av höga är att de oftast är bristfälliga eller alltför korta eftersom dessa sällan anser sig ha möjlighet att avsätta den tid som egentligen krävs för sådan utbildning. Detta trots att verksamhetens högsta ledning har en totalt avgörande inverkan på förbättringsarbetets framgång (Sörqvist, 2004).
Underskattar betydelsen av förändringsmotstånd
Alla medarbetare ställer in sig olika mot förändringar i organisationen. Vissa är mer vana och positiva till förändring medans andra är negativa och har svårt för att förändra sitt arbetssätt. Det är viktigt att detta studeras innan implementeringen och göra noggranna planeringar för att förebygga ovanstående fallgropar (Sörqvist, 2004).
Förbättringsarbetet kopplas inte till verksamhetens strategier och mål
Om ledningen inte förmedlar strategier och mål tydligt till alla medarbetare så kommer medarbetarena inte ta eget ansvar och initiativ till skapande av kontinuerligt förbättringsarbete (Bessant, 2003).
Tidsbrist
Tidsfaktorn har en direkt påverkan på människans inställning och attityd. Det påverkar hur människor upplever förändringen inom arbetspaltsen och individens mentala bearbetning av information. Om medarbetare inte får den tid som behövs för att förstå och acceptera förändringen ökar det risken att förändringen istället ses som påtvingad och hotfull. I grunden är inte den faktiska tillgången på tid som är problemet utan hur denna upplevs. Därför är det viktigt att en organisation verkligen avsätter tid för arbetet och informerar om kommande förändringar vid rätt tidpunkt (Sörqvist, 2004).
Ingen kulturell anpassning sker
För att lyckas framgångsrikt med implementering av ett förbättringssystem så måste det passa in i kulturområdet som vi lever i och därpå anpassas till verksamhetens specifika kultur. De flesta modeller och koncept inom förbättringsområdet härstammar från antingen nordamerikansk eller japansk kultur. Det är företag och organisationer vars kultur skiljer sig drastiskt från den nordiska kulturen. Detta innebär att ett koncept som fungerat bra i en kultur betyder inte att det fungerar i en annan. Det går inte att följa ett