Fast pris och löpande räkning

Det finns två ytterlighetsmodeller för att betala ut en ersättning till en uppdragstagare. Fastprisavtal innebär att vinnarens ersättning är given och oberoende av vilka kostnader som uppstår under genomförandet av uppdraget eller leveransen. Ersättning på löpande räkning innebär i stället att utföraren får betalt för faktiska, realiserade kostnader. De betalnings- modeller som används för välfärdstjänster ligger närmare fastprisavtal.

Med ett fastprisavtal har leverantören sig själv att skylla om det kostar mer att leverera än vad man får i ersättning. Ett sådant kontrakt innebär också att leverantören ges anledning att genomföra uppdraget till lägsta möjliga kostnad. Varje effektivisering ökar leverantörens överskott och incitamenten att minimera kostnaderna blir därmed starka. Men fastpris- kontrakt har åtminstone tre nackdelar.

För det första tvingas leverantörerna bära risk. Det kan uppkomma obehagliga överraskningar som man behöver gardera sig för genom att lägga bud med relativt god marginal. För det andra kommer köparen nor- malt att ha ett informationsunderläge gentemot leverantören. Den vin- nande budgivaren försöker förstås ge ett pris som inte bara precis täcker kostnaderna, utan som ger så stor ersättning som möjligt för uppdraget. Ju sämre köparens kunskap är om de faktiska kostnadsförhållandena och ju svagare konkurrenstrycket är, desto högre kan priset bli. I vissa fall kan det då vara bättre att låta leverantören arbeta på löpande räkning eller att genomföra uppdraget i egen regi; detta gäller framför allt när konkurrens- trycket är svagt. För det tredje skapar fastpriskontrakt ett motsatsförhål- lande mellan parterna som blir särskilt besvärligt när anpassningar måste ske i efterhand. Utföraren är temporärt en monopolist och det hårda kost- nadstrycket legitimerar i någon mån att utföraren tar så bra betalt som möjligt för ändringar och tillägg.

Ersättningar på löpande räkning har omvända konsekvenser. Å ena sidan har utföraren ingen anledning att jobba hårdare än nödvändigt, eftersom denne får betalt för det arbete som utförs. Å andra sidan innebär löpande räkning också att utföraren inte behöver ta inte några risker, att denna inte kan ta betalt för sitt informationsövertag och att det blir lättare att omförhandla ingångna avtal. För att säkerställa att utföraren inte är alltför ineffektiv eller utför fler arbetsuppgifter än vad som är nödvändigt måste beställaren övervaka utföraren och följa upp verksamheten.

Vid avtal som ger ersättning på löpande räkning måste man alltså kon- trollera arbetsprocessen, för att inte kostnaderna ska riskera att skena iväg.

Vid fastprisavtal är detta onödigt, men det är desto mer angeläget att kontrollera att kvalitén blir tillräckligt bra. Vilket som är att föredra hänger därför samman med vilken typ av kontroll som är enklast att genomföra.

Fastpriskontraktets goda incitamentsegenskaper gör det till en vanlig ersättningsmodell och den passar också väl in i upphandlingsreglerna. I Sverige är det mindre vanligt med upphandlingar som resulterar i ersätt- ningar på löpande räkning. Ett skäl är att det är svårt att upphandla kontrakt på löpande räkning eftersom det är svårt att bedöma vilken slutkostnaden skulle bli med olika vinnande budgivare.

8.2 Kostnadsdelningsavtal

Mellan de två ytterlighetsformerna fast pris och löpande räkning finns ett spektrum av mellanformer, där ersättningen inte är helt och hållet fast men inte heller fullt rörlig med utförarens kostnader. Detta brukar kallas kostnadsdelningasvtal och är ett specialfall av den mer allmänna kate- gorin incitamentsavtal, som också innehåller avtal med bonus och viten. (Se avsnitt 8.4.) I teoretiska analyser är avtal med kostnadsdelning ofta optimala, men de är inte så vanliga i praktiken. Kostnadsdelning är en bra princip om man vill minska risken för att utföraren försöker sänka kostna- derna genom att sänka kvalitén.

I ett kostnadsdelningsavtal utgår ersättningen till utföraren från ett rikt- värde. Kostnadsbesparingar och -överskridanden i förhållande till detta värde delas mellan parterna enligt en formel, exempelvis 50/50. En sådan ersättningsmodell har egenskaper som balanserar för- och nackdelarna hos extremformerna. Exempelvis ges utföraren anledning att hålla nere kostnaderna för genomförandet, eftersom denne får behålla delar av en besparing; i exemplet hälften. Samtidigt behöver utföraren inte bära hela kostnaden för oväntade problem som dyker upp under genomförandet.

Kostnaderna ska kunna styrkas även om alla kostnadsposter inte bör kunna räknas in i underlaget. Mest uppenbart är att man normalt sett inte kan tillåta att betalningar till bolag inom samma koncern räknas in i under- laget, eftersom detta skulle öppna för möjligheten att använda uppblåsta internpriser för att mjölka pengar ur beställaren. Detta gäller exempelvis för avgifter för kunskap och andra immateriella rättigheter, OH-påslag, räntor för interna lån och interna hyror, liksom för insats- och förbruknings- varor som köps inom koncernen. Inom de mjuka sektorerna skulle det vara rimligt att fastslå att kostnadsdelningen bara gäller för kostnader som är

KAPITEL 8 AVTALSDESIGN, UPPFÖLJNING OCH ERSÄTTNINGSMODELLER

direkt hänförliga till verksamheten: kostnader för personal på plats, för läromedel, läkemedel, förbrukningsmaterial osv.

Det är förstås heller inte meningsfullt att dela på fasta kostnader, exempelvis opåverkbara lokalkostnader; en kostnadsdelning av sådana kostnader skulle i princip bara ”rinna igenom” vid budgivningen, dvs. det uppstår inga positiva incitamentseffekter och grundpriset skulle rimligen sjunka lika mycket som den kostnad som beställaren tar på sig genom kostnadsdelningen. Om det däremot finns möjligheter att påverka lokal- kostnaderna blir det meningsfullt att inkludera dem i underlaget.

Paradoxalt nog är kontrakt med löpande räkning (eller styckpriskon- trakt, vilka delar en del av de löpande räkningarnas egenskaper; se nästa avsnitt) vanligare i ”hårda” sektorer som IT och bygg och anläggning än i ”mjuka” sektorer som vård och omsorg. Det är paradoxalt därför att sam- bandet mellan bemanning och kvalitet torde vara starkare i ”mjuka” sek- torer, men har möjligen en rationell förklaring i att kostnadsrisken är större i ”hårda” sektorer, liksom behovet av att kunna omförhandla produktens utformning.38 _{Med styckpriskontrakt blir det nämligen mycket enklare att}

ändra utformningen av produkten eller projektets omfattning: den ersätt- ning som utgår för detta är ju given.39