Forskningsetik - Hur styr ledare sina medarbetare för att de ska arbeta mot gemensamma mål?

3. Metod

3.8. Forskningsetik

I detta arbete tog vi hänsyn till etiska frågor inom företagsekonomisk forskning i detta arbete.

Association of Business Schools publicerade 2012 en etisk vägledning. Den var inte menad för att skapa rigida regler kring de etiska aspekterna av forskningen utan snarare för att vara ett underlag för att diskutera etik i arbeten genom att lyfta förslag som är bra att ha i åtanke (Association of Business Schools, 2012).

Vetenskapsrådet har publicerat information till fyra etiska regler/krav, informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet. Dessa har vi diskuterat utifrån vår studie för att reflektera kring de etiska överväganden som har gjorts i studien. Associations of Business Schools rapport har använts i diskussionen som kompletterande till vetenskapsrådets rapport eftersom den har sin grund inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning.

Informationskravet gör gällande vilken information som forskaren ska lämna till respondenterna, exempelvis deras uppgift i studien samt villkor för deras deltagande (Vetenskapsrådet, 2002). Vi presenterade studiens syfte för respondenterna och redogjorde att deltagande i studien var frivilligt samt att de när som helst under processen kunde avbryta, vilket då uppfyller samtyckeskravet. Det är viktigt att samtycke inte är taget som en självklarhet utan måste efterfrågas (Association of Business Schools, 2012). Vi nämnde även för respondenterna att vår studie skulle publiceras online, vilket är viktigt att poängtera (Vetenskapsrådet, 2002).

Eftersom vi ansåg att vår studie kunde komma med negativa effekter för respondenter genomfördes studien helt anonymt. Risken vi såg var att respondenterna inte skulle genomföra intervjuer helt sanningsenligt eftersom det hade kunnat påverka företaget samt respondenterna negativt.

26 Diskussionen om risker med studien är en viktig punkt att ha i åtanke och att vid fall där en

potentiell risk finns ska studien utformas så att risken minimeras (Association of Business Schools, 2012).

Konfidentialitetskravet handlar om att uppgifter i undersökningar ska hanteras på sådant sätt att obehöriga inte kan ta del av de (Vetenskapsrådet, 2002). Som tidigare diskuterat informerades respondenterna om att studien skulle genomföras anonymt. Inga uppgifter har därmed använts i studien på ett sätt där någon person kan identifieras. Det är av hög prioritet att göra bestämmelser tydliga kring anonymitet samt att detta har framförts i skriftlig form. I samband med utskicket av frågorna behandlades även frågor kring anonymitet i studien. De insamlade uppgifterna har endast använts i forskningssammanhang enligt nyttjandekravet (Vetenskapsrådet, 2002).

27 4. Empiri och analys

I följande avsnitt presenteras och analyseras den insamlade empirin från intervjuerna utifrån analysmodell och insamlad teori för att besvara studiens forskningsfråga samt syfte. Avsnittet avslutas med en sammanfattning. Utifrån empirin har två teman tagits fram, arbetet med

feedback/öppenhet och arbetet med olika mål. Respondenterna presenteras utifrån position, Scrum master (SM) och medlem (M), följt av numrering för att skilja respondenterna inom positionerna.

4.1. Arbetet med feedback och öppenhet

Det första temat berör arbetet med feedback och öppenhet eftersom det var genomgående i samtliga intervjuer. Forskningsfrågan för studien var hur ledare styr sin medarbetare för att undvika mål- och intressekonflikter. I första temat observerades och vidare analyserades därför konflikter kopplade till arbetet med feedback och öppenhet.

Utifrån det insamlade materialet är det tydligt att feedback genomsyrar hela arbetsprocessen.

Samtliga respondenter berättar att avdelningen jobbar med feedback genom att ha dagliga dialoger om allas prestationer. Denna dialog sker även via retrospekt, vilket SM2 förklarar är ett scrum begrepp där en reflektion på arbetet görs i slutet av varje sprint. SM1 förklarar vidare att det är genom feedbacken som de försöker skapa en lärande kultur där medlemmarna uppmuntras till att testa nya saker, experimentera samt att våga misslyckas. De jobbar mycket utifrån begreppet inspect and adapt vilket de själva förklarar som skillnaden mellan en GPS och en karta. En GPS är mer lättrörlig eftersom den snabbt ger feedback till skillnad från en karta där man ska tillbaka till planeringen om någon väg inte går att ta. Det är vad de vill uppnå i en agil organisation, en lättrörlighet från snabb feedback. SM2 trycker på att det handlar om att skapa en arbetsmiljö där alla ska känna sig trygga. M3 menar på att skillnaden från de traditionella metoderna har det agila arbetssättet fler interaktioner med organisationen dagligen. Detta är något som resterande

respondenter håller med om och menar på hur viktigt det är för dem att ha den dagliga kommunikationen med organisationen under arbetsprocessen.

Både M1 och M2 tycker att det är väldigt fördelaktigt att arbeta agilt eftersom de har en daglig kontakt mellan scrum master och hela teamet. M1 fortsätter med att detta leder till att det blir enklare att ha en öppen diskussion, att tid finns för frågor och funderingar samt att de hinder som finns minskas. Vid ihopsättande av ett agilt team skulle man kunna lägga upp en plan för teamet.

28 Det kan vara att de är ovana med att arbeta agilt eller att kommunikationen måste bli bättre, de måste våga uttrycka sina åsikter menar SM2.

”Vi jobbar ju med externa konsulter och ofta när man sätter ihop och ska skapa ett agilt team försöker man ju tänka på, okej, har det här teamet erfarenhet sedan tidigare med att jobba agilt,

vad har vi för kompetenser och hur kommunicerar man och så vidare.” - SM2

Att medlemmarna ska kommunicera med varandra är något som samtliga scrum masters tycker är viktigt. SM3 menar att de arbetar aktivt med att få medlemmarna att använda chattar och Teams grupper. Kommunikationen i chattgruppen har utvecklats under tiden och används nu till att förutse och förhindra konflikter som kan uppstå i produktionsmiljön de arbetar i. Resultatet är en daglig kommunikation mellan medlemmarna och scrum mastern. Detta menar SM3 är en del av arbetet att hantera varandras åsikter i arbetsprocessen. M1 uppfattar arbetsplatsen som en hälsosam arbetsmiljö där alla är öppna för feedback och varandras åsikter.

“Den agila arbetsmiljön uppmuntrar öppna och frekventa diskussioner för att komma fram till den bästa lösningen. Vårt sätt att arbeta på hjälper till att bättre implementera det agila arbetssättet.” -

Enligt SM4 är vissa medlemmar mer vokala gällande deras åsikter. Under hela arbetsprocessen blir medlemmarna ständigt uppmuntrade till att vara det. SM2 menar att det är viktigt att medlemmarna under arbetsprocessen vågar dela med sig av deras tankar kring arbetets helhet. Det kan gälla saker som exempelvis lösningar på problem och sannolikheten för att få uppgifter klara under en sprint.

Scrum masters hävdar att det handlar om rädsla från medlemmarnas sida gällande hur mycket de delar med sig. Vidare förklarar SM4 att ett extra fokus på att medlemmar med titeln ‘junior’

behöver uppmuntras lite extra för att få en ökad förståelse för deras perspektiv och åsikter.

Medlemmarna uppfattar även uppmuntrandet från scrum masters och enligt M1 förs denna

kommunikation i en agil arbetsmiljö för att kunna komma fram till de lösningar som passar bäst för situationen. Scrum masters förlitar sig på medlemmarnas expertis, eftersom det är medlemmarna som dagligen arbetar med sprint-målen.

“De är helt fria, sen om de gör det, det är ett stort frågetecken. Det vill säga det är en uppförsbacke” - SM2

29 Samtliga scrum masters är överens om att medlemmarna i teamen är helt fria till att ta egna beslut inom arbetsprocessen. Det finns däremot funderingar från SM1 och SM2 om medlemmarna gör det eller inte. De önskar att dialogen är mer lik “jag gör det här” snarare än “kan jag göra det här?”.

SM1 och SM2 menar vidare på att kulturen samt vilka erfarenheter alternativt ålder som

medlemmarna har spelar en stor roll i detta. Det handlar om stora processer, med ett stort flöde av pengar samt stora konsekvenser om någonting skulle gå fel. Uppmuntran finns däremot till att de ska ta beslut inom ramen för vad de gör samt kan ta beslut om.

SM1 förklarar att under deras arbetsprocess har de flera forum för att interagera med varandra. Det i form av retrospekt och även samtal där syftet är att lära känna varandra. Detta för att alla ska våga öppna upp sig mer. Vidare menar SM4 att det beror på fler faktorer än enbart erfarenheter. Det har mer med personligheter att göra när det kommer till hur mycket de uttrycker sig. Juniors kan vara lite mer osäkra eftersom de ofta kommer direkt från en utbildning och av den anledningen inte har lika lätt för att uttrycka sig. Här används även one-to-one samtal för att öka förståelsen för

medlemmarnas tankar men även för att lära dem. SM4 tar även upp hur medlemmarna ofta inte vågar säga nej till uppgifter. De kan ha 20 uppgifter vid början av en sprint för att sedan avsluta sprinten med det dubbla. Eftersom avdelningen har externa konsulter som arbetar från Indien kan kulturen enligt scrum masters SM4 ses som ett problem. Skillnaderna mellan den indiska och svenska kulturen kan enligt respondenterna ses som en anledning till att kommunikation och öppenhet inte riktigt blir som de vill.

“Här måste vi lära känna dem för att få deras åsikter och det är genom one-to-one samtal men när har man tid med det?” - SM4

Medlemmarna delar sällan med sig av sina åsikter enligt scrum masters och det är då viktigt att lära känna dem. Det är viktigt med samtal en och en när det finns tid men de menar att den tiden inte alltid finns. Respondenterna menar på att de inte är personalansvariga för medlemmarna eftersom de arbetar med externa konsulter. Scrum masters försöker dock i den mån det är möjligt att vara det.

Scrum masters vill gärna undvika personlig feedback av konstruktiv natur med tanke på

konsekvenserna det kan ge när det kommer ut i gruppen. Scrum masters menar här att det är ett exempel där de inte är så personalansvariga som de hade velat. Konstruktiv feedback förekommer men scrum masters påpekar att de måste ha i åtanke hur det kommer uppfattas. SM2 menar att det kan kosta medlemmarna jobbet väldigt enkelt eftersom medlemmarnas faktiska chefer ofta är en del av gruppen.

30 Scrum masters förklarar att det går att arbeta utan den personliga kontakten men att projekten tar betydligt längre tid. Det uppkommer geografiska utmaningar med att skapa ett hållbart team, speciellt på denna avdelning eftersom de jobbar internationellt. De ursprungs-agila metoderna utgick enligt SM2 från att alla arbetade i samma ort. Det enda medlemmarna har i arbetet är rösten eftersom fysiska möten inte blir av. Det skapar problem enligt SM1 när det kommer till att lära känna deras medarbetare. Mycket går ut på att ledaren ska visa sårbarhet och skapa en miljö där det är okej att vara sig själv, det är okej att ifrågasätta för att nå ett högpresterande team. Ifrågasättande hjälper enligt SM2 till att inte missa något under arbetets gång och är del av feedback-loopen som genomgår hela arbetsprocessen. SM1 nämner att de arbetar med psychological safety. Detta för att nå ett högpresterande team och det nås genom öppenhet. De måste komma personerna nära, de måste vara personliga, det är sättet att få tillit och öppenhet med ett agilt arbetssätt. Det handlar för scrum mastern om att dela med sig av sig själv för att få de att lita på en och få de att öppna sig mer.

Avdelningen främjar en hög delaktighet från medlemmarnas sida under arbetsprocessen däremot inte en lika hög delaktighet när det kommer till att formulera mål. SM1 menar att de vill vara lättrörliga i arbetet för att undvika obstruktioner. M1 menar att det är via feedback från

medlemmarna som teamet hittar lösningar i arbetsprocessen. Det finns även en vänskaplig ton samt att scrum mastern och medlemmarna är tillgängliga för varandra vilket gör att det sällan

förekommer några utmaningar i teamet. Medlemmarna understryker att de medvetna gällande vilka mål de arbetar mot och vad de innebär.

”Övervakning och kontroll, det är lite grann ord som vi ogärna använder när vi pratar agilt, att det är lite grann den gamla världen” - SM4

Övervakning och kontroll är uttryck eller begrepp som respondenterna gärna inte använder i sin avdelning. Dessa anses vara uttryck från den gamla världen och de väljer att istället använda uttryck som feedback-loopar, lärande och experimenterande för att uppnå och skapa värde. Värdeskapandet uppnås eftersom teamet jobbar mot de uppsatta målen med projektet. De vill undvika att övervaka och kontrollera processen för mycket. Feedback-loopar och daglig kommunikation är hur de håller koll på hur medlemmarna ligger till i arbetet och om arbetet är på rätt väg. Det beror dels på dagliga scrums, dagliga möten, eller annan kontakt via Skype eller Teams. SM4 nämner även att de är inkopplade i alla mailkonversationer vilket ger en bra överblick.

31 SM3 har även en roll som DRI (Delivery Responsibility Individual). Rollen är unik för denna organisation och SM3 har inte hört om den under andra agila utbildningar. Rollen som DRI kom till när teamet delas upp i två scrum team. Det behövdes en person som har koll på båda teamen så att det inte sker några konflikter i produktionsmiljön. SM3 förklarar även att rollen som DRI ger en inblick i medlemmarnas dagliga arbete eftersom DRI arbetar i samma miljö som medlemmarna.

Därför vet SM3 vad som pågår och har koll på de förändringar som sker, stora som små.

Avdelningen har utformat en strategi för att motverka att något missas under arbetets gång. Rollen som scrum master har enligt SM3 inte en daglig involvering i medlemmarnas arbete och därför kommer de inte alltid ihåg vilka uppgifter som är prioriterade. Därför är det viktig att det ständigt sker diskussioner kring de prioriterade uppgifterna mellan scrum master och resterande teamet.

“De vågar inte riktigt säga fortfarande, de tycker att det är någon sorts ‘failure’ även fast fail har vi gått hårt in och sagt är first attempt in learning.” - SM1

Det är dock viktigt att medlemmarna inte ska underestimera hur långt ett arbete kommer ta. SM1 och SM2 menar att det är mycket prestige och de därför inte vågar underestimera för att de själva ser det som ett misslyckande. De jobbar aktivt med att få medlemmarna till att inte underestimera hur långt ett arbete kommer ta. De tar upp att en av anledningarna till det är deras faktiska chefer kan vara med i teamet vilket blir en hindrande faktor.

4.1.1. Analys av arbetet med feedback och öppenhet

Scrum mastern är tydliga i att förklara att det inte vill använda ord som övervakning och kontroll.

De menar att det tillhör den gamla skolan för styrning och eftersom de arbetar med agila metoder vill de inte använda de begreppen. Agila arbetssätt kommer från den informella styrningen och där menar Forslund (2013) att kommunikation är en central del. Detta eftersom det gör det lättare för organisationer att ha en översikt och koll på sina anställda. Därmed använder sig respondenterna snarare ord som feedback-loopar, experimenterande och lärande.

Även fast scrum mastern menar på att det inte använder sig av begrepp som övervakning och kontroll har de någon form av kontroll över att arbetet mot målen görs. De väljer att använda sig av begrepp som grundar sig i kommunikation. Kommunikation för respondenterna är en nödvändig strategi för att scrum mastern ska kunna nå fram och styra sina medlemmar mot de gemensamma målen. Denna form av kommunikation använder sig samtliga scrum masters ständigt av under

32 arbetsprocessen. Kommunikation är som tidigare nämnt en del av informell styrning där Forslund (2013) även menar är viktigt när medlemmarna har olika arbetsuppgifter. Det krävs då enligt scrum mastern en kommunikation mellan medlemmarna likaväl som den krävs mellan medlemmarna och scrum mastern.

De arbetar dagligen med att förbättra kvaliteten på kommunikationen genom att få medlemmarna att öppna upp sig mer. Scrum mastern ser även värdet i att fokusera på de medlemmar som inte tar för sig lika mycket i diskussionerna för att få en ökad förståelse för deras åsikter och perspektiv.

Med relationer och kvalité på kommunikationen i åtanke jobbar de mot något som Healy och Palepu (2001) kallar för frivillig kommunikation. Scrum mastern försöker därmed hela tiden skapa goda relationer mellan de och medlemmarna där alla ska våga vara öppna och kunna dela med sig av sina åsikter.

Scrum mastern talar om att det finns en chans att medlemmarna underestimera hur lång tid ett arbete kan ta. Där det slutar med att de har dubbla antalet arbetsuppgifter när sprinten är slut.

Eftersom scrum mastern menar på att detta sker kan det skapas en obalans hos scrum mastern och medlemmen angående informationen om sprint-målen. Denna obalans kan påverka scrum masterns sätt att se till att de mål som är inplanerade i sprinten kommer i första hand (Gordon m.fl. 2019).

Denna form av prestige kan bidra till en intressekonflikt (Caers m.fl., 2006). Medlemmarna vill prestera till en högre grad än vad scrum masters tror är möjligt. Scrum masters bemöter den

upplevda prestigen hos medlemmarna genom att diskutera hur lång tid uppgifter verkligen tar för att tillsammans kommer fram till vad som anses vara rimligt.

Traditionellt sätt säger agentteorin att den kännetecknas av en konflikt mellan principalen och agentens intresse (Caers m.fl., 2006) vilket kommer motivera agenten till att sträva efter sina egna mål. Medlemmarna uttrycker sällan sina åsikter, detta kan enligt scrum mastern vara på grund av en rädsla finns. Rädslan för att uttrycka sina åsikter skapar obalans i innehavet av information, där medlemmen, agenten, innehar mer information än scrum mastern, principalen (Gordon m.fl., 2019).

Avdelning arbetar där ständigt med att skapa en bra relation till medlemmarna för att de ska öppna upp sig och dela med sig mer. Individuella samtal mellan scrum master och medlem förekommer för de som inte är lika öppna. Genom dessa samtal kan scrum masters skapa sig en tydligare bild över deras åsikter.

Att medlemmarna får personlig konstruktiv feedback från scrum mastern angående arbetet kan kosta dem jobbet. Scrum mastern menar på att det finns en fin gräns till hur mycket feedback de kan

33 ge och att de måste därmed vara noga och ha det i åtanke hela tiden. För att arbetet i organisationen ska vara effektiv krävs det ett fungerande informations- och kommunikationsflöde (Healy &

Palepu, 2001), vilket sker genom ständig kommunikation.

Den ständig kommunikation krävs för att få ett fungerande informationsflöde (Healy och Palepu, 2001). Vilket även empirin visar på eftersom ena scrum mastern har upplevt och hävdar att vissa scrum teams inte alltid har varit lika högpresterande. Det är på grund av att kommunikationen har varit bristfällig mellan scrum mastern och medlemmarna. Eftersom kommunikationen är bristfällig kan informationen mellan parterna skilja sig åt vilket leder till informationsasymmetri (Zogning, 2017). Genom att det ifrågasätts under arbetets gång menar respondenterna att det gör de mer uppmärksamma på processen och att det inte missar något vilket är en del av feedback loopen. Det är även genom bland annat ifrågasättandet och feedback som gör att teamet blir mer

högpresterande.

Samtidigt finns det kulturella skillnader i teamet och ena scrum mastern menar på att det kan leda till problem för kommunikationen och öppenheten. För att kunna arbeta med detta gäller det för scrum mastern att komma medlemmarna nära och vara mer personliga. På det sättet kan det skapas en öppenhet mellan dem och genom att scrum mastern visar sårbarhet och personlighet får de en ökad tillit för varandra. Att medlemmarna är fria i att ta beslut under arbetsprocessen håller samtliga respondenter därmed kan det skapas en mer flexibilitet i arbetet (Forslund, 2013). Men det finns funderingar mellan scrum mastern om medlemmarna verkligen gör det. Scrum mastern tillägger att det kan vara de kulturella skillnaderna som har en stor roll i detta.

Kommunikation mellan scrum mastern och medlemmarna sker dagligen, i form av möten, chattar etc. Mötena behöver inte alltid vara angående arbetet mot målen utan även om att bygga tillit hos varandra. Scrum mastern berättar att de därför försöker ha samtal en och en, för att kunna bygga upp den relationen. Vilket är något som Forslund (2013) menar på är en del av kommunikation och informell styrning. Dock menar scrum mastern att det inte alltid finns någon tid till detta under

In document Hur styr ledare sina medarbetare för att de ska arbeta mot gemensamma mål? (Page 31-60)