Fortifikationsverket

9.1.1 Kompetens

Fortifikationsverket har en väl utvecklad process för introduktion av nya medarbetare. Myndigheten använder sig av parallelltjänstgöring under sex månader. På detta sätt förs värdefull kunskap över från den som ska gå i pension till den nyanställda. Denna process är mycket viktig för Fortifikationsverket då de har nyckelkompetenser som inte får försvinna från myndigheten. De har en låg personalomsättning, vilket gör att de anställda har mycket erfarenheter och kunskaper som behöver föras över när de går i pension. Anledningen till den låga personalomsättningen är enligt Roger att personalen trivs mycket bra på arbetsplatsen och stannar därför inom myndigheten (Intervju Fortifikationsverket, 2014). Tyst kunskap bildas när information fördjupas med erfarenheter och utvecklas till kunskap. Detta innebär att en person är insatt och har kunskap inom ett ämne eller situation men har svårt att förklara denna kunskap för någon annan, trots att kunskapen är avgörande för många beslut (Nyhed, 1998). Den låga personalomsättningen gör att det skapas mycket tyst kunskap bland de anställda som kan gå förlorad när de ska gå i pension om kunskapsöverföringen inte sker på ett bra sätt. Enligt Nonaka (1995) ökar överföringen av den tysta kunskapen mellan medarbetare genom socialisering, då det är en process där människor delar med sig av erfarenheter. Om en individ vill ta till sig tyst kunskap kan denna person göra det utan kommunikation, då används istället observation, imitation samt övning.

Myndigheten har infört ett stödsystem där de anställda skattar de kompetenser som behövs inom deras roll från viss till mycket hög. På detta sätt blir det enklare att ta fram utvecklingsplaner för medarbetarna genom att analysera och utvärdera informationen som finns om varje anställd. Med hjälp av detta stödsystem kan de enkelt se vilka kompetenser en anställd som ska gå i pension eller av andra anledningar slutar besitter. För att sedan avgöra vilka av dessa kompetenser som fortfarande behövs inom rollen och vilka som behöver tillföras. Som tidigare nämnt har fortifikationsverket även ett system där alla myndighetens processer finns tillgängliga för personalen vilket underlättar arbetet. Det mest grundläggande när det gäller kunskapsöverföring att göra kunskapen tillgänglig för medarbetarna. Detta görs genom att utveckla ett söksystem för kunskap. Systemet hjälper medarbetarna att kompensera för de svagheter de har genom att kunna söka efter information i rätt tid på ett effektivt sätt (Hamrefors, 2009). Ett intranät är ett verktyg för kunskapsöverföring, där alla medarbetare på ett flexibelt sätt kan dela kunskap och information. Ett intranät ger medarbetarna möjlighet att generera, överföra, lagra och integrera kunskap (Edinius, 2003).

26

9.1.2 Processtyrning

Att Fortifikationsverket är en statlig myndighet påverkar myndighetens möjligheter att göra förändringar inom organisationen. Under intervjun med myndigheten gav respondenten indikation på att det finns en vilja att göra förändringar men att detta är svårt att genomföra på grund av de regler som måste följas. Ett exempel på detta är myndighetens mångfald som idag är begränsad, men som är svårt att förändra på grund av att de måste följa anställningsförordningen för tjänst och skicklighet vid rekrytering. Respondenten anser att det hade främjat mångfalden om det var lättare att agera utanför regelverket. Det finns förhoppningar att myndigheten får en större mångfald när det gäller bland annat etnisk bakgrund, då de borde spegla hur samhället ser ut. Respondenten ser möjligheter att genom mångfald bland de anställda kan de skapa högpresterande team. Då de idag finns en tendens vid rekrytering att den nyanställde liknar den som ska sluta för att personen ska passa in i gruppen. Om det istället anställs en person med nya vyer, perspektiv och värderingar kan detta resultera i högpresterande team. Etablerade team skapar tydliga roller och ansvarsområden samt en tillit till varandra. Denna typ av team kan mindre effektiva på grund av att de är tillräckligt flexibla och för inåtriktade. För att undvika detta är en av faktorerna ett flexibelt medlemskap. Detta innebär att personer både tillkommer och lämnar gruppen samt att medlemmar kan vara flexibla genom att stanna kvar i teamet men ändra sin befintliga roll. (Anacona, Bresman, Kaeufer, 2002). Johansson (2004) beskriver också hur mångfald i grupper har en positiv effekt och ökar möjligheterna att teamet kommer generera unika idéer. Mångfalden kan bestå av bland annat disciplin, kultur, ålder, kön och etnisk bakgrund. Detta främjar kreativiteten då teammedlemmarna får ta del av varandras olika perspektiv och erfarenheter. Alvesson och Sveningsson (2012) beskriver The bussiness case for diversity som innebär att använda mångfald som ett sätt att effektivisera organisationer. Mångfalden associeras med kön, etnicitet, religion, sexuell läggning och ålder. Genom rekrytering, utbildning och utveckling skapas en mångfald på arbetsplatsen som resulterar i ökad effektivitet då kreativiteten och innovationsförmågan blir högre.

9.1.3 Kompetensförsörjningsplan

Som tidigare nämnts började Fortifikationsverket redan år 2004 utveckla en kompetensförsörjningsplan för att hantera den kompetenstappning myndigheten står inför. Då myndigheten har nyckelkompetenser som de inte klarar sig utan är det mycket viktigt att dessa kompetenser inte går förlorade. Samtidigt som de ska hantera kompetenstappningen ska de även hantera att fastigheterna konstant utvecklas tekniskt. Myndigheten måste följa denna utveckling med kompetenser som kan hantera den nya tekniken. För att inte förlora nyckelkompetenserna är det viktigt att attrahera nyckelpersoner till organisationen som besitter dessa kompetenser. (Sveiby, 1996) beskriver flera aspekter som är viktiga när en organisation ska attrahera nyckelpersoner. Den första aspekten handlar om att organisationens rykte och image har betydelse vid rekrytering av nyckelpersoner. Det är också viktigt att den nyanställde upplever en möjlighet till utveckling inom organisationen som leder till ökad kunskap. På grund av att nyckelpersonen besitter värdefull kompetens kan de även bli aktuellt att erbjuda förmåner samt lön baserat på de marknadsvärde nyckelkompetenserna har. Det som sedan kan komma att avgöra om den nyanställde nyckelpersonen väljer att stanna kvar

27

inom organisationen beror på om organisationens image och löften lever upp till den anställdes verklighet och upplevelser.