Framgångsfaktorer

Trots utmaningar har IT-organisationens införande innefattat framgångsfaktorer som gynnat deras agila införande. Framgångsfaktorerna som identifieras är anpassa agiliteten, rätt ledare, involvera så många som möjligt redan tidigt i processen, kontinuerlig retrospektiv och frihet.

Anpassa agiliteten

Som tidigare nämnts i detta avsnitt har IT-organisationen utvecklat sina egna principer. Principerna kallas för “Ericsson Product Development Principles” och är utvecklade från det agila manifestet med lärdomar från Lean för att passa kontexten av denna IT-organisation. De har sex principer med två-fyra del principer samt ett bedömningsverktyg. Att även anpassa

metoderna är väldigt viktigt för att kunna nyttja agilitetens kärna, vilket även Dikert et al. (2016) tyder på.

“When after five years of doing scrum and still do it like the first day, then you have not learned anything. You have not adapted it to your needs and to your local

environment, you are not a learning organization and you missed one of the key essence of agility.”

- Systemansvarig

Systemansvarig menar också på att du behöver ha en god förståelse för metoden, innan du kan anpassa den. Till en början bör metoden följas till punkt och pricka. Sett till shuhari- modellen, ett koncept som beskriver olika stadier av lärande att behärska, är det inte förrän du är behärskare av metoden som du kan anpassa den på rätt sätt. Systemansvarig nämner dock att det är möjligt att anpassa metoden med rätt vägledning från agila coacher.

Som tidigare nämnt fick alla medarbetare, innan de blev agila, friheten att själva testa på olika metoder. När de sedan blev agila fick de fortfarande ha friheten att testa på och välja vilka agila metoder som passar dem bäst för även här anpassa det agila arbetssättet. Vilket lett till att alla team inom IT-organisationen arbetar agilt på sitt sätt.

“The thing is, people should try things out. It’s like a toolbox, in any situation you look into your toolbox and then ask yourself “in this particular task is a screwdriver or a hammer the best?”.”

- Systemansvarig

“I have worked in five different team and everyone has a different style of Scrum.” - Mjukvaruutvecklare

Rätt ledare

Systemansvarig tyder på att ledare är en viktig komponent precis som både Denning (2016) och Dikert (2016) kommit fram till. Ett agilt ledarskap reflekteras av det agila synsättet såsom samarbete och flexibilitet. Systemansvarig nämner att det handlar om att först och främst rekrytera rätt ledare och syftar till ledare som har rätt attityd och vill lära sig. Ledare

som vill ha tips från andra, till skillnad från traditionella ledare som beskrivs av

Systemansvarig som beslutsamma, självcentrerade och har en uppfattning av att de vet allt. “Because leaders in traditional organizations they are growing up because they are strong and determined. They make decisions and they don't need advice because they know it all already. Then if you end up in a situation where hey now you take advice from this person over here, that’s a challenge for these, that's why leadership

recruitment is so important. Leaders need to have an attitude of learning and understanding that you are not a master in everything.”

- Systemansvarig

Vidare menar Systemansvarig på att det är viktigt att börja med ledarna så att de kan agera så som de kommunicerar och vara bollplank för övriga medarbetare under processens gång.

“My mantra is start with the leaders. The leaders are system most system relevant, and if the leaders are not on board, if they can't walk the talk, then it won't be successful.”

- Systemansvarig

Involvera så många som möjligt redan tidigt i processen

Även om IT-organisationen rekommenderar att börja med ledarna så behövs övriga

medarbetare engageras tidigt i processen. För om du som ledare utbildas i nio månader blir det svårt att transformera alla de månaders kunskap i efterhand. Ledarorganisationen på 2000 personer involverade bland annat alla produktägare i diskussionen om hur de skulle bli agila.

“We invited them from first day in the discussion and that was one of the success

factors, also your key stakeholders you need to have very close and involved. If they are not participating in the change it would be very hard, because the moment you go on a journey and this seven work streams that was three quarter of a year. Three quarter of a year you learn lot and if you are not helping your partners to be a part of that journey. Then you have advanced 9 months into your thinking and it’s very hard to transfer this knowledge to this people, so you need to include them from the start. “

Kontinuerlig retrospektiv

Retrospektiv är väldigt viktigt för att lyckas, det nämns flera gånger av Systemansvarig och säger att det kanske är det viktigare inom det agila och ett agilt införande.

“But agile is so much about retrospective” - Systemansvarig

“I think retrospective is still the most important thing.” - Systemansvarig

“No the thing is you do something, it has effects and side-effects. Yeah and what you are doing all the time and that's why retrospective is so important”

- Systemansvarig

Frihet

Som tidigare nämnt hade IT-organisationen gett alla medarbetare en stor frihet att testa sig fram på olika vis, vilket enligt Systemansvarig visade sig ha varit en framgångsfaktor. Det var genom denna frihet som en avdelning testade på det agila arbetssättet och det är genom friheten som medarbetarna fick möjlighet att anpassa de agila metoderna.

Genom det agila införandet fick teamen även mer ansvar och medarbetarna fick även friheten att misslyckas. De menade på att misslyckanden är bra och att det är när de misslyckades som de lärde sig.

“They should be self organize and they should make their own learnings, but at the same time you know there is customer delivery. The customers are asking for

something and I’m not ready to jeopardize the company's reputation just because the teams haven’t learned something jet.”

- Systemansvarig

“When you fail you learn something, if you don’t fail you haven’t had that learning. Ehm, and when you are missing that learning it hit you at some point on the time. So actually failing is not bad, it’s actually good, you just need to fail safe.”

5. Diskussion

När en IT-organisation bestämmer sig för att bli agila, ligger grunden ofta i att de delar som de vill förbättra i sina processer matchar resultatet som ett agilt införande visar (VersionOne, 2018). IT-organisationen som denna studie har studerat hade inte riktigt samma väg till agilitet. De hade delar som de var missnöjda med i deras processer och kom fram till att fokusera på tre saker som de ville förbättra (snabbare leveranser, mer kostnadseffektiva processer och bättre kvalitet). IT-organisationen reflekterade inte över att ett agilt införande som en lösning, trots att de testat många olika alternativ som försök till en lösning.

De delar som IT-organisationen hade en önskan att förbättra matchade resultaten som ett agilt införande generellt sett ger. IT-organisationen var missnöjda med att deras processer blev sena och önskade sig snabbare leveranser. Tidigare forskning från 2007 visar att både ökad produktivitet och snabbare leveranser är resultat på att agilt införande. En till vanlig

anledning till att gå över till ett agilt arbetssätt, som tidigare forskning visar, är möjligheten till att ändra prioritering (Dikert, 2018). Detta är något som varken Systemansvarig eller Mjukvaruutvecklare nämner som ett problem men pratar däremot om förändring av krav som ett gott resultat av ett agilt införande. Förändring av krav kan däremot tolkas som att det bland annat innefattar möjligheten av omprioritering. Vidare önskade IT-organisation också att få processerna mer kostnadseffektiva samt bättre mjukvarukvalitet, vilket även detta visade sig i forskning från 2007 (VersionOne, 2007). Forskning från 2007 eller tidigare såg rikta sig inte till stora IT-organisationer, vilket ger en förståelse för att studieobjektets IT- organisationen inte tänkte på agilitet som en potentiell lösning då de började sin diskussion om att bli agila 2008.

För att kunna besvara syftet för denna studie behövs en diskussion om IT-organisationen som studeras arbetar agilt med definitionen att processen för IT-organisationens

mjukvaruutveckling vägleds av det agila manifestets värderingar och principer.

Systemansvarig och Mjukvaruutvecklare har olika åsikter om till vilken grad principerna följs men båda är tydliga i att de strävar efter att följa dess värderingar och principer.

Systemansvarig beskriver det som att IT-organisationens medarbetare följer de flesta

principer men har några få principer att arbeta på medan Mjukvaruutvecklare uttrycker att om ett team tillsammans följer fler än tre principer så är det ett rutinerat team. Det är dock svårt att avgöra om respondenterna syftar till de 12 agila manifestets principer eller IT-

organisationens sex stycken anpassade principer. Vidare saknar studien data om de anpassade principerna och hur de förhåller sig till det agila manifestet. Detta gör det svårt att jämföra resultatet med en tidigare studie slutsats som tyder på att processen behöver skräddarsys efter behov men behålla den agila metodikens kärnvärderingar och principer (Kalenda, Hyna & Rossi, 2018).

Oavsett om IT-organisationen idag är agila, enligt vår definition, eller inte så har IT-

organisationen sett ett resultat av det agila införandet. Genom att IT-organisationen använder sig av agila metoder i sin mjukvaruprocess och samtidigt strävar efter att följa det agila manifestets värderingar och principer, så kom de fortfarande att se förbättrade resultat. Resultat som kan matchas med tidigare kända resultat som ett agilt införande kan visa, trots att alla principer inte tycks följas.

Många av utmaningarna som den här studien har kommit fram till stämmer överens med utmaningar som har identifierats av tidigare forskning, men de skiljer sig dock på några punkter. Direkta likheter är kravhantering, brist på kunskap, motstånd till förändring samt distribuerad organisation. Medan indirekta likheter är större ansvar på teamnivå som kan kopplas till ökad press och arbetsbelastning samt balansen mellan inlärning och leverans som kan kopplas till utbildning. Unika utmaningar för detta fall som går att identifiera utifrån resultatet av denna studie är tolkningen av agila värderingar, avsaknad av riktlinjer samt bieffekter som kan uppstå vid en ett agilt införande. Tidigare forskning har identifierat andra anledningar vid motstånd till förändring som skiljer sig från denna studie. Dessa anledningar var i from av en rädsla att förlora sitt arbete men även motstånd på grund av en ovilja att byta arbetsvanor (Javdani Gandomani & Ziaei Nafchi, 2016).

Orsaker till skillnaderna är svåra att förklara, men det mindre urvalet i denna studie kan ha varit en orsak. På grund av det begränsade urvalet kan utmaningar kring det agila införandet ha missats. Trots att Systemansvarig hade ett stort inflytande inom det agila införandet går det inte att bortse från detta.

I studien av Kalenda et al. (2018) kom de fram till att en påskyndad tidsplan av det agila införandet påverkar processen negativt och därav identifierades som en utmaning. I resultatet av denna studie kunde ingen sådan utmaning identifieras, delvis beroende på den planerade planen som IT-organisationen hade. Frihet där anställda inom IT-organisationen tilläts prova

och experimentera sig fram kan även ses som en orsak till att denna utmaningen inte uppstod. Men det går också att vända på det, för att tillåta frihet och experimenterade behövs det även utrymme i form av tid.

När det kommer till framgångsfaktorer identifieras ledare som viktig faktor både i denna och tidigare studier. Systemansvarig tyder på att det är skillnad mellan traditionella och agila ledare och till följd av detta behöver nya ledare rekryteras tidigt i processen vilket även Dikert et al. studie menar på (2016). Annan tidigare forskning pekar på ledarnas

kommunikation vilket gör Systemansvarigs resonemang rimligt med att börja med ledarna är viktigt eftersom att de måste kunna agera som de kommunicerar.

En annan framgångsfaktor som framkommer i denna studie och som syns i en tidigare studie, är anpassning. Studieobjektet för denna studie pekar på anpassning av agila principer och metoder. Tidigare forskning nämner inte vikten av att inte anpassa metoder för tidigt vilket framkommer i denna studie. Att metodanvändarna behövde bli så kallade behärskade användare innan de anpassade metoderna efter sig eller sitt team, annars kan anpassningen missgynna.

Framgångsfaktorer som däremot inte visar sig tydligt i tidigare forskning, men som resultatet av denna studie visade på, var att involvera så många som möjligt redan tidigt i införandet, retrospektiv och frihet. Retrospektiv nämns många gånger under intervjuernas olika

sammanhang och tycktes gynna både det agila införandet och det agila arbetssättet. Friheten som identifierats visar samband med en av de agila manifestets principer som lyder “Bygg projekt kring motiverade individer. Ge dem den miljö och det stöd de behöver, och lita på att de får jobbet gjort.” (Beck et al., 2001, femte principen). Vilket tycktes också haft en stor inverkan på fallets agila införande. Frihet hade speglat studieobjektets företagskultur sedan långt tillbaka, innan det agila införandet, och tyder på att ha varit en av anledningarna till att de började diskussionen om att bli agila. Dessutom tycktes frihet ha varit en av anledningarna till att de lärde sig det agila arbetssättet genom att få testa sig fram och få göra fel. Studien av Kalenda et al. (2018) har också påpekat att företagskulturen kan vara en framgångsfaktor, men inte då specifikt nämnt frihet.

6. Slutsats

Hur kan en stor IT-organisation gå tillväga vid ett agilt införande?

Studien saknar data för att kunna beskriva en process i detalj men visar att en stor IT-

organisation kan göra ett agilt införande genom att bland annat genomgå följande steg. Skapa tvärfunktionella team för att få ledare närmre processen i praktiken och rekrytera rätt ledare för att traditionella och agila ledare skiljer sig åt. Börja med att utbilda de nya ledarna samt agila coacher som ska kunna stötta övriga medarbetare under processen samt att under denna utbildningsperiod se till att föra vidare sin kunskap till övriga medarbetare. Successivt utbilda fler och fler team samt se till att det agila tankesättet kommer in. Börja med den agila

metoden Scrum som utgångspunkt, som kan ge tillräckligt mycket förståelse för agilitet. Låta medarbetarna välja fritt bland resterande agila metoder och kontinuerligt använda sig av retrospektiv för att utvärdera vad som gått bra och vad som kan göras bättre.

Vilka utmaningar kan en stor IT-organisation stå inför vid ett agilt införande?

Utifrån studiens resultat går det att identifiera ett antal utmaningar som kommer vid ett agilt införande i en stor IT-organisation. Utmaningarna som identifierats stärker tidigare fynd från tidigare forskning, men även nya utmaningar har kunnat identifierats. Utmaningar som uppmärksammats i tidigare forskning och återkommer i denna studies resultat är: motstånd till förändring, distribuerad miljö, lagarbete, ökad press och arbetsbelastning, brist på

kunskap, utbildning och kravhantering. Nya utmaningar som har kunnat pekas ut från denna studie är: avsaknad av riktlinjer, tolkningen av agila värderingar och bieffekter av ett agilt införande.

Vilka framgångsfaktorer kan en stor IT-organisation ha under ett agilt införande?

Det går att identifiera framgångsfaktorer som en stor IT-organisation kan komma att ha nytta av vid ett agilt införande. Anpassning av det agila arbetssättet och att ha rätt typ av ledare är två framgångsfaktorer som även visat sig i tidigare forskning. Medan att involvera så många som möjligt tidigt i processen, hela tiden använda sig av retrospektiv samt att ge

medarbetarna frihet är identifierade framgångsfaktorer som inte kunnat kopplas till andra studier.

Sammanfattning

framgångsfaktor eller utmaningar som är av betydande karaktär för det generella agila införandet. Detta på grund av att varje införande är unikt och att varje organisations kontext är unikt. Som tidigare nämnts saknar studien viss detaljerad information om processen av det agila införandet, delvis på grund av de få antalet respondenter som inkluderats i studien. Önskvärt hade varit att inkludera fler personer i studien för att på så vis kunna öka generaliserbarheten av slutsatserna, samt få ut mer detaljer kring processen.

En slutsats som däremot går att urskilja är att anpassning skulle kunna anses som en mer betydande framgångsfaktor, då varje införande är unikt. Det går dock att belysa vanliga framgångsfaktorer, vanligt förekommande utmaningar och översiktligt beskrivs även hur ett agilt införande kan gå tillväga. Genom att komplettera denna process med dessa utmaningar och framgångsfaktor uppfyller studien sitt syfte genom beskrivande- och vägledande

kunskap.

Framtida forskning

För framtida forskning föreslås en kvantitativ studie baserat på denna studie tillsammans med tidigare forskning inom agilt införande. Detta för att få ett bredare perspektiv samt kunna styrka vilka utmaningar och framgångsfaktor som har en större betydelse vid ett agilt införande. Vidare skulle det vara intressant med en studie kring anpassning, hur en organisation kan skräddarsy ett införande utefter deras kontext.