Framgångsfaktorer

Under det senaste årtiondet har strategin ’think global - act local’ vuxit fram och strategin innebär att företag bör anpassa globala strategier till de lokala marknaders behov i syfte att erhålla starkare konkurrenskraft (Bartlett och Ghoshal, 2002). Den empiriska studien visar att NORDENs vision sammanfaller med strategin ’think global - act local’ då Persson menar att NORDENs framgång kan härledas till ledarens förmåga att anpassa globala strategier utefter de lokala kundernas specifika önskemål. Det kan således konstateras att företagets tekniska kompetens och ledarens förmåga till ett flexibelt handlande hjälper företaget att uppnå en stark position på den internationella marknaden.

Definitionen av framgång varierar då Hatch (2002) påvisar att begreppet har ett flertal innebörder beroende på företagens individuella mål. Den empiriska studien belyser försäljningschefernas synsätt på vad framgång är för NORDEN och Persson definierar internationell framgång som förmågan att erhålla fler marknadsandelar. Enligt Heinrich är ett starkt varumärke verifikation på internationell framgång och Nauclér definierar internationell framgång som förmågan att skapa en hållbar och fungerande säljorganisation med långvariga affärsrelationer. Vidare anser Hammarstedt att internationell framgång är ökad försäljning.

70 Internationellt erkänt varumärke

Långvariga affärsrelationer

Det kan följaktligen konstateras att synsättet på vad internationell framgång är uppfattas olika av de tillfrågade informanterna. Det kan därav tolkas som att de olika synsätten grundas på försäljningschefens individuella strategier uppsatta för respektive marknad och utefter vad dessa prioriterar. Utfallet visar därför inte en likartad definition.

5.3.1 Företagets resurser

Enligt Barney (1991) bör resurser vara värdefulla i den mening att de hjälper företaget att ta tillvara på möjligheter men även bidra till att minimera externa hot i dess omvärld. Resurserna bör även vara unika, ej imiterbara samt att resurserna får heller inte vara ersättningsbara för att generera konkurrensfördelar till företaget. Teorin kan således tolkas som att den mänskliga resursen är den mest betydelsefulla tillgången då ledarens kunskaper i kombination med dess erfarenheter utgör en unik resurs. I empirin framkommer försäljningschefernas uppfattning om vilka interna resurser som kan bidra till internationell konkurrenskraft dock skiljer sig uppfattningarna åt. Persson menar att försäljningschefens förmåga att kombinera personliga erfarenheter och kompetenser med agenternas marknadskunskaper utgör den mest betydelsefulla interna resursen. Enligt Heinrich utgörs den främsta interna resurserna av företagets tekniska kompetens likaså anser Nauclér att företagets teknisk kunniga personal utgör de viktigaste resurserna men understryker även de ekonomiska tillgångarna som kan bidra till företagets framgång. Vidare hävdar Hammarstedt i likhet med Johansson att de interna resurserna i form av personalens kompetenser är den främsta tillgången som skapar internationell framgång och driver företaget framåt. Det kan således konstateras att empirin går att sammankoppla till Wernerfelt’s (1984) och Barney’s (1991) resursbaserade synsätt där de mänskliga resurserna inom NORDEN uppmärksammas och värdesätts.

71 Barney (1991) menar att ett företag kommer att erhålla konkurrensfördelar om det lyckas att etablera rutiner eller förmågor som andra organisationer inte klarar av, såsom effektiva beslutsrutiner, kommunikationskanaler och administrativa system. Dessa rutiner är desto viktigare då företaget verkar internationellt och då ledarpositioner såsom försäljningschefer arbetar på olika marknader och skapar sig således individuell erfarenhetsbaserad kunskap. Ledaren kommer följaktligen att iklä sig en viktig roll i syfte att erhålla och överföra kunskaper till företaget (Smith, 2001). Den empiriska studien visar att NORDEN inte har några uttalade organisatoriska rutiner för att tillvarata försäljningschefernas kunskaper. Emellertid delger informanterna att de har försäljningsmöten med avsikt att uppdatera varandra om vad som sker på respektive marknad samt informera om inplanerade aktiviteter. Nauclér anser att anledningen varför NORDEN inte har några uppsatta rutiner för att överföra kunskaper inom företaget är att det är svårt rent praktiskt att samla samtliga försäljningschefer samt att överföringsprocessen är komplicerad och tidskrävande. Hammarstedt anser att organisatoriska rutiner inte är en avgörande faktor försäljningsmässigt men anser att tekniska rutiner är något som företaget borde sätta upp då de är ett teknikintensivt företag där utveckling sker konstant. Heinrich efterfrågar dock en förbättring av rutiner då han anser att dessa kan bidra till ökad konkurrenskraft men belyser samtidigt svårigheten då företaget innehar erfarenhetsbaserad kunskap. Det kan noteras att en viss form av organisatoriska rutiner rörande kunskapsöverföring kan urskiljas då NORDEN har infört försäljningsmöten. Dock kan det konstateras att utrymme finns för förbättring av rutinerna då förmågan att sammanföra erfarenhetsbaserad kunskap kan ge företaget goda möjligheter att erhålla starkare konkurrensfördelar. Därmed kan tolkningen göras att försäljningscheferna själva skriver sina arbetsbeskrivningar och är således författare till sina egna instruktionsböcker. Då företagets försäljningschefer besitter unika kunskaper som skulle kunna bidra till en unik kunskapsbas ligger utmaningen för företaget i att sammanväva och återföra dessa kunskaper till företaget.

Utifrån den information som har delgivits av fallföretagets informanter är de huvudsakliga reflektioner som vi har kommit fram till i analysen av företagets framgångsfaktorer följande:

Definitionen av internationell framgång tolkas olika av försäljningscheferna beroende på individuella uppfattningar vilket kan härledas till att var och en ansvarar för en specifik

72 marknad och tillhörande strategier. Framgång enligt försäljningscheferna kan således innebära ökad försäljning, ett internationellt erkänt varumärke eller långvariga affärsrelationer.

Den erfarenhetsbaserade kunskapen som försäljningscheferna besitter anses vara den främsta tillgången inom företaget och kan uppfattas som en avgörande framgångsfaktor. Idag finns inga uttalade organisatoriska rutiner inom NORDEN i syfte att erhålla och bibehålla försäljningschefernas erfarenhetsbaserade kunskap. Behovet av att etablera sådana rutiner kan identifieras, dock ligger svårigheten i att utforma och tillämpa dessa rent praktiskt.