För det första så skiljer sig de empiriska resultaten i denna studie mot tidigare forskning när det gäller användandet av förstärkning av etiska normer, det vill säga belöningar och bestraffningar. Detta då de intervjuade cheferna hävdar att de inte använder bestraffningar alls, medan litteraturen lyfter fram denna metod som väsentlig för påverkan på de anställdas beteende. Det är dessutom oklart om dessa påståenden från chefernas sida är tillförlitliga då de på följdfrågorna svarat att de kanske använder sig av bestraffningar ändå. För att skapa klarhet i hur det egentligen förhåller sig med användandet av förstärkning av etiska normer finns det ett behov av framtida forskning kring detta ämne. Genom att ställa fler frågor till respondenterna om förstärkning av etiska normer och specifikt ställa frågor med andra ordval än just belöningar och bestraffningar finns det goda möjligheter att få mer tillförlitliga svar. Det vore också intressant att undersöka varför denna
påverkansmetod inte används om det är så, och om det kan medföra fördelar om den implementeras eller om den undvikits av en anledning, till exempel då den kanske gett negativa bieffekter.
Som tidigare nämnts i den avslutande diskussionen är en intressant angreppsvinkel när det gäller etiskt ledarskap att undersöka på vilket sätt de olika påverkansmetoderna förhåller sig till varandra. En hypotes skulle kunna vara att de är komplement till varandra, dvs. att om till exempel chefen är en stark förebild så kommer också kommunikationen om etik att gå lättare och bli effektivare. Det skulle å andra sidan kunna vara så att de är supplement till varandra på så sätt att om en anställd är svår att kommunicera med kommer det vara desto viktigare att bestraffa denne för att den ska förstå vilka beteenden som anses godtagbara. Det skulle också kunna vara så att kommunikation om etik inte fungerar så bra på grund av språkliga brister, och då kanske det istället är förebild som blir en otroligt viktig påverkansfaktor. En av cheferna i studien uppvisar ett exempel på hur en
påverkansmetod kan ersätta en annan då denne tycker att det kan vara svårt att vara en förebild för anställda som arbetat länge i företaget, men istället nämner kommunikation som ett påverkansmedel i en mycket högre grad än övriga respondenter. Att resultatet tyder på att metoderna är supplement till varandra behöver dock inte utesluta att de kan förstärka varandra också. Ett förslag på framtida forskning är alltså att utreda hur relationen mellan de olika påverkansmetoderna verkligen ser ut. Det skulle även vara av värde att i framtida forskning vikta olika påverkansmetoder baserat på
48
genomslagskraft. En sådan kunskap skulle kunna vara användbar i praktiken för att hjälpa företag och chefer se vilka metoder som är viktigast och effektivast när prioriteringar kring dessa behöver ske.
När respondenterna i studien fick svara på ospecificerade frågor kring påverkan på anställdas beteende dök det upp två faktorer: att de anställa mår bra/har kul på jobbet samt att de anställda får ansvar och inflytande över arbetet de utför. Båda dessa faktorer är värda att undersöka vidare i framtida studier, där fokus kan läggas på någon av dem. Den framtida forskningen kan ha som syfte att ta reda på om de olika faktorerna ”se till att anställda trivs” och ”ge de anställda ansvar och inflytande” används av chefer som fristående påverkansmetoder. Forskningen skulle även kunna studera ifall dessa faktorer har inverkan på någon av de påverkansmetoder som innefattas av denna studies teoretiska modell.
Ytterligare ett förslag på ett framtida forskningssyfte går ut på att undersöka det etiska ledarskapets påverkan på de anställdas beteende ur de anställdas perspektiv. Genom att också låta de anställda komma till tals skulle förståelsen för den etiska dimensionen av ledarskap och dess påverkan på de anställda kunna fördjupas avsevärt. De anställdas perspektiv skulle också kunna konfirmera chefers upplevelser för att utröna om det faktiskt blir en effekt, eller om effekten bara är upplevd. I dagens litteratur är denna typ av forskning ovanlig, vilket ytterligare motiverar behovet av empiriska studier om ämnet.
49 6
Referenser
Adams, J. S., Tashchian, A., & Shore, T. H. (2001). Codes of ethics as signals for ethical behavior.
Journal of Business Ethics, 29(3), 199-211.
Alvehus, J. (2013). Skriva uppsats med kvalitativ metod: En handbok. Stockholm: Liber.
Bartels, K. K., Harrick, E., Martell, K., & Strickland, D. (1998). The relationship between ethical climate and ethical problems within human resource management. Journal of Business Ethics,
17(7), 799-804.
Bell, J. (2006). Introduktion till forskningsmetodik (Upplaga 4:2). Lund: Studentlitteratur. Bengtsson, S. (2014-04-27). Etikfrågorna ligger i tiden. Byggvärlden. Hämtad från:
http://www.byggvarlden.se/etikfragorna-ligger-i-tiden-74963/nyhet.html
Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions. The
Leadership Quarterly, 17(6), 595-616.
Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for construct development and testing. Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 97(2), 117-134.
Bryman, A., & Bell, E. (2013). Företagsekonomiska forskningsmetoder (Utgåva 2.1). Stockholm: Liber.
Davidovitz, R., Mikulincer, M., Shaver, P. R., Izsak, R., & Popper, M. (2007). Leaders as attachment figures: Leaders' attachment orientations predict leadership-related mental representations and followers' performance and mental health. Journal of Personality and
Social Psychology, 93(4), 632.
De Hoogh, A. H., & Den Hartog, D. N. (2008). Ethical and despotic leadership, relationships with leader's social responsibility, top management team effectiveness and subordinates' optimism: A multi-method study. The Leadership Quarterly, 19(3), 297-311.
Dubinsky, A. J., Howell, R. D., Ingram, T. N., & Bellenger, D. N. (1986). Salesforce socialization.
The Journal of Marketing, , 192-207.
50
Fastighetsbyrån. (2013-04-18). Lågt, men ökat, förtroende för fastighetsmäklare. Fastighetsbyråns
pressmeddelande. Hämtad från:
http://www.fastighetsbyran.se/plain/press#/pressreleases/laagt-men-oekat-foertroende-foer-fastighetsmaeklare-857335
Fastighetsbyrån. (2015-02-06). Sjunkande förtroende för fastighetsmäklare. Fastighetsbyråns
pressmeddelande. Hämtad från:
http://www.fastighetsbyran.se/plain/press#/pressreleases/sjunkande-foertroende-foer-fastighetsmaeklare-1114206
Ferrell, O., Johnston, M. W., & Ferrell, L. (2007). A framework for personal selling and sales management ethical decision making. Journal of Personal Selling & Sales Management, 27(4), 291-299.
Ferrell, O., & Gresham, L. G. (1985). A contingency framework for understanding ethical decision making in marketing. The Journal of Marketing, , 87-96.
Ganesan, S. (1994). Determinants of long-term orientation in buyer-seller relationships. The
Journal of Marketing, , 1-19.
Grojean, M. W., Resick, C. J., Dickson, M. W., & Smith, D. B. (2004). Leaders, values, and organizational climate: Examining leadership strategies for establishing an organizational climate regarding ethics. Journal of Business Ethics, 55(3), 223-241.
Gundlach, G. T., & Murphy, P. E. (1993). Ethical and legal foundations of relational marketing exchanges. The Journal of Marketing, , 35-46.
Hallstedt, N. (2003). Tydligare etiska regler på NCC efter skandaler. Kollega. Hämtad från: http://www.kollega.se/tydligare-etiska-regler-pa-ncc-efter-skandaler
Heres, L., & Lasthuizen, K. (2012). What's the difference? ethical leadership in public, hybrid and private sector organizations. Journal of Change Management, 12(4), 441-466.
Honeycutt, E. D., Siguaw, J. A., & Hunt, T. G. (1995). Business ethics and job-related constructs: A cross-cultural comparison of automotive salespeople. Journal of Business Ethics, 14(3), 235-248.
51
Huberts, L. W., Kaptein, M., & Lasthuizen, K. (2007). A study of the impact of three leadership styles on integrity violations committed by police officers. Policing: An International Journal
of Police Strategies & Management, 30(4), 587-607.
Ingram, T. N., LaForge, R. W., & Schwepker Jr, C. H. (2007). Salesperson ethical decision making: The impact of sales leadership and sales management control strategy. Journal of Personal
Selling & Sales Management, 27(4), 301-315.
Jaramillo, F., Grisaffe, D. B., Chonko, L. B., & Roberts, J. A. (2009). Examining the impact of servant leadership on salesperson’s turnover intention. Journal of Personal Selling & Sales
Management, 29(4), 351-365.
Jones, E., Brown, S. P., Zoltners, A. A., & Weitz, B. A. (2005). The changing environment of selling and sales management. Journal of Personal Selling & Sales Management, 25(2), 105-111.
Kacmar, K. M., Carlson, D. S., & Harris, K. J. (2013). Interactive effect of leaders’ influence tactics and ethical leadership on work effort and helping behavior. The Journal of Social Psychology,
153(5), 577-597.
Khuntia, R., & Suar, D. (2004). A scale to assess ethical leadership of indian private and public sector managers. Journal of Business Ethics, 49(1), 13-26.
Lagace, R. R., Dahlstrom, R., & Gassenheimer, J. B. (1991). The relevance of ethical salesperson behavior on relationship quality: The pharmaceutical industry. Journal of Personal Selling &
Sales Management, 11(4), 39-47.
May, D. R., Chan, A. Y., Hodges, T. D., & Avolio, B. J. (2003). Developing the moral component of authentic leadership. Organizational Dynamics,
Mayer, D. M., Kuenzi, M., Greenbaum, R., Bardes, M., & Salvador, R. B. (2009). How low does ethical leadership flow? test of a trickle-down model. Organizational Behavior and Human
Decision Processes, 108(1), 1-13.
52
Neubert, M. J., Carlson, D. S., Kacmar, K. M., Roberts, J. A., & Chonko, L. B. (2009). The virtuous influence of ethical leadership behavior: Evidence from the field. Journal of Business Ethics,
90(2), 157-170.
O’Fallon, M. J., & Butterfield, K. D. (2005). A review of the empirical ethical decision-making literature: 1996–2003. Journal of Business Ethics, 59(4), 375-413.
Pettijohn, C., Pettijohn, L., & Taylor, A. J. (2008). Salesperson perceptions of ethical behaviors: Their influence on job satisfaction and turnover intentions. Journal of Business Ethics, 78(4), 547-557.
Piccolo, R. F., Greenbaum, R., Hartog, D. N. d., & Folger, R. (2010). The relationship between ethical leadership and core job characteristics. Journal of Organizational Behavior, 31(2‐3), 259-278.
Popper, M., & Mayseless, O. (2003). Back to basics: Applying a parenting perspective to transformational leadership. The Leadership Quarterly, 14(1), 41-65.
Román, S., & Luis Munuera, J. (2005). Determinants and consequences of ethical behaviour: An empirical study of salespeople. European Journal of Marketing, 39(5/6), 473-495.
Román, S., & Ruiz, S. (2005). Relationship outcomes of perceived ethical sales behavior: The customer's perspective. Journal of Business Research, 58(4), 439-445.
Schneider, B. (1987). The people make the place. Personnel Psychology, 40(3), 437-453.
Schwepker Jr, C. H., & Good, D. J. (2004). Marketing control and sales force customer orientation.
Journal of Personal Selling & Sales Management, 24(3), 167-179.
Schwepker Jr, C. H., & Good, D. J. (2007). Sales management’s influence on employment and training in developing an ethical sales force. Journal of Personal Selling & Sales Management,
27(4), 325-339.
Schwepker Jr, C. H., & Ingram, T. N. (1996). Improving sales performance through ethics: The relationship between salesperson moral judgment and job performance. Journal of Business
53
Schwepker, C. H., Ferrell, O., & Ingram, T. N. (1997). The influence of ethical climate and ethical conflict on role stress in the sales force. Journal of the Academy of Marketing Science, 25(2), 99-108.
Schwepker, C. H., & Hartline, M. D. (2005). Managing the ethical climate of customer-contact service employees. Journal of Service Research, 7(4), 377-397.
Sims, R. R. (1992). The challenge of ethical behavior in organizations. Journal of Business Ethics,
11(7), 505-513.
Sjöshult, F. (2012-09-20). Chefen gömde sig när skandalen avslöjades. Expressen, http://www.expressen.se/.
Starrin, B. (1994). Om distinktionen kvalitativ - kvantitativ i social forskning. I B. Starrin, & P. Svensson (Eds.), Kvalitativ metod och vetenskapsteori (pp. 11)
Stead, W. E., Worrell, D. L., & Stead, J. G. (1990). An integrative model for understanding and managing ethical behavior in business organizations. Journal of Business Ethics, 9(3), 233-242.
Stouten, J., van Dijke, M., Mayer, D. M., De Cremer, D., & Euwema, M. C. (2013). Can a leader be seen as too ethical? the curvilinear effects of ethical leadership. The Leadership Quarterly,
24(5), 680-695.
Trevino, L. K. (1986). Ethical decision making in organizations: A person-situation interactionist model. Academy of Management Review, 11(3), 601-617.
Trevino, L. K. (1992). The social effects of punishment in organizations: A justice perspective.
Academy of Management Review, 17(4), 647-676.
Trevino, L. K., & Ball, G. A. (1992). The social implications of punishing unethical behavior: Observers' cognitive and affective reactions. Journal of Management, 18(4), 751-768. Treviño, L. K., Brown, M., & Hartman, L. P. (2003). A qualitative investigation of perceived
executive ethical leadership: Perceptions from inside and outside the executive suite. Human
Relations, 56(1), 5-37.
54
Upchurch, R. S., & Ruhland, S. K. (1996). The organizational bases of ethical work climates in lodging operations as perceived by general managers. Journal of Business Ethics, 15(10), 1083-1093.
Valenzuela, L. M., Mulki, J. P., & Jaramillo, J. F. (2010). Impact of customer orientation, inducements and ethics on loyalty to the firm: Customers’ perspective. Journal of Business
Ethics, 93(2), 277-291.
van den Akker, L., Heres, L., Lasthuizen, K., & Six, F. (2009). Ethical leadership and trust: It’s all about meeting expectations. International Journal of Leadership Studies, 5(2), 102-122.
Vardi, Y. (2001). The effects of organizational and ethical climates on misconduct at work. Journal
of Business Ethics, 29(4), 325-337.
Verbeke, W., Ouwerkerk, C., & Peelen, E. (1996). Exploring the contextual and individual factors on ethical decision making of salespeople. Journal of Business Ethics, 15(11), 1175-1187. Victor, B., & Cullen, J. B. (1988). The organizational bases of ethical work climates. Administrative
Science Quarterly, , 101-125.
Walumbwa, F. O., & Schaubroeck, J. (2009). Leader personality traits and employee voice
behavior: Mediating roles of ethical leadership and work group psychological safety. Journal
of Applied Psychology, 94(5), 1275.
Wimbush, J. C., & Shepard, J. M. (1994). Toward an understanding of ethical climate: Its
relationship to ethical behavior and supervisory influence. Journal of Business Ethics, 13(8), 637-647.
Wood, G., & Rimmer, M. (2003). Codes of ethics: What are they really and what should they be?
International Journal of Value-Based Management, 16(2), 181-195.
55