Kunskapsläget kring metoder för hur organisationer bör utvärdera managementkonsulters insatser är fortsatt tunt och skulle gynnas av mer omfattande forskning för att dra generaliserbara slutsatser. Det skulle vara intressant att utveckla en tydlig modell för hur organisationer bör utvärdera managementkonsulter resurseffektivt, då utvärdering i dagsläget ibland ses som tidskrävande och resurskrävande.
Den informella utvärderingens plats i organisationer samt dess bidrag till organisatoriskt lärande har tydligt konstaterats i studien. Det skulle därför vara intressant att ytterligare forska kring den informella utvärderingens framfart och fortsatt pröva det bidrag som vi konstaterat i andra organisationer.
Vidare är utvärderingens integration i organisatoriskt lärande fortsatt intressant att studera, då vår studie visar tendenser på att lärande faktiskt kan skapas genom effektiva utvärderingsstrategier. Det skulle framförallt vara intressant att öka kunskapen kring vilken kombination av utvärderingar som är optimalt för att maximera bidraget till lärande. Det skulle kunna öka organisationers förståelse för vikten av att utvärdera managementkonsulttjänster.
Slutligen finns det utrymme för att genomföra studien på andra typer av konsulter, till exempel IT-konsulter eller teknikkonsulter, för att förstå deras bidrag till lärande. Det vore samtidigt intressant att se en komparativ studie mellan olika typer av konsulter, för att påvisa skillnader och likheter i bidraget till lärande och på så sätt ytterligare optimera organisationers konsultanvändning.
73
Referenser
Alvehus, J. (2013) Skriva uppsats med kvalitativ metod: en handbok. Kina: Liber.
Alvesson, M. & Sköldberg, K. (2008) Tolkning och reflektion - Vetenskapsfilosofi och kvantitativ metod. Lund: Studentlitteratur.
Bryman, A, & Bell, E. (2013) Företagsekonomiska Forskningsmetoder. Stockholm: Liber.
Canback, S. (1999) The logic of management consulting: Part 2. Consulting to Management, 10(3), 3.
Chen, I. J., & Paulraj, A. (2004) Towards a theory of supply chain management: the constructs and measurements. Journal of operations management, 22(2), 119-150.
Cohen, W. M., & Levinthal, D. A. (1990) Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, 35(1), 128-152.
Cooper, R. G. (1990) Stage-gate systems: a new tool for managing new products. Business horizons, 33(3), 44–54.
Dahl, K. & Juhl, A. G. (2013) Den professionella processkonsulten. Lund: Studentlitteratur.
Davidson, P., Motamedi, K., & Raia, T. (2009) Using evaluation research to improve consulting practice. I Buono A. F. (red.), Emerging trends and issues in management consulting: Consulting as a Janus-faced reality, Charlotte, N. C: Information Age Publishing.
DiCicco-Bloom, B., & Crabtree, B. F. (2006) The qualitative research interview. Medical education, 40(4), 314-321.
74
Drucker, P.F. (1979) Why management consultants? Melvin, Z. and Greenwood, R.G. (red.), The Evolving Science of Management, New York, NY: AMACOM.
Eisenhardt, K. M. (1989) Building theories from case study research. Academy of management review, 14(4), 532–550.
Faugert, S., & Sandberg, B. (2012) Perspektiv på utvärdering, Lund: Studentlitteratur.
Garvin, D. (1993) Building a Learning Organization, Harvard Business Review, 71(4): 78– 91.
Ghobadian, A., & Gallear, D. (1997) TQM and organization size. International journal of operations & production management, 17(2), 121-163.
Gibbs, G. R. (2002) Qualitative Data Analysis: Explorations with Nvivo. Buckingham: Open University Press
Guba, E. G., & Lincoln, Y. S. (1994) Competing paradigms in qualitative research. Handbook of qualitative research, 2(163-194), 105.
Haferkamp, S., & Drescher, S. (2006) Client professionalization: Proposed approach for the knowledge-centered management of consulting projects. Munchen: Rainer Hampp Verlag.
Haksever, C. (1996) Total quality management in the small business environment. Business Horizons, 39(2), 33-41.
Hedberg, B. (1981) How organizations learn and unlearn. Handbook of Organizational Design, (1), 3-27.
Jacobs, R.L. (1995) Impressions about the learning organization: looking to see what is behind the curtain, Human Resource Development Quarterly, 6(2), 119-122.
75
Jerkedal, Å. (2010) Utvärdering–steg för steg: om projekt och programbedömning. Stockholm: Nordstedts Juridik.
Justesen, L., & Mik-Meyer, N. (2011) Kvalitativa metoder. Lund: Studentlitteratur.
Keyte, B., & Locher, D. (2008) Lean handboken: värdeflödeskartläggning inom administration, service och tjänster. Malmö: Liber.
Kubr, M. (2002) Management consulting: A guide to the profession. Geneve: International Labour Office.
Kvale, S. & Brinkmann, S. (2014) Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur.
Leidner, R. (1993) Fast food, fast talk: Service work and the routinization of everyday life. USA, University of California Press.
Marshak, R. J. (1998) A discourse on discourse: Redeeming the meaning of talk. I D. Grant, T. Kennoy, & C. Oswick. (red.). Discourse and organization, London: Sage Publications
Matt, D. T., & Rauch, E. (2013) Implementation of lean production in small sized enterprises. Procedia CIRP, 12, 420-425.
Mohe, M. (2005) Generic strategies for managing consultants: insights from clients’ companies in Germany. Journal of Change Management, 5(3), 357–365.
Nationalencyklopedin, Utvärdering, tillgänglig via https://www-ne- se.e.bibl.liu.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/utv%C3%A4rdering (hämtad 2018- 02-21).
Nonaka, I., Toyama, R., & Konno, N. (2000) SECI, Ba and leadership: a unified model of dynamic knowledge creation. Long range planning, 33(1), 5-34.
76
Näslund, L., & Pemer, F. (2012) The appropriated language: Dominant stories as a source of organizational inertia. Human Relations, 65 (1), 89–110.
Pemer, F. (2008) Framgång eller fiasko? En studie av hur konsultprojekt värderas i klientorganisationer. Stockholm: Economic Research Institute, Stockholm School of Economics (EFI).
Pemer, F. (2014) Exploring the microdynamics of informal evaluation-the case of management consulting projects. SSE Working paper series in Business Administration, 1, 1- 36.
Pemer, F., Sieweke, J., Werr, A., Birkner, S., & Mohe, M. (2014) The cultural embeddedness of professional service purchasing—A comparative study of German and Swedish companies. Journal of Purchasing and Supply Management, 20(4), 273-285.
Pemer, F., & Skjølsvik, T. (2016) Purchasing policy or purchasing police? The influence of institutional logics and power on responses to purchasing formalization. Journal of Supply Chain Management, 52(4), 5-21.
Pemer, F., & Werr, A. (2013) The uncertain management consulting services client. International Studies of Management & Organization, 43(3), 22–40.
Rienecker, L & Jørgensen, P. S. (2012) Att skriva en bra uppsats. Sverige: Liber.
Ruben, R., Boselie, D., Lu, H. (2007) Vegetables procurement by Asian super- markets: a transaction cost approach. Supply Chain Management: An International Journal, 12(1), 60–68.
Schiele, H. (2007) Supply-management maturity, cost savings and purchasing absorptive capacity: Testing the procurement–performance link. Journal of Purchasing and Supply Management, (13), 274–293.
77
Scriven, M. (1967) The methodology of Evaluation. I. I Tyler W. R., Gagné R. M., Scriven M., (red.), Perspectives of curriculum Evaluation, Chicago: Rand McNally.
Senge, P.M. (1993) The fifth discipline: The art and practice of the learning organization. London: Century Business.
SFS 2016:1145. Lag om Offentlig Upphandling. Stockholm: Finansdepartementet.
Shah, R., & Ward, P. T. (2007) Defining and developing measures of lean production. Journal of operations management, 25(4), 785-805.
Sieweke, J., Birkner, S., & Mohe, M. (2012) Preferred supplier programs for consulting services: An exploratory study of German client companies. Journal of Purchasing and Supply Management, 18(3), 123-136.
Skinner, D. (2004) Evaluation and change management: rhetoric and reality. Human Resource Management Journal, 14(3), 5-19.
Strauss, A., & Corbin, J. (1990) Basics of quantitative research. Sage: Newbury Park.
Swedish association of management consultants - SAMC, Konsulterna blir allt fler när kunskapsfronten flyttar fram. Tillgänglig via http://www.samc.se/2017/04/18/spaning- %C2%A0konsulterna-blir-allt-fler-när-kunskapsfronten-flyttar-fram-36106274 (hämtad 2018-02-06).
Swedish association of management consultants - SAMC, Vad är en managementkonsult, tillgänglig via http://www.samc.se/om-oss/definition-23656612 (hämtad 2018-03-12).
Sörqvist, L. (2013) LEAN: Processutveckling med fokus på kundvärde och effektiva flöden. Lund: Studentlitteratur.
78
Tolstoy, D., & Axelsson, B. (2018) The development of international purchasing capabilities: a comparative study of the four largest Swedish construction firms. International Journal of Construction Management, 18(2), 163–176.
Vetenskapsrådet, Forskningsetiska principer inom humanistisk-samhällsvetenskaplig forskning, tillgänglig via http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf (hämtad 2018-04-05).
Werr, A., & Pemer, F. (2005) Purchasing management consultants- from personal ties to organizational procedures. Academy of Management 1, 1-6.
Werr, A., & Pemer, F. (2007) Purchasing management consulting services—From management autonomy to purchasing involvement. Journal of Purchasing and Supply Management, 13(2), 98-112.
Werr, A., & Styhre, A. (2002) Management consultants-friend or foe? Understanding the ambiguous client-consultant relationship. International Studies of Management & Organization, 32(4), 43-66.
Yin, R. K. (1984) Case study research: Design and Methods, Applied social research methods series, Beverley Hills, CA: Sage.
Zahra, S. A., & George, G. (2002) Absorptive capacity: A review, reconceptualization, and extension, Academy of Management Review, 27(2), 185-203.
Örtenblad, A. (2004) The learning organization: towards an integrated model. The learning organization, 11(2), 129–144.
79
Bilagor
Bilaga 1.
Översättning citat, Inköpschef A, Organisation A.
1. ”For example, since the last CEO took over, the use of management consultants has decreased by almost 35 %. The use of consultants is therefore very relationship- based, one board might love the use of consultants while the next might not.”
2. “I would say that we use our preferred suppliers for around 85-90% of our projects. We do however contact other suppliers as well, but that’s mainly to understand what the market thinks.”
3. “The indicators we look at can vary, depending on what Top Management feel needed, but overall, we want to understand how the consultant actually contributed to the project.”
4. ”A project that durates over one year will have approximately three evaluations during the projects time. However, this is more a question in projects with an aim to save costs, and the evaluation is therefore done to see if it actually works.”
5. ”Overall, the evaluation process is somewhat failing. The management consultants are not always very popular, since the employees are unable to see the value they create. The evaluation is therefore of low priority inside the organisation."
6. “As for today, we are not perfect. There are many reasons for Top Management to implement these guidelines, a lot of knowledge disappears due to previous bad decisions.”
80
7. ”Today there is only one person who works with knowledge transfer inside the organisation, which of course is too little. Due to the size of this organisation, one person is far from enough.”
8. ”We should be independent in the way that we are sustainable. When the consultants go home, the project should keep on going and not be dependent on the consultant.”
9. “We want, and need, to be an effective organisation. Therefore, most parts of the organisation is transforming towards becoming Lean, but the learning aspect of our actions is not.”
81
Bilaga 2.
Intervjumall
Inledande frågor
• Får vi citera dig anonymt i uppsatsen? • Är det okej om vi spelar in?
• Berätta om din roll inom organisationen.
• Hur länge har du arbetat hos din befintliga arbetsgivare?
• Hur lång erfarenhet har du av att köpa in managementkonsulter?
Konsultanvändning
• Hur ofta köper ni in Managementkonsulter till er organisation? • I vilket syfte brukar ni vanligtvis anlita managementkonsulter? • Vad anser du är viktigt när ni köper in managementkonsulter?
• Har ni särskilda ramverk ni följer vid inköp av managementkonsulter, en strukturerad mall?
• I vilken utsträckning använder ni er av föredragna leverantörer?
• Berätta om inköpsenheten som är inblandad vid inköpen samt vilka roller som finns. • Vilka roller är viktigast?
Utvärdering
• Berätta om utvärderingsprocessen i bolaget efter att ett projekt avslutats. • Finns det ett tydligt ramverk för hur managementkonsulten utvärderas? • Finns det specifika parametrar ni utvärderar?
• Berätta om hur projektets omfång påverkar utvärderingen (stort projekt → stor utvärdering?).
• Hur utvärderas olika typer av projekt?
• Berätta om utvärderingsprocessen i relation till tid, när sker utvärderingen? • Vem/vilka bär ansvaret för utvärderingen?
Organisatoriskt lärande
82
• Berätta om hur erfarenheter och lärdomar sprids i organisationen. • Finns det ett tydligt ramverk för detta?
• Hur förvarar ni kunskap från utvärderingar? Berätta om den. • Berätta om hur ni drar nytta från det.
• Enligt dig, hur kan kunskapsöverföringen utvecklas inom organisationen för att bli ännu bättre?