Ostförädlingen står inför stora omorganiseringar. Den 19 januari 2004 skall enheten vara ombyggd så att istället för att packa ost i kartonger om cirka 8 kg, skall enheten packa ost i returbackar som rymmer ungefär samma vikt.
Ostförädlingen skall under 2004 även gå över till att distribuera hela
Ostkompaniets sortiment över norra Sverige, det vill säga från Stockholm i söder till Kiruna i norr. I skrivandets stund har tillverkningen av Ostkompaniets sortiment delats upp mellan Ostförädlingen och Skånemejerier så att vissa artiklar tillverkas här och andra där. Sedan distribuerar respektive
förädlingsställe ”sin” ost över hela Sverige. För framtiden kommer detta att innebära att sortimentet ökar vid Ostförädlingen men riktigt hur det kommer att se ut går i skrivandets stund inte att säga eftersom det är ett projekt som fortgår vid sidan av detta. Det som kan sägas är att den sjätte förädlingslinjen, linje 240, kommer att byggas om för att ta över tillverkningen som sker på linje 220 medan linje 220 kommer att byggas om för att avlasta linje 230 och förädla rundost till normalbit.
Det finns även ett förslag om att alla artiklar skall få egen profilfilm. Om det förslaget går igenom kommer det att innebära att all överfilm måste
mönsterpassas med underfilmen. För Ostförädlingen kommer detta att innebära längre produktionsstopp än vad som behövs då endast profiletiketten behöver bytas.
-Analys-
6 Analys
I kapitlet analyseras hur de teorier som presenterats i teorikapitlet har applicerats på Ostförädlingen.
6.1 Produktionsstrategi
Enligt Bruzelius och Skärvad (1992) kan nytt och gammalt
produktionstänkande åskådliggöras med hjälp av följande punkter:
Konventionellt produktionstänkande Nytt produktionstänkande
• Eftersträva storskalighet och långa serier – standardisera
• Acceptera sortimentsbredd och korta serier
• Kläm åt och pressa leverantörerna maximalt • Behandla leverantörerna som affärspartners
• Mät produktivitet som direkt lön per tillverkad enhet
• Mät produktivitet som totalproduktivitet
• Skyll kvalitetsproblem på ”slappa medarbetare” • Se kvalitetsproblem som resultat av systemineffektivitet
• Dämpa störningar – utnyttja lager som buffert och stötdämpare
• Producera utan lager och utan störningsdämpare och buffertar
• Ackordlön • Premielön
• Produktionsorienterat synsätt • Kundorienterat synsätt
Ostförädlingens produktionstänkande kan i skrivandets stund enligt Bruzelius och Skärvad ses som nytt ur den synvinkel att de kör korta serier och i stort sett inte har något färdigvarulager, leverantörerna är en naturlig affärspartner samt att kunden står i centrum. Genom sitt produktionstänkande får Ostförädlingen svårt att tillgodose alla kundorder, vilket leder till att enhetens leveransservice sänks. Att enheten har svårt att tillgodose alla order beror på att de får en hög beläggning på sina förädlingslinjer. Därför blir det nödvändigt för
Ostförädlingen att dämpa störningarna som uppstår i samband med korta produktionsserier och utnyttja lager som stötdämpare. Genom att blanda det konventionella och det nya produktionstänkandet och från vardera ”tänket” ta de delar som passar Ostförädlingen bäst, kommer enheten att uppnå en högre kundservicenivå vilket i sin tur kommer att leda till en högre leveransservice.
Leveransservicen på Ostförädlingen mäts som hur många procent utav antalet inkomna order som levererades i rätt tid med rätt mängd.
Om Ostförädlingens produktionsstrategi studeras så använder de sig av
produktionsstrategin ”tillverka mot kundorder”. Enligt kapitel 4.3.2 lämpar sig tillverkningsstrategin för företag som tillverkar kundspecifika produkter i låga volymer och vill uppnå konkurrensfördelen hög kundservice. Om
Ostförädlingen skulle utgå från de produkter och volymer de tillverkar skulle produktionsstrategin ”tillverka mot lager” vara den enskilda produktionsstrategi som passar dem bäst. Detta eftersom de tillverkar relativt få standardiserade produkter i stora volymer för vilka det går att göra rimliga prognoser, vilket kommer att åskådliggöras i kapitel 6.4 samt i kapitel 7.2. Med
produktionsstrategin ”tillverka mot lager” erhåller Ostförädlingen
konkurrensfördelen kort leveranstid, vilket är viktigt på den konkurrensutsatta marknad som de verkar på. Strategin är nödvändig om leveransservicemålet på 98 procent skall uppfyllas eftersom det är i stort sett omöjligt att nå direkt från produktionen.
För Ostförädlingen är det ändå bäst att använda sig av en blandning av produktionsstrategier då vissa produkter står för sån liten volym att det vore olönsamt att stå med dessa i lager. Genom att blanda produktionsstrategierna
”tillverka mot kundorder” och ”tillverka mot lager” kommer Ostförädlingen att utnyttja sin produktionsanläggning på bästa sätt. Genom att blanda
konventionellt och nytt produktionstänkande på det här sättet kommer Ostförädlingen att erhålla längre produktionsserier och mindre stress i
produktionen. Ostförädlingen kommer att behöva utföra färre omställningar per dag då produktionsserierna blir längre och det finns ett färdigvarulager att plocka av. Ostförädlingen kommer även att införa ett naturligt stopp för Ostkompaniets säljare, de kan ju inte sälja mer än vad som finns i lager.
6.2 ABC-analys
För att fastställa vilka artiklar Ostförädlingen bör fokusera på i sin
lagerstyrning har en ABC-analys utförts. För att göra analysen krävdes en hel del jobb för att ta reda på hur mycket som sålts av varje artikel och hur mycket varje artikel bidragit med till omsättningen. För att erhålla varje artikels volym summerades verklig försäljning från vecka ett år 2003, fram till och med vecka 44. Volymen multiplicerades sedan med försäljningspriset och respektive artikels bidrag till omsättningen erhölls. I ABC-analysen har inte
rivostartiklarna inkluderats då de i jämförelse med bitosten står för en liten del av omsättningen. För att inte dessa artiklar skall ha någon inverkan på hur bitosten klassificeras så lämnades de utanför denna analys.
-Analys-