Fysisk miljö och sociala relationer blir motivationsfaktorer

Vi har identifierat att den yttre motivationen av Deci och Ryan (2000) och Thomas (2009) har likheter med Herzbergs (1966) hygienfaktorer eftersom dem även beskriveryttre faktorer som har liten relevans i att påverka en positiv jobbattityd. Nedan kommer medarbetarnas

48

beskrivning kopplat till hygienfaktorerna: fysisk miljö, sociala arbetsrelationer och

övervakning (Herzberg, 1966). Gällande den fysiska arbetsmiljön hade medarbetarna

upplevelser som tydligt går i sär. Ett större antal pratade om de positiva arbetsförhållandena med mycket ljusinsläpp och rymd med högt i tak. Teamledaren på Elektronik AB berättade även att den gynnsamma miljön erbjuder ett visst lugn och harmoni och hon tror att miljön är anledningen till varför många stannat kvar i företaget så länge som de har. Medarbetarna på Arla och Lean AB berättade däremot om en rad negativa upplevelser vad gäller arbetsmiljön. De beskrev att en arbetsdag består av flertalet tunga lyft och berättade även om de konstant höga bullret och att de ofta måste stå på knä för att kunna montera. Det medarbetarna framför är typiska karaktärsdrag för kontexter med Lean, där de tydliga målen pushar medarbetare till att prestera sitt allra yttersta både fysiskt och psykiskt (Taylor et al., 2013). Tidigare studier visar även att arbetsmiljön och de höga kraven som är associerade till Lean inte är främjande för en optimal mänsklig prestation (Berggren, 1993). Vi kan se empiriska spår av hur Lean beskrivs i den tidigare forskningen eftersom Montörerna på Lean AB beskrev en hög grad av arbetsskador, med sjukskrivningar som följd. Montör 1 förklarade att den ekonomiska effektivitetsaspekten sker på den mänskliga bekostnaden där vissa på grund av pressen struntar i att använda lyfthjälpmedlen, vilket enligt honom genererar tydliga arbetsskador. Montör 1 berättade även att snittåldern på linan ligger på 25 år och att endast två av 34

medarbetare har varit där längre än honom. Eftersom han endast varit på Lean AB i 3,5 år kan vi tyda att deras personalomsättning är mycket hög. Vi kan därför dra slutsatsen att

arbetsmiljön i den kontext som Montörerna verkar i inte är optimal för varken den enskilda individen eller för företaget i stort. Den höga personalomsättningen och arbetsskador, med sjukfrånvaro som följd, bör kosta stora summor för Lean AB varje år. Om svaga

arbetsförhållanden förekommer på en arbetsplats kommer det enligt Herzberg (1966) endast leda till medarbetare som känner en otillfredsställelse. En rad beteenden, som likgiltighet och passivitet, kan då uppdagas (Maslow, 1943). Det bekräftas av Montörerna på Lean AB som förklarade att motivationen tryter, på grund av de dåliga arbetsförhållandena där behoven inte tillfredsställs, och många orkar helt enkelt inte stanna kvar i företaget.

Medarbetarna pratade även om sociala arbetsrelationer som går att relatera till ännu en hygienfaktor av Herzberg (1966). Hur den här faktorn upplevs av medarbetare i företag som tillämpar Lean blir intressant, eftersom konceptet bland annat förknippats med ”Mean Production” på grund av obarmhärtiga prestationskrav (Berggren, 1993). De höga kraven innebär begränsade arbetsförhållanden för de anställda, där det knappt finns utrymme till annat än att producera efter den förutbestämda takttiden. Till skillnad från den kritik som framförs av tidigare forskning framgick det att de flesta medarbetare upplevde tid och utrymme till sociala relationer. Teamledaren/ Montören på Holms Industri berättade att det sociala inte hämmas av att företaget använder Lean utan snarare att det blivit bättre, eftersom de nu arbetar närmare varandra. Hos medarbetarna På Lean AB gick åsikterna i sär vad gäller möjligheterna till att vara sociala under tiden de arbetar. Montör 1 och 2 berättade att det sociala umgänget får lida när de arbetar på linan eftersom det inte riktigt finns tid till ett normalt samtal med ögonkontakt. De förklarade även att många blir trötta av det monotona arbetet och undviker därför gärna det sociala och använder istället hörlurar för att lyssna på

49

musik. Montör 3 ansåg till skillnad från sina kollegor att det finns tid att stå och prata under tiden som de monterar, trots den pressade takttiden.

Den sista hygienfaktorn av Herzberg (1966) är övervakning och när det kommer till medarbetarnas upplevelser i arbetet förklarade de flesta att de inte känner av någon övervakning. Flera upplevde istället att de har mycket ”frihet under ansvar”. En medarbetare uttryckte till och med att det var för lite övervakning och önskade en ökad styrning från ledarna. På Holms Industri fick vi däremot veta att cheferna går utanför linan och övervakar om montörerna hinner klart sin enhet inom den givna takten, vilket enligt Teamledaren/ Montören till mestadels är bra. De största övervakningsupplevelserna framkom hos medarbetarna på Lean AB där samtliga Montörer känner av den. Enligt Womack och Jones (1996) är övervakning en del av konceptet Lean, där en strävan efter perfektion ligger bakom. Konceptet har sina fördelar, eftersom alla fel upptäcks och åtgärdas direkt (Womack et al., 1990) men det leder även till en rad olika konsekvenser, vilket belystes hos medarbetarna. Montörerna berättade att allt registreras på individnivå i ett system och alla övervakas oavsett om man kommer in som ny, och ska läras upp, eller om man varit där i femton år. Enligt Montörerna har det gått lite för långt. Det framgick även att medarbetarna på Arla märker av övervakningen där somliga känner en viss form av hopplöshet. De förklarade att det standardiserade arbetet, som innebär att de måste arbeta efter bestämda rutiner, frambringar ett visst motstånd eftersom medarbetarna upplever att företaget inte har något förtroende för att de kan tänka själva.

Sammanfattningsvis har vi identifierat att hygienfaktorerna, sociala arbetsrelationer och övervakning, har olika effekter på medarbetarna. Övervägande antal medarbetare upplevde att det fanns goda utrymmen för sociala arbetsrelationer. Herzberg (1966) menar dock att hygienfaktorerna inte har potentialen att skapa jobbtillfredsställelse och att de inte heller har någon positiv inverkan på motivationen. Vi har identifierat att Herzbergs (1966) argumentation motsäger medarbetarnas upplevelser eftersom det i några fall kom fram att de främst var hygienfaktorn, sociala arbetsrelationer, som upplevdes som viktigast för motivationen. Vårt resonemang stöds av Lundqvist och Henriksson (2007) som menar att gemenskap, som handlar om den sociala interaktionen i arbetet, är essentiellt för att en anställd ska trivas och motiveras. Ett ytterligare argument, som motsäger Herzbergs (1966) resonemang om att hygienfaktorerna inte skulle ha en positiv inverkan på motivationen, är den första hygienfaktorn, fysisk miljö. Vi kunde identifiera att den var en viktig trivselfaktor eftersom Teamledaren på Elektronik AB berättade att den var anledningen till att många stannat kvar i företaget. När det kommer till övervakningen kan vi urskilja liknande mönster på medarbetarnas upplevelser. De flesta upplevde inte någon större övervakning och i somliga fall kunde övervakning från cheferna till och med fungera som ett incitament för att arbeta bättre. Somliga medarbetare på Arla och Lean AB ansåg däremot att övervakningen har gått lite för långt. Medarbetarna kände att företaget inte har förtroende för att de kan utföra ett bra arbete utan alla förutbestämda standardiseringar och rutiner. Baserat på medarbetarnas upplevelser kan vi dra slutsatsen att den teoretiska kritiken, att Lean skulle förknippas med ”Mean Production” (Berggren, 1993), till viss del bekräftas.

50