I detta avslutande avsnitt handlar diskussionen om hur man kan skapa förut-sättningar för en arbetssituation som präglas av god arbetsmiljö och goda arbetsvillkor. Den presentation av forskning som redovisats ovan visar att enhetschefernas arbetssituation utgörs av en komplex väv av relationer som inte är alldeles enkla att fånga och förstå sambandet mellan. Dock visar ma-terialet att de tjänster vårdtagaren nyttjar är nära knutna till de arbetsvillkor de anställda arbetar under. De anställdas arbetsvillkor är i sin tur avhängiga chefernas arbetsförhållanden och på samma gång påverkas enhetschefernas arbetsvillkor av de anställdas situation.
De förutsättningar för goda arbetsvillkor som skisseras nedan kan anses gälla på en principiell nivå oavsett position och yrke, men också på en mer specifik nivå inom ett visst yrke som i det här fallet enhetschefer.
Förutsättningar för det goda arbetet
I Thomssons och Menckels (1997) definition på ett hälsofrämjande arbete anser de att det rör sig som ett arbete som inkluderar alla de ansträngningar som syftar till att möjliggöra bästa möjliga hälsa för de anställda, oavsett vilket arbetssammanhang det sker i. Det handlar om att från arbetsorganisa-tionens håll både hantera orsakerna till ohälsa och skapa förutsättningar för att uppnå god hälsa. Detta är också vad genomgången ovan har visat, nämli-gen att det krävs en bred ansats som i första hand riktar in sig på de organisa-toriska förutsättningarna. Vidare krävs en insikt – bland samtliga anställda i allmänhet och cheferna i synnerhet – i hur olika saker hänger ihop i organisa-tionen. Det ska finnas en förståelse för hur olika faktorer påverkar varandra. Vilka organisatoriska förutsättningar krävs för att vårdgivarna ska kunna erbjuda vårdtagarna en god vård och omsorg? Hur kan man organisera arbe-tet så att en god arbetsmiljö och goda arbetsvillkor gynnas?
Nedan sammanfattas litteraturgenomgången i antal områden som alla har betydelse för en god arbetssituation för enhetscheferna. Det handlar om arbe-tets krav, om inflytande, om kunskap och lärande, om socialt stöd, om trygg-het, om formella och materiella förutsättningar och om balans i och utanför arbetet. Dessa områden är viktiga för alla typer av arbeten – oavsett om man är chef eller ej – och ska ses som kritiska faktorer vad gäller arbetets organi-sering om man har för avsikt att skapa en god arbetssituation. De exempel
som ges är inte uttömmande och inte heller rangordnade. De är alla betydel-sefulla på olika sätt beroende på hur den faktiska situationen ser ut för den enskilde enhetschefen och dennes underställda. Ytterligare konkreta exempel på vad som bör göras och hur de redan identifierade områdena ska rangord-nas inbördes är en fråga som både bör ställas och besvaras i en strategisk diskussion om äldreomsorgen som förs på både en generell samhällsnivå och en lokal nivå.
Arbetskrav
Olika typer av krav inom ramen för arbetet går inte att bortse ifrån eftersom kraven är förknippade med de arbetsuppgifter som ska utföras. Däremot kan kraven vara mer eller mindre anpassade till individen eller arbetsgruppen. I en väl fungerande organisation ska kraven vara rimliga i förhållande till in-dividens och arbetsgruppens förmågor och kunskaper samt till den tid som är avsatt för att utföra arbetet. Vidare är det viktigt att ta hänsyn till om arbets-kraven är tydliga eller om de kräver utrymme för tolkningar, om de är mot-stridiga och det behöver ske prioriteringar dem emellan. Rimliga arbetskrav som i lagom dos rymmer utmaningar betraktas i många fall som något som leder till ett stimulerande arbete, med utrymme för utveckling och lärande. Ytterligare en aspekt, som kan sägas ha med arbetskraven att göra, är i vilken mån man känner att man accepterar innehållet i och utförandet av det egna arbetet.
När det gäller enhetschefernas situation har vi kunnat se att de omfattas av höga arbetskrav. För att förbättra deras situation kan å ena sidan kraven sänkas genom exempelvis minskade krav på tillgänglighet, minskad admi-nistration, lagom stora personalgrupper, stabilare personalsituation och öka-de resurser. Å andra sidan kan enhetscheferna erbjudas stöd i form av tydliga mål, tydligt ansvarsområde, tydliga beslutsprocesser samt tillgång till stöd från staber och specialister.
Inflytande
Möjligheter att påverka hur man lägger upp sitt eget arbete samt möjligheter att utöva ett inflytande på hur arbetet organiseras i stort fungerar som buffer-tar när det gäller att bemöta arbetskraven. Är kraven höga eller motstridiga och man dessutom inte kan påverka dem, utgör detta en ogynnsam situation
ut arbetsmiljösynpunkt. Inflytande är en form av frihetsgrader och en form av självbestämmande inom ramen för arbetet, där man själv ges möjlighet att göra egna prioriteringar och tolkningar. Inflytande kan också ses som ett kol-lektivt och kommunikativt fenomen som tar sig uttryck i samverkan, delak-tighet och dialog. Kopplat till inflytande är även individens eller arbetsgrup-pens befogenheter, vilket innebär vikten av att ha de formella rättigheter och den behörighet som krävs för att kunna hantera krav och ansvarsområden kopplade till dessa.
Att vara enhetschef innebär ofta att man har förhållandevis stora möjlig-heter att påverka sin arbetssituation. Detta hindrar inte att man frågar sig om enhetschefernas befogenheter och inflytande bör utökas eller ej. Finns det skäl till att i högre utsträckning låta dem delta i strategiska sammanhang och diskussioner på högre nivå? Bör deras inflytande över budget etcetera öka? Kunskap och lärande
Det är viktigt att man både är och känner sig kunnig inom det område man ska verka i och att man dessutom ges möjlighet till vidareutbildning. Därtill är det av vikt att komma ihåg att kunskap om verksamheten i stort och om olika delars funktion samt ansvarsområden är betydelsefull. Förståelsen för det egna arbetets förutsättningar och roll i relation till andra delar av verk-samheten är en lika central del av kunskapen som kunskapen om de konkreta arbetsuppgifterna. Kunskap och lärande är vidare betydelsefulla i relation till den egna förmågan att hantera krav, men också för förutsättningarna att ut-öva inflytande.
Detta innebär att enhetscheferna bör ha en relevant utbildning som både innefattar yrkeskunskaper och ledarkunskaper. Förutom kunskaper inom vård- och hälsoområdet torde även kunskaper inom de beteendevetenskapli-ga och samhällsvetenskaplibeteendevetenskapli-ga områdena vara relevanta. Ett annat sätt att skapa goda förutsättningar att introduceras i yrkesrollen är ett bra introduk-tionssystem med utbildning, mentorer och en gradvis inskolning i chefsrol-len. Goda möjligheter till kontinuerlig fortbildning är också viktiga för lä-randet och för förmåga till att själv kunna identifiera sitt behov av vidareut-bildning.
Socialt stöd
Stöd i olika former fungerar i likhet med inflytande som en buffert gentemot arbetskraven. Socialt stöd bygger på en respekt för andra individer och för arbetsgruppen. Socialt stöd handlar därtill om mellanmänskliga relationer som är stärkande och sammanlänkande. Det kan röra sig om relationer både horisontellt och vertikalt i organisationen, men också utåt mot omvärlden. Ett gott socialt klimat skapar förutsättningar för en kontinuerlig dialog inom och mellan olika grupper i organisationen, vilket är betydelsefullt för den gemensamma förmågan att identifiera, förstå och lösa problem. För att gynna ett bra socialt klimat är det viktigt att skapa arenor för möten, både inom och mellan olika yrkesgrupper. Arbetsorganisationen består av mer eller mindre heterogena och homogena grupper och yrkesroller. Det är viktigt att skapa förståelse för detta i organisationen och en förmåga att hantera det eftersom det kan gynna den ömsesidiga förståelsen och respekten för varandra och varandras yrkesroller.
För enhetscheferna kan det bland annat handla om ett gott socialt stöd från politiker, överordnade och kollegor på samma positioner. Det sociala stödet kan beroende på behov innefatta allt från feed-back på det egna arbe-tet, till faktisk hjälp i form av avlastning eller till möjligheten att ingå i ett socialt sammanhang där man är respekterad och omges av empatiska männi-skor. Socialt stöd från andra grupper som exempelvis underordnade vårdta-gare eller andra externa aktörer är också betydelsefullt.
Trygghet
Att känna sig trygg i sitt arbete är en viktig del. Detta behöver inte betyda att arbetet i allt väsentligt präglas av invanda mönster och en stabilitet som in-nebär en rutinpäglad förutsägbarhet. Stabila förhållanden kan visserligen vara en form av trygghet, men samtidigt en situation som kan passivisera och skapa ett tråkigt och rutinartat arbete. Att skapa trygghet och stabilitet och samtidigt gynna kreativitet, förändring och lärande är en utmaning i sig. Det-ta gäller i synnerhet när trygghet i många avseenden också bör ses som an-ställningstrygghet, trygghet i sin arbetsroll och trygghet i arbetsgruppen. Trygghet innebär i många fall att den anställda inte behöver oroa sig för sin framtid, om man ska få ha arbetet kvar eller om man ska orka arbeta på det sätt man gör under en längre period. Dock kan trygghet i gruppen, kopplat
till olika typer av socialt stöd, bidra till en arbetsmiljö där olika uppfattningar och intressen kan användas i kreativa och utvecklande syften och inte betrak-tas som motstånd och ovilja. Trygghet är vidare i många avseenden relaterad till tydlighet, där såväl de egna arbetsuppgifterna och ansvarsområdena som verksamheten i dess helhet bör präglas av tydlighet – inte minst vad gäller målen.
Det är med andra ord viktigt att enhetschefen är trygg inte bara i sin an-ställning, utan även i sin roll som chef och i sin arbetsgrupp. Tryggheten i sin chefsroll är bland annat ett resultat av att man känner sig kompetent inom sitt yrke samt att man ingår i ett socialt sammanhang där man är accepterad och respekterad som chef. Därtill påverkas enhetschefens trygghet av förutsäg-barheten och tydligheten i beslut som fattas högre upp i organisationen. Formella och materiella förutsättningar
Organiseringen av arbete har i många avseenden att göra med olika typer av formella förutsättningar som exempelvis den fysiska miljön, regelverk, mål-formuleringar och beslutsstrukturer. Tydlighet när det gäller mål, regler, an-svar, befogenheter och beslut är betydelsefullt eftersom det reducerar osä-kerhet och godtycklighet. På samma gång kan regler och formella direktiv leda till en osjälvständighet och oförmåga till egna initiativ. Balansgången mellan att skapa tydlighet i organisationen och på samma gång skapa förut-sättningar för delaktighet och förmåga till problemlösning, själv eller i grupp, är en svår men angelägen utmaning. Ambitionen att konkretisera må-len ska inte leda till att de ersätts med en ensidig fokusering på medel. Ytter-ligare förutsättningar av materiell karaktär är en god fysisk miljö, lagom sto-ra arbetsgrupper och en god tillgång till de administsto-rativa och tekniska hjälpmedel som behövs. Vidare handlar det om att ha väl fungerande frisk-vård och rehabiliteringsarbete.
Balans i och utanför arbetet
Balans är på många sätt ett nyckelord vad gäller arbetsvillkor och arbetsmil-jöfrågor. Det handlar om att försöka organisera arbetet så att det bidrar till att skapa balans mellan arbetskrav och inflytande i arbetet. Det handlar dessut-om dessut-om att skapa en balans mellan arbetskrav och individens/gruppens för-måga och samlade kompetens. Därtill är det viktigt att det finns en balans
mellan den belöning man får i förhållande till arbetsinsats. I det här fallet handlar det om belöning i vid bemärkelse, vilket innebär att det inte bara rör sig om lön utan också om exempelvis möjligheter till karriär eller andra ty-per av ty-personlig utveckling. Arbetet ska dessutom innefatta utrymme för ambition, men också tid för återhämtning. Ett annat område där balans är centralt är mellan förvärvsarbete och övrigt liv, det vill säga hem- och famil-jelivet eller den egna fritiden. Här handlar det om att skapa förutsättningar för ett arbetsliv som möjliggör ett annat liv – oavsett om det rör sig om hem och familj eller egen tid.
Det är med andra ord betydelsefullt att arbetets olika delar kan balanseras till en rimligt sammansatt chefsroll. Många gånger tillkommer arbetsuppgif-ter utan att något tas bort. Alltefarbetsuppgif-tersom organisatoriska förutsättningar för-ändras finns en rad frågor som har med balans att göra och som bör ställas, som exempelvis: Vad ingår i en rimligt balanserad chefsroll? Hur stora fri-hetsgrader finns i chefens roll i förhållande till de krav som denne ska möta? Ställs rimliga krav på hur tillgänglig chefen ska vara för arbetet utöver ordi-narie arbetstid?
En kontinuerlig process
Goda arbetsvillkor för äldreomsorgens enhetschefer är inte omöjligt att upp-nå, men på samma gång är ”ingen seger för evigt vunnen”. I likhet med verksamheten i stort krävs en kontinuerlig och systematisk översyn av de organisatoriska villkoren för enhetschefernas arbete. Vill man ha kompetenta chefer som är såväl produktionsinriktade som relationsinriktade krävs att det skapas förutsättningar för detta. Givetvis har den enskilde chefens egenska-per samt formella och informella kompetens betydelse för ett lyckat ledar-skap. Den genomgång av forskning som ligger till grund för denna rapport visar emellertid att det organisatoriska sammanhanget och därtill de yttre förutsättningarna har stor inverkan på enhetschefernas situation. Detta gäller givetvis även för övriga anställda inom äldreomsorgen, inte minst för dem som utövar själva vårdtjänsten.
Ett kontinuerligt kunskapssökande inom området är viktigt – både för dem som är aktiva i verksamheten, men även för samhället i stort. Både den spe-cifika och lokalt förankrade kunskapen och den generella mer allmängiltiga kunskapen om vad som är goda arbetsvillkor är betydelsefull kunskap.
LITTERATUR
Abrahamsson, L. (2000): Att återställa ordningen. Könsmönster och förä-ring i arbetsorganisationer. Umeå: Boréa.
AFS (2001:1): Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete.
Stockholm: Arbetsmiljöverkets publikationsserie.
Agevall, L. (2000): ”Hur välfärd organiseras – Spelar det någon roll?”. Statsvetenskaplig Tidskrift. Vol. 103.
Agervold, M. (1998): Det psykosociale arbejdsmiljö. Århus: Århus Univers-tetsförlag.
Albinsson, P. (2002): Arbetsledaren i den kommunala äldreomsorgen. Stockholm: Hallands FoU-enhet för äldre- och handikappomsorg och tid-ningen Äldreomsorg
AML: (SFS 1977: 1160).
Antonovsky, A. (1991): Hälsans mysterium. Stockholm: Natur och Kultur. Arbetslivsinstitutet (2006): Chef idag. Stockholm: Arbetslivsinstitutet. Arbetsmiljöinspektionen (2002): Från frustration till total utmattning – om
brister, risker och krav i det moderna arbetslivet. Arbetsmiljöverket: Öre-bro.
Arbetsmiljöinspektionen (2000): Ohälsa och negativ stress. Ett arbetsliv i förändring. Örebro; Arbetsmiljöverket.
Arbetsmiljöverket (2007): Hemtjänst och personlig assistans i en bra abets-miljö. Stockholm: Arbetsmiljöverket.
http://www.av.se/dokument/publikationer/adi/adi_589.pdf
Arbetsmiljöverket (2006): Riskfyllda psykosociala arbetsförhållanden för omsorgschefer. Resultat från Arbetsmiljöverkets tillsyn i 74 kommuner 2005. Stockholm: Arbetsmiljöverket 2006:12.
Argyris, C. (1998): ”Empowerment: the emperor’s new clothes” Harvard Business Review. Vol. 76, nr 3.
Aronsson, G. och Lindh, T. (2004): Långtidsfriskas arbetsvillkor. En popula- tionsstudie. Stockholm: Arbetslivsinstitutet.
Astvik, W. och Aronsson, G. (1994): ”Hälsomässiga, psykologiska och or-ganisatoriska aspekter på vårdbiträdesarbetet i hemtjänsten”. I Aronsson, G. m.fl. Vårdbiträde i öppen hemtjänst och vid servicehus. En studie av fy-siska, ergonomiska, och psykosociala faktorer i arbetet och deras relation till fysisk funktionsförmåga, hälsa, välbefinnande och ålder. Stockholm: Arbetslivsinstitutet.
Bach, S. och Della Rocca, G. (2000): “The Management Strategies of Public Service Employers in Europe”. Industrial Relation Journal. Nr 1.
Barney, J.B. och Griffin R.B. (1992): The management of organizations: strategy, structure and behaviour. Boston: Houghton Mifflin.
Beckérus, Å. och Edström A. (1988): Doktrinskiftet – nya ideal i svenskt le-darskap. Borås: FA-rådet och Svenska Dagbladets Förlags AB.
Bejerot, E. och Hasselbladh, H. (2002) (red.) Kvalitet utan gränser: En kri-tisk belysning av kvalitetsstyrning. Lund; Academia Adacta.
Bergman, A. och Gardiner, J. (2007): “Employee Availability for Work and Family: Three Swedish Case Studies”. Employee Relations. Vol. 29. Blomberg, S. (2004): Specialiserad biståndshandläggning inom den
kommu-nala äldreomsorgen. Genomförandet av en organisationsreform och dess praktik. Lund: Lunds universitet.
Blomquist, P. och Rothstein, B. (2000): Välfärdsstatens nya ansikte. Demo-krati och marknadsformer inom den offentliga sektorn. Stockholm: Agora. Broström, A. (1991): ”Arbetsorganisation och produktivitet”. I Eklund, K. (red.) Arbetsorganisation och produktivitet. Expertrapport till produktivi-tetsdelegationen. Stockholm: Allmänna förlaget.
Brulin, C., m.fl. (1998): ”Physical and psychosocial work related risk factors associated with musculoskeletal symptoms among home care personnel.” Scandinavian Journal of Caring Science. Nr 12.
Björkman, T. (1997): ”Management” – en modeindustri. I Sandberg, Å. (red.) Ledning för alla – om perspektivbrytningar i företagsledning. Stock-holm: SNS Förlag.
Buchanan, W., Self, D. och Ingram, J. (1987): “Non-profit Services. Adop-tion or AdapAdop-tion of Services”. Journal of Professional Services Marketing. Vol. 2, nr 4.
Bäckman, O. och Edling, C. (2000): ”Arbetsmiljö och arbetsrelaterade be-svär under 1990-talet”. I Marklund, S. (red.), Arbetsliv och hälsa 2000. Stockholm: Arbetslivsinstitutet och Arbetarskyddsstyrelsen.
Calnan, M. (1988): “Towards a Conceptual Framework of Lay Evaluation of Health Care”. Social Science and Medicine. Vol. 27, nr 9.
Cooper, T. (1990): The Responsible Administrator. An Approach to Ethics for the Administrative Role. San Francisco: Jossey-Bass.
Coser, L. (1974): Greedy Institutions: patterns of undivided commitment. New York: Free Press.
Dellve, L. m.fl. (2004): Delaktighet och struktur i systematiskt arbetsmiljö-arbete. Betydelsen för rapporterade arbetsskador och arbetshälsa bland personal i kommunal vård och omsorg. Göteborg: Rapport från Arbets- och miljömedicin.
Dellve, L. m.fl. (2006): Hälsofrämjande arbetsmiljöprojekt inom social ser-vice och skola. Tvåårsuppföljning av SAMS-projekten. Göteborg: Rapport från Arbets- och miljömedicin.
Deming, W.E. (1988): Out of the Crisis. Quality, productivity and competi-tive position. Cambridge: Cambridge University Press.
Edebalk, P.G. (2004): ”Personal och personalstatistik i nordisk äldreom-sorg”. I Social trygghet i de nordiske lande 2002. Köpenhamn: Nordisk So-cialstatistisk Komité, nr 23:2004.
Egnell, P-O. (1994): Processledning. En arbetsmodell samt erfarenheter från svenska organisationer. Luleå: Tekniska Högskolan i Luleå.
Ellström, P-E., och Kock, H. (2004): ”Nya organisationsformer – nya krav på ledarskap?” Synopsis. Nr 5.
Eliasson, R. (1996): Omsorgens skiftningar – Begreppet, vardagen, politi-ken, forskningen. (red.). Lund: Studentlitteratur.
Eriksson, B. (1998): Arbetet i människors liv. Göteborg: Göteborgs Universitet.
Eriksson, O. (2003): Effektutvärdering inom Arbetsmiljöverket – En beskriv-ning av insatser inom utvärderingsområdet. Stockholm: Arbetsmiljöverket. Erlingsdottir, G. (1999): Förförande idéer – kvalitetssäkring i hälso- och
sjukvården. Lund: Lunds universitet.
Freese, M. och Zapf, D. (1994): ”Action as the core of work psychology: a German approach”. I Triandis, H.C. m.fl. (red.) Handbook of industrial and organizational behaviour. Palo Alto: Consulting Psychologist Press. Gabe, J. m.fl. (2004): ”It takes three to tango”. Social Science and Medicine.
Vol 59.
Granberg, O. (2004): Lära eller läras. Om kompetens och utbildningsplane-ring i arbetslivet. Lund: Studentlitteratur.
Gustafson, R. (1999): En omsorgstriad: om relationer mellan omsorgsmot-tagare,vårdbiträden och hemtjänstassistenter. Göteborg: Göteborgs uni-versitet.
Gustafson, R. och Szebehely, M. (2005): Arbetsvillkor och styrning i äldre-omsorgens hierarki – en enkätstudie bland personal och politiker. Rapport i socialt arbete. Stockholm: Stockholms universitet.
pro-Hackman, J.R. och Oldham, G. (1980): Work Redesign. Massachusetts: Ad-dison-Wesley.
Hagström, B. (2003): ”Ett ledarskap för hela organisationen – mellanchefer-nas återkomst”. I von Otter, C. (red.) Ute och inne i svenskt arbetsliv. Stockholm: Arbetslivsinstitutet.
HAKuL (2004): Hållbar arbetshälsa i kommuner och landsting. Stockholm: Karolinska institutet.
Hallsten, L., Bellaagh, K. och Gustafsson, K. (2002): Utbränning i Sverige – en populationsstudie. Stockholm: Arbetslivsinstitutet.
Hammer, M. och Champy, J. (1993): Reengineering the Corporation. New York: Harper Collins.
Hasenfeld, Y. (1983): Human Service Organizations. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
Hasenfeld, Y. (1992): Human Services as Complex Organizations. New York: Sage.
Henning, R. (2000): Ledarskap och ledning i offentlig sektor – en problema-tisering. Stockholm: Centre for Advanced Studies in Leadership. Stock-holm School of Economics.
Herzberg, F., Mausner, B. och Snyderman, B.B. (1959): The Motivation to Work. New York: John Wiley.
Hjalmarsson, I. m.fl. (2004): Om man ska vara stöttepelare åt andra måste man stå stadigt själv. En studie om äldreomsorgens chefer och deras förut-sättningar. Stockholm: Äldrecentrum.
Holmquist, C. (1997): ”Den ömma bödeln”. I Sundin, E. (red.) Om makt och kön. SOU 1997:83. Stockholm: Fritzes.
House, JS. (1981): Work stress and social support. London: Addison-Wesley.
HSL: (SFS 1982:763).
Hugemark, A. (2004): Med rätt att bestämma själv? – ”exit”, ”voice” och personlig assistans. I Gynnerstedt, K. (red.) Personlig assistans och med-borgarskap. Lund: Studentlitteratur
Hultman, G. (1998): Spindlar i känsliga nätverk. Skolans ledarskap och kun- skapsbildning. Linköping: Linköpings universitet, Skapande Vetande, nr
34.
Härenstam, A. m.fl. (2000): Hur kan könsskillnader i arbets- och livsvillkor förstås? Stockholm: Arbetslivsinstitutet.
ståndshandläggares arbete inom äldreomsorgen kollegiegranskat. Lund: FoU Skåne.
Jacobsen, D. & Thorsvik, J (2002): Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur.
Jenkins, A. (1994): “Teams: From Ideology to Analysis”. Organization