Gridmetoden och Likerts fyra system för chefskap

Redan i referensramen (kapitel 3) påpekade vi att vi ser likheter mellan gridmetoden och Likerts fyra system för chefskap, eftersom båda baseras på hur ledaren ser på produktion och människor. Modellerna skiljer sig åt eftersom Blake

relationer mellan ledare och underordnade inte endast beror på ledaren utan på samarbetet mellan alla individer i teamet.

Produktion

För att kunna uttala oss om hur ledarna ser på produktion tolkar vi deras definitioner av effektivitet. Den svenska ledaren sade, exempelvis, att ett effektivt team löser uppgifter tillsammans, har tillgång till rätt information och rätt resurser. En engelsk ledare sade att effektivitet för honom är att få ut det mesta av teamet, att på kort sikt nå resultat, och att på längre sikt motivera de underordnade. De här svaren tolkar vi som att ledarna har ganska lika syn på effektivitet och produktion, men att den svenska ledaren framhäver samarbetet i teamet medan den engelska ledaren framhäver ”resultat”, vilket vi tolkar som något kvantifierbart mål snarare än att teamet löser uppgifter tillsammans. Vi anser att både engelska och svenska ledare är måna om att uppnå mål och att producera resultat, skillnaden är hur de gör det.

Människor

Eftersom engelsmän är vana vid en mer hierarkisk organisation anser vi att en engelsk ledare förhåller sig till sina underordnade ur ett ”uppifrån-perspektiv”. Vi menar att engelska ledare, även om de visar förståelse för sina underordnade, talar nedåt i organisationen, vilket de underordnade är vana vid. Vi tolkar engelsmännens sätt att fatta beslut som att de engelska ledarna är mer kontrollerande än de svenska. Detta kan, enligt oss, leda till missnöje i teamet om teammedlemmarna inte är vana vid den här typen av ledare och inte vill acceptera att ledaren fattar beslut på egen hand. Vidare är vår tolkning att underordnade till en svensk ledare ofta känner sig så bekväma med sin ledare att de kan vända sig till honom som en jämbördig kollega. Detta kan leda till problem, vilket vi nämner

tidigare i uppsatsen, med underordnade som är vana vid en mer hierarkisk organisation och mer auktoritära ledare eftersom den svenska ledaren följaktligen kan uppfattas som, exempelvis, inkompetent av sådana underordnade.

Drivkrafter

Drivkrafter, får en individ att agera på ett visst sätt, och vi tolkar det som att de påverkar hur ledaren ser på produktion och människor. Drivkrafter är personliga, enligt Blake och Mc Canse (1991), och vi anser att det ibland kan vara svårt att urskilja på vad som är personligt för en individ och vad som är gemensamt med andra individer från samma kultur, dvs. vad som är inlärt. Kultur påverkar vad individen tycker är viktigt, hur han förhåller sig till andra människor, hur han kommunicerar etc. Kultur påverkar följaktligen vilken ledarstil individen använder sig av och hur han anser att en bra ledare bör vara. Vi tror att ledarna i de svensk- engelska teamen påverkas av varandras kulturer, eftersom det framkommer av intervjuerna att de har anpassat sig till varandras ledarstilar.

Vi finner många likheter med den typiska svenska ledaren och Likerts konsultativa ledare (Bjerke, 1998). Svenska ledare har, enligt både teorier i ämnet och några av våra respondenter, stor tilltro till de underordnade, försöker använda sig av deras åsikter och delegerar beslut. Vi förklarade redan i referensramen att den konsultativa ledaren fokuserar mer på människorna i organisationen än på produktionen och att vi anser att det konsultativa ledarskapet mest liknar gemyt- och teamledarskapet i Blake & Mc Canses gridmodell.

Det välvilligt-auktoritära chefskapet (Bjerke 1998) är det som vi finner mest likt den engelska ledarstilen eftersom de engelska ledarna i allmänhet är auktoritära.

ofta är centraliserat, ledaren är auktoritär och de underordnade i organisationen anses vara betydelsefulla.

Teamledarskap (Blake & Mc Canse, 1991), som vi anser vara likvärdig med

Likerts (Bjerke, 1998) delaktighet-grupp, är den ledarstil som vi tolkar som mest önskvärd att uppnå enligt vår studie, för såväl svenskar som engelsmän. De bästa resultaten uppnås om personalens mål sammanfaller med de ekonomiska målen, och ledaren bör motivera de underordnade att försöka nå dessa mål. Flera av våra respondenter sa att ömsesidigt förtroende mellan ledaren och teammedlemmarna är viktigt, liksom motiverade individer och att placera rätt person på rätt plats. Ett exempel på att teamen på Saab inte har lyckats i det här avseendet är att engelsmännen, i alla fall i början av samarbetet mellan Saab och BAE Systems, endast såg vistelsen i Sverige som en karriärmöjlighet. De engelsmän som idag befinner sig på Saab kanske inte ser det på samma sätt, men vi tolkar vårt empiriska material som att misstanken om att det är så finns kvar hos svenskarna i teamen och kan skapa konflikter. En av de engelska respondenterna berättar att hans svenska kollegor kontrollerar honom mycket, vilket tyder på att det är så. Kulturskillnaderna i teamen, anser vi, kan leda till att engelsmännen och svenskarna arbetar på olika sätt pga. outtalade värderingar, som är kulturellt beroende och kanske omedvetna. Teammedlemmarna motiveras i sådana fall på olika sätt, vilket ger ledarna för teamen en svår uppgift när de ska försöka få teamen att arbeta effektivt och mot gemensamma mål.

Ingenting i vår empiriska undersökning kan vi tolka som att de engelska eller de svenska ledarna skulle ha något gemensamt med det som Blake och Mc Canse, (1991) kallar uppgivet ledarskap. Vi anser inte heller att Likerts (Bjerke, 1998)

explorativa-auktoritära ledarstil passar in på den svenska eller den engelska

För att tydliggöra hur vi tolkar den svenska respektive den engelska ledarstilen använder vi oss av en bearbetning av Blake och Mc Canses (1991) modell.

Figur 6:1. Egen bearbetning av Grid-modellen. Källa: Blake & Mc Canse, 1991, s.35

Vi tolkar det engelska ledarskapet som något mer inriktat på produktion än på människorna i organisationen eller teamet, jämfört med svenska ledare, och tvärtom. Om både engelska och svenska ledare strävar efter att hamna i det som kallas teamledarskap av Blake och Mc Canse (1991) innebär det en förflyttning uppåt och lite till höger för engelska ledare och till höger för svenska ledare.

Gemyt- ledarskap Team- Ledarskap Kompromiss ledarskap Uppgivet Ledarskap Lydnads- ledarskap Låg Inriktning på produktion Hög Hög Inriktning på människor Låg Engelskt ledarskap Svenskt ledarskap