Harmonerer Forsvarets ledelsesfilosofi og

innse at dette er en lang og tidkrevende prosess.155

Vellykkede outsourcingsprosesser/integrasjonsprosesser forutsetter god enhetlig ledelse, klare målsettinger samt riktig og korrekt informasjon til ansatte og leverandører. Prosessen krever videre kontinuerlige evalueringer for å vurdere hva man skal gjøre videre.

Hvis man tar hensyn til de ovennevnte faktorer og behandler disse etter intensjonen og på en seriøs måte, kan store deler av logistikkvirksomheten outsources. Logistikkvirksomheten bør deles opp i funksjoner. 156

En av de sentrale spørsmål vil være om man skal gjennomføre outsourcing før man vet hvordan Forsvaret skal struktureres og organiseres. Hvis man ønsker å bruke outsourcing som et hjelpemiddel for å nå strategiske mål bør man vente til de endelige besluttninger for Forsvarets fremtid er tatt.

5.2.2 Harmonerer Forsvarets ledelsesfilosofi og bedriftskultur med outsourcing ?

En rekke mislykkede omstillingsprosesser ble gjennomført på 1990-tallet. Årsakene til at disse mislykkes er flere og mangesidige. Enhetlig strategisk(politisk/militær) styring manglet. Dette i kombinasjon med uforutsigbare økonomiske rammer og bruk av ”ostehøvelprinsippet” ved omorganiseringer ble ingen suksess.

Forsvaret er preget av sterke vertikale og horisontale grenser. Status, autoritet og makt skaper individuelle begrensninger innen organisasjonen. Videre er grensene mellom organisasjonens funksjoner, systemer, avdelinger og

153

Ref pkt 4.5.1, 4.5.2, 4.5.3 og 4.5.4 154

Også når man ser på teorien/RBT. Det er stor fare for at feil besluttninger tas ,eller at de tas for sent.

155

Ref pkt 4.6.1 tom 4.6.4 156

Funksjoner kan være innkjøp,lager,regnskap,lønnsadministrasjon,fly/kjøretøy vedlikehold m m.

produksjonsapparat påtagelig. Forsvarets tunge og byråkratiske organisasjon med stort kontrollspenn gir lav hastighet og liten fleksibilitet i forhold til en omverden som er preget av det motsatte.157

Forsvarets eksterne grenser har begrenset samarbeidet både med politiske myndigheter og kommersielle bedrifter. 158 Offiseren er preget av at hans prestasjoner hele tiden blir evaluert av en overordnet offiser. Dette gjelder både i skolesituasjoner og på arbeidsplassen(tjenesteuttalelser). Faren med dette er at offiseren fokuserer ”på å ha ryggen fri” for å ha karrieremuligheter. Dette begrenser sterkt offiserens evne til å ta de risker som er nødvendige for å utvikle organisasjonen. Beordringssystemet og andre ”krav” som stilles til offiseren fører til at det ikke er kontinuitet i viktige funksjoner. Dette går utover kommunikasjon og samarbeid ved at man må forholde seg til nye personer og miljøer hele tiden.

Mange av disse ovennevnte faktorer, som er relatert til bedriftskulturen, har ført til at man på 90-tallet har mislykkes med å organisere Forsvaret til en mer effektiv og fleksibel organisasjon med logistikkfunksjoner som er skreddersydd for Forsvarets oppgaver og operative virksomhet.159

Hvis man skal koble Forsvarets ledelse og bedriftskultur sammen med outsourcing/effektivisering ser man i dag de samme tendensene som på 90- tallet.

Forsvaret har satt igang outsourcing uten å vite hvilken organisasjon man skal ha i fremtiden. Kjernevirksomhet og kjernekompetanse er ikke definert .Dette er i følge Forsvaret den viktigste forutsetning for outsourcing. Videre er de fire betingelser for outsourcing i liten grad fulgt. Outsourcing krever åpenhet160 og risikovilje. Forsvarets bedriftskultur er preget av det motsatte.

Min konklusjon er at Forsvarets ledelsesfilosofi og bedriftskultur ikke harmonerer i stor grad med outsourcingens prinsipper.

157

Styringskonseptets ledelsesprinsipper er ikke direkte grensebrytende. 158

Ref pkt 3.3, 159

Ref pkt 3.3. 160

5.3 Forslag til videre forskning

Forsvaret kaller seg ofte for en kunnskapsbedrift. Det er på mange måter riktig når man ser på hvor mye utdanning hver enkelt offiser får i eller gjennom Forsvaret. Jeg synes det forøvrig er merkelig at Forsvaret ikke kan definere hva de mener med kjernekompetanse og kjernevirksomhet når de hvert år satser store ressurser på utdanning og kompetanseoppbygging . Offiserene har heller ikke noen garanti for at de etter utdanning på en skole(gjerne spesialisering) får muligheten til å arbeide der hvor de kan utnyttes best. Dette skyldes mangel på langsiktig styring og planlegging av kompetanse.

Det er lett å få regnskapet til å se bra ut ved å si opp personell. Hvis man ser det fra en annen side har Forsvaret ved å si opp personell mistet en del av sin

intellektuelle kapital(IK).161 Isteden for å liste opp det man kan tallfeste kan man lage et bilde av Forsvarets framtidsutsikter, basert på en evaluering av menneskene som jobber der, organisasjonen, bedriftskulturen, kundene, forretningsideen og andre forhold. Man må bygge opp en struktur som kan ta vare på kunnskapen og belønne den. Det hadde vært meget interessant å gå videre med et studie av Forsvaret i denne kontekst:

Kan Forsvaret endre fokus og ta bedre vare på sin intellektuelle kapital(synliggjøre) ved å innføre IK og IK-rapportering ?

En av hovedfordelene med IK-rapportering at man kan finne nøkkel/kjernekompetanser (benyttet/ubenyttet) og at man kan fokusere om å beholde disse kompetanser.162 Dette trenger tydeligvis Forsvaret svar på .

161

Den intellektuelle kapital(IK) er en bedrifts immaterielle tilganger, dvs verdier som ikke synes, men finnes.IK er en ikke finansiell kapital som representerer det skjulte gapet mellom bokført verdi og markedsverdi. Kilde: Det intellektuella kapitalet,Edvinsson/

Malone,s.41,1997. 162

6 Kilde og litteraturhenvisninger

Litteratur:

Abrahamsson,B & Andersen,J A,Organisation,1998

Ashkenas,R.Ulrich,D,Jich,T,Herr;S.The Boundaryless Organization,1995 Bakke,Svein-Erik.Forklaringsfaktorer for outsourcing,NHH,mai 1999

Bakke,Svein-Erik.Hvilke faktorer kan forklare at bedrifter velger outsourcing ?jan 1998 Bakke,Svein-Erik.determinanter for outsourcing,NHH,juli 1998

Edvinsson,L,Malone,M S,Det intellektuella kapitalet,1998

Giljarås,H,Nillson,F,Ødlund,J.Strategisk logistikk,outsourcing,1999 Lindbom,A,Ministern og makten,SOU,1997:54

Sharan, B M,Fallstudien som forskningsmetod,1997

Prahalad,C K.Foreword,The Boundaryless Organization,1995

Warberg, E,Mulige kontraktstrategier for bedre og /eller rimelige anskaffelser;FFI/1997

Annet skriftelig materiale:

Forsvarsdepartementet,NOU,Materiellforvaltningen i Forsvaret,1999:8 Forsvarsdepartementet,St.melding nr 16(1992-1993)

Forsvarsdepartementet,St.melding nr 22(1997-1998)

Forsvarsdepartementet,St.prp.nr.55,Forsvarets logistikkfunksjoner,1999-2000 Forsvarsdepartementet,NOU 2000:20

Forsvarsdepartementet.St.prp.nr 45(200-2001),Omlegging av Forsvaret i perioden 2002-2005 Forsvarsdepartementet,STYFOR,rapport til deloppdrag 1,DO1/-1998

Forsvarsdepartementet,Bestemmelser vedrørende anskaffelser i Forsvaret(BAF),1995 Forsvarets Overkommando,Forsvarssjefens Direktiv for Logistikk,1996

Forsvarets Overkommando,notat,Persst/Jur.avd,Overdragelse av transp.virk. i Forsvaret 2/1-2001 Forsvarets Overkommando,Forsvarets fellesoperative doktrine,del A,feb 2000

Forsvarets Overkommando,Ledelsen,skriv,Bortsetting av virksomhet-behov for avklaring,18/1-2001 Olje- og energidepartementet,St.prp.nr.1(1999-2000)Olje og energidep. fagproposisjon

Statskontoret,Privatfinansiering genom partnerskap,1998:12

FMUhC,Gustavsson,L,Rapport om konferens om”outsourcing”,handout,feb 2001

FMUhC,Sundstrøm,C,Produktivt samarbete med Storbrittaniens ”Forgus”,handout,feb 2001 NATO Headquarters,Brussels,NATO Logistics Handbook,1997

NATO Headquarters,Brussels,Allied Joint Logistic Doctrine,AJP-4,1998

Tidsskrifter:

Askelin J I FOA tidningen,nr 5 nov 2000,s 27.

Brandes,H,Stategic changes in purchasing,European Journal of Purchacing and supply management,1994 Hamel & Prahalad,Harvard Business Review,The core competence of the corporation,may-june 1990 Harrison,Bkelley,M,Outsourcing and the search for Flexibility,Work employment and society,7,1993 Kvammen,L,”Hva med oss som blir igjen i Forsvaret ?”,Luftled nr 1,2001

Malz,A,Ellram,L M,An analytical framework for the logistic outsourcing decition, 1997 Williamson,O E,Transaction cost Economics,Journal og Law and economics,1992

U.S DoD ,Defence issues,Vol 11,no 30”Improving the combat edge through outsourcing”,1996 U.S DoD,American Forces Press service,Joint Vision,realeased 30 mar 2000.

Aviser:

Aftenposten, Bøtun,P, ”Forsvaret i endring”,9/1-2001

Näringsliv,Nilsson,R,VD for Flextronics i Vesteuropa, ”Jag vet hur det är att bli outsourcad”,5/2-2001

Internet:

Forsvarets Overkommando,ARGUS,Erfaringer med outsourcing,27/12-00

Forsvarets Overkommando,ARGUS,Kritiske forhold i f m outsourcingsvurderinger,27/12-00 Forsvarets Overkommando,ARGUS,Outsourcing-motiver og farer,27/12-00

Forsvarets Overkommando,ARGUS,Outsourcing,konkurranseutsetting, privatisering,27/12-00 Forsvarets Overkommando,ARGUS,Typer outsourcing,27/12-00

Forsvarsdepartementet,Forsvarsminister, Godal,B T,Foredrag i det militære samfund,8/1-01

Muntlige kilder:

Christensen,Ø,Oblt,FO/ARGUS,telefonintervju den ¾-2001 og telefonsamtale den 2/5-01 Morstad,P,Jurist,Forsvarsdepartementet, aug 2000-mai 2001(flere samtaler)