Imaginära organisationer

En imaginär organisation är ett system, där avgörande saker för företaget, såsom processer, värden och aktörer, även existerar och hanteras utanför företagets redovisningar, beskrivningar och juridiska enhet. För att driva och hålla ihop flera olika verksamheter (imaginära system) krävs medverkan och utnyttjande inte minst av de nätverk, allianser och den informationsteknologi som finns. Ledarföretaget i ett imaginärt nätverk kallas imaginatören och det är det som till huvudsak styr hur affärerna mellan företagen kan byggas upp. Och i alla organisationer är det viktigt med god kommunikation mellan inblandade aktörer109.

Ett av de mest centrala begreppen för imaginära organisationer är det ekonomiska ansvaret. Vem är det som har ansvar för vad och hur hanterar de ansvariga sina roller gentemot varandra. Hur den ekonomiska styrningen fungerar påverkar även övrig styrning. De ekonomiska måtten och målen måste stötta och samverka med övriga värderingar och mål.110

Företagsledningen vill givetvis att en organisation ska uppnå dess uppsatta mål. Men individer i organisationen kan ofta ha egna mål, som inte alltid nödvändigtvis stämmer överens med organisationens. Därför är det väldigt viktigt för såväl imaginära, som för alla andra företag, att säkerställa att målkongruensen inom företaget är hög, samt att agera utifrån organisationens intresse. Men en perfekt målkongruens, där samtliga individuella och organisatoriska mål exakt stämmer överens, existerar inte i verkligheten.111

3.4.1 Kollektivtrafikbolag som imaginär organisation

Kollektivtrafik genomförs av kollektivtrafikbolag och ett antal trafikföretag. Var och ett av de inblandade företagen är självständiga juridiska enheter. Eftersom alla dessa företag marknadsförs som en enhet kan resenärerna kan uppleva det som ett företag. En utmaning för ett kollektivtrafikbolag är att se till att alla trafikföretagen följer samma inriktning. Eftersom dessa företag är separata juridiska enheter, kan de vara konkurrenter med varandra.112

109

Hedberg Bo, Dahlgren, Göran, Hansson Jörgen, Olve, Nils-Göran (1994), Imaginära organisationer. Upplaga 1:1. Malmö: Författarna och Liber-Hermods AB.

110

Hedberg m.fl., (1994)

111

Anthony, Robert N., Govindarajan, Vijay (2007) Management control systems. Upplaga 12. New York: McGraw-Hill Companies

112

En lösning på problemet kan vara en styrning som utgår från en helhetssyn – ”att alla aktörer ses som en helhet som har ett gemensamt ansvar för att länets kollektivtrafik skall fungera.”113 Detta innebär att en kollektivtrafikorganisation borde ses som en imaginär organisation, där kollektivtrafikbolaget har en ledande roll och är ansvarig för styrningen, information och är beslutstagare för nätverkets självständiga trafikföretag/operatörer, alltså att organisationen jobbar i såkallade partnersystem och organisationer. Partnersystem innebär att varje företag lägger fokus på sin egen kärnkompetens, dock sker samarbetet mellan företagen genom kundinriktning där kundens behov är styrande. ”Styrningens två grundstenar är en extern och intern effektivitet och övergripande mål är nöjda ägare och nöjda resenärer.”114

En viktig förutsättning för ett trafikföretags/operatörens framgång är en förmåga att hantera sin miljö, alltså att utföra sin externa och interna verksamhet effektivt. Den interna effektiviteten – att göra saker rät t- kan mätas som produktivitet och är avgörande för att både få sitt anbud antaget och för lönsamhets skull. Den externa effektiviteten – att göra rätt saker - med omgivningen begränsas på grund av avtalsformen för upphandling och är oftast underutvecklad. Trafikföretagen har möjligheter att förbättra till exempel, förhållandet med både leverantörer och kunder. Konkurrerande trafikföretag kan samverka med varandra gällande upphandling och verksamhet i form av strategiska allianser. Som exempel på samverkan är att vid upphandlingen kan ”anbudsvinnaren” förhandla att ta över ”förlorarens” chaufförer. Här finns utrymme att utveckla externa och effektivitetshöjande åtgärder.115

Ett ledarföretags uppgift är i en imaginär organisation att ”skapa värde för kunderna genom att forma olika former av allianser”116

3.4.2. Kollektivtrafikbolags styrning med Balanced Scorecard

Haglunds forskningsrapport lyfter fram ett antal fördelar med styrning av kollektivtrafiken med hjälp av BSC. Dessa är fokus på lönsamhet, kunder, interna processer samt utveckling av både tjänster och personalens kompetens. Mål och målsättningar har alltid tagits fram i samband med upphandling och avtalet. Dock innebär styrning med BSC även att det finns en tydligare struktur i målframtagande: ”I avtalet skall regleras också hur mätning av måluppfyllelse skall ske och med vilken frekvens. Avtalet skall utformas på samma sätt med alla trafikföretag eftersom länets 113 Haglund m.fl. (1999:156) 114 Haglund m.fl. (1999:157) 115 Haglund m.fl. (1999) 116 Haglund m.fl. (1999:134)

kollektivtrafik skall ses som en helhet. I avtalet skall också redogöras för följderna när uppmätta värden avviker från målen.”117

3.4.3 Trafikföretags styrning med Balanced Scorecard

Enligt samma rapport bör trafikföretag tillämpa en styrning som överensstämmer med kollektivtrafikens styrmål. ”Konsten handlar mycket om att bygga upp sammanhängande mål”.118

Biljettintäkt er

Ekonomiska mål

Figur 3.4.3 Orsak och verkan relationer enligt Kaplan & Norton 119

Från exemplet ovan framgår att för att nå det ekonomiska målet – biljettintäkter/lönsamhet – måste man ha mål för sina kunder – trogna kunder/nöjda kunder. För att få dessa trogna kunder måste bussarna bland annat hålla tiderna. Som delmål för verksamheten kan nämnas tydliga tidtabeller och fungerande bussar. En förutsättning för uppfyllande av dessa mål är kompetent personal, alltså krävs det även att man har utvecklingsmål. En fördel med BSC är att man kan bygga upp en kedja av händelser för varje enskilt mål. Ett viktigt moment är att modellen är förankrad hos personalen.

117

Haglund, Lars & Stålhammar, Anna (red) (1999:159), Marknads- och serviceorienterad kollektivtrafik. Karlstad: Författaren och Karlstads universitet 118 Haglund m.fl. (1999:159) 119 Haglund m.fl. (1999:160) Utvecklingsmål Verksamhets mål/interna mål Mål för kunder Trogna resenärer Framme i tid Riktig Fungerande busar tidtabell Kompetent personal