Implementering av kompetensutvecklingen

Tre respondenter blev tillfrågade angående hur deras syn på kompetensutveckling och hur denne bör arbetas med på företaget. Dessa tre tillfrågades på grund av deras positioner i företaget och att de senare förväntas ansvara för arbetet med kompetensutveckling. En av respondenterna som tillfrågades hade fått ett extra ansvar att planera kompetensutvecklingen i företaget och personen i fråga har själv mycket erfarenhet av arbete med kompetensutvecklingsfrågor. Respondenten förklarade hur hen vill att arbetet med kompetensutvecklingen ska gå tillväga och beskrev att varje individ har kompetensbrister och att man först och främst behöver göra en kompetensinventering. På detta sätt kan en kartläggning av varje medarbetare och deras kompetensnivå genomföras. Det gäller även på grund av att varje medarbetare möjligen inte behöver samma form av kompetensutvecklande insatser och därför är en kompetensinventering ett bra verktyg att använda sig av.

“Men jag tänker såhär att, om vi nu ska försöka växa som jag hoppas att vi kommer göra, så tror jag att det är otroligt viktigt att se vad alla medarbetare har med sig. Nu är det ju några, dom flesta är anställda av inte av mig, och då är det ju frågan om, när vi har mål och ambitioner, vart vi ska någonstans, då tror jag att det är otroligt viktigt att vi jobbar med kompetensinventering så vi ser vad har vi för något nu och vad behöver vi för någonting, inte bara plocka den första bästa på gatan som någon känner utan verkligen fundera på.”

“Det finns kompetensbrister hos alla, inklusive mig, men först måste man kunna identifiera dom och kan man identifiera dom tillsammans så är det ju mycket, mycket lättare. Man kan ju göra det i grupp och enskilt och så, och inte bara jobba med som jag sa förut jobba med det på utvecklingssamtalet utan jobba med det över året, och sen hoppas man ju någonstans att ser vi någon form av brist, eller utveckling [...]

Även en annan respondent höll med om vad föregående respondentens tankar och idéer gällande kompetensutvecklingsplanen och respondenten nämnde hur hen tycker att det ska gå till. Respondenten nämnde att det genomförs en process i företaget där man försöker arbeta fram en strukturerad modell. Med hjälp av modellen ska företaget kunna koppla samman medarbetarsamtalen med företagets mål och visioner. Dessa ska alltid sträva åt samma mål och därför ska en stor del av medarbetarsamtalen behandla vad varje enskild medarbetare kan göra för att företaget ska nå sina mål.

“Det kommer att gå bra genom att analysera våra styrkor, svagheter, utmaningar & hot till våra kompetensområden, se på gapet och ta fram en konkret handlingsplan för företaget och varje individ.”

“Det finns en strukturerad modell att arbeta med som kopplar samman medarbetarsamtal med företagsmål, som kommer användas i företaget.”

Vidare diskuterade ytterligare en respondent vikten av att arbeta med kompetensutvecklingen året runt och inte endast vid enstaka tillfällen. Hen menade också att det är viktigt att arbeta med medarbetarnas styrkor och se till att var och en får göra det som de känner sig mest lämpade för att utföra. Däremot nämnde respondenten också medarbetarnas eventuella kompetensbrister och att dessa också är viktiga att ha i åtanke. Kompetensbristerna behöver arbetas med lika mycket som att man ska få göra det som en medarbetare redan är bra på.

“Vi säger att vi har en order som man har liksom vem gör vad, om man hittar dom här styrkorna ja då kanske man ska jobba utifrån sina styrkor i första hand [...] till och börja med innan man får det som ordning och att man känner sig säker men då ska den här medarbetaren som exempel jobba med dom här sakerna för det är han duktig på, det ser man med honom utifrån kompetensinventeringen och där ser man att han är väldigt strukturerad exempelvis, ja då ska han ju jobba med det.”

Vidare nämnde samma respondent att det kan vara svårt att prata om sina egna brister eller svagheter, men att det är väsentligt för att ett företag ska fungera optimalt. Som i exemplet som nämns i citatet, känner en medarbetare att hen inte är bra på Excel men att det däremot finns en annan medarbetare som är det. Då handlar det om, enligt respondenten, att medarbetaren som känner sig bekväm med uppgiften kan göra det tills vidare, tills en annan medarbetare känner sig mer trygg och bekväm med uppgiften.

“Man ser varandras styrkor och svagheter, sen är det ju svårt för många vill ju inte säga sina svagheter eller sina utvecklingsområden. Istället ja men det här, det här är jag är inte jag bra på, Excel säger vi och ja det kanske jag är jättedålig på och då kan man ju låta någon annan göra det tills jag känner mig varm [...] det handlar om att man ska kunna se varandras, och sina egna framförallt, kunskaper och kompetenser. Och sen att man jobbar med dom frågorna, att man är med och jobbar med dom sakerna, både på det man kan och det man kan bli bättre på, det är så lätt att säga men det kan jag, men ja då måste du ju träna det också, annars tappar man det ju.”

Samma respondent menade också att det är viktigt att inte bara se kompetensutvecklingen som en form av utbildning som medarbetarna ska skickas iväg på. Utan som nämns ovan, vill respondenten att kompetensutvecklingen ska vara förankrad i företaget och något som arbetas med året om. Vid ett tillfälle nämnde respondenten att kompetensutvecklande insatser och vad det står för ska vara en del av alla situationer på arbetet, vid möten, vid planering av företagets mål och visioner och så vidare. Det är även något som en annan respondent instämmer med.

“Jag vill ju inte bara att man ska gå en utbildning en gång om året och sen är det check på den.”

“Börjar med ledarskapet och förankra målen med kompetensutvecklingen i ledningen, för att sen kunna involvera personalen. Vilka mål ska uppnås?”

Respondenten med ett extra ansvar för planeringen av kompetensutvecklingen, nämnde även att hen vill ha ett lära-känna samtal med varje medarbetare i samband med kompetensinventeringen. Där menade respondenten att hen kan få reda på viktig information om varje medarbetare, och att det kan komma att spela en viktig roll när själva arbetet senare ska genomföras. Respondenten pratade även om sitt önskescenario i företaget och det inkluderade att hen skulle vilja ha ett kompetenskonto för varje medarbetare. På så sätt hade respondenten fått till sig en budget och vetat exakt hur mycket som går att spendera på varje medarbetares kompetensutveckling. För även om kompetensutveckling är en viktig aspekt av hur medarbetare kan utvecklas, måste ansvarig chef också ha i åtanke att det kostar pengar.

“Sen tänker jag att drömmen vore ju om man hade ett kompetenskonto, här får du 5000 kr eller vad det hade kunnat vara för något och så får du jobba, alltså lite fritt och det kan ju vara att man behöver just den här och sen behövs något helt annat. Allt för att man ska kunna må gott på jobbet för då presterar man ju bättre.”

Ytterligare en respondent blev tillfrågad hur arbetet med kompetensutvecklingen bör gå tillväga och hen presenterade en annan syn. Respondenten ansåg att arbetet med marknadsplan och strategier kring hur företaget på ett optimalt sätt ska kunna nå sina försäljningsmål är något som behövs arbetas med innan man ens kan påbörja arbetet med kompetensutvecklingsplanen.

Respondenten menar samtidigt att HR ska kopplas in för att se till att företagets mål gällande försäljning och marknadsföring kan sammanflätas med företagets syn på kompetensutveckling.

[...] du måste ha marknadsplan, du måste ha en strategi, det är det som vi saknar, i den här kompetensförsörjningen så skulle jag börja med marknadsföringen, en som håller i det med en marknadsplan och sen en försäljningschef som är kopplad direkt till det och som är ansluten, och en person som är en mer “doer”

[…]. Så hade jag tänkt liksom att det skulle se ut. Men sen jag är inte duktig på själva HR-frågorna, […] så man måste ha HR inkopplat också och man måste ha struktur, därför tog jag in hen som är chef, för hen är väldigt strukturerad [...].

5.3.1 Lärande och motivation

En av respondenterna uttryckte sig på ett sätt under intervjun som påminner om hur social inlärningsteori går till i praktiken. Respondenten nämnde att en värdegrund i företaget och dess planering gällande kompetensutvecklande insatser ska ha lärande i åtanke. Respondenten nämnde att individer i företaget som besitter annan eller mer erfarenhet bör dela med sig av

denna till medarbetare samt övriga ledare, för att på så sätt skapa tryggare medarbetare och ledare. Respondenten menade också att varje kompetensutvecklande insats som införs i företaget bör beskrivas för att det skapar förståelse för varje berörd individ samt att det kan stärka samverkan i företaget. Det kan även tillföra en bättre struktur samt förankra värderingar i företaget.

“Delar med sig av kunskap till övriga ledare och på så vis skapa tryggare ledare.”

“Beskriv varje insats som stärker samverkan i företaget, bättre struktur och förankra värderingar.”

En annan respondent beskriver hur hens syn är på lärande och hur hen anser sig ta emot information. Det återspeglar också hur respondenten vill kunna planera och implementera kompetensutvecklande insatser i företaget. Ytterligare en respondent menade att det är väldigt viktigt att koppla in feedback och återkoppling när lärande ska ske i företaget. Hen menade att feedback-kulturen är något som måste skapas och något som man måste ha förståelse för hur den fungerar.

“Men jag gillar det här med agilt och workshops och lösningsfokuserat, problem och case. Det är ju lite Learning by doing. Att gå in i problemet och försöka läsa det med ett case. Try and error.”

“Feedback-kulturen är något som man måste skapa och man måste ha förståelse för hur det funkar, man måste ta det i små steg hela tiden.”

Vidare pratade respondenten om sin idé om inlärning och hur den ser olika ut för varje individ och medarbetare. Hen menade att en person kan vara nöjd med att gå en kurs vid olika tillfällen, som stärker ens yrkesroll och ens kompetens, men att en annan medarbetare eventuellt behöver något helt annat. Respondenten menade också att då har hen som chef skapat en god kompetensutveckling, genom att skicka iväg medarbetare på en kurs, men att det också gäller att hela tiden ställa om och fråga sina medarbetare om det eventuellt behövs mer insatser vid ett senare tillfälle. Samma respondent menade också att det alltid är enklare att klappa någon på ryggen och tala om att personen i fråga har gjort ett bra arbete. Däremot sa respondenten att det kanske inte alltid fungerar, utan medarbetare vill kanske veta exakt vilket moment som de gjorde bra, eller veta exakt hur de gjorde någonting bra.

“[...] alltså inlärningen ser ju så olika ut, det finns ju vissa som tycker nej men gå en kurs, då har jag fått den och då har jag bra kompetensförsörjning men det jag tror det gäller att ställa om hela, hela tiden [...].”

“Det är alltid lättare att klappa någon på ryggen och säga att du har gjort ett bra jobb men någonstans vill man ju göra, att man ska utvecklas hela tiden.”

Återigen nämnde respondenten hur hen vill sammanfläta företagets mål och visioner med medarbetarnas egna mål och kompetensutveckling. Hen kallade det för den kompetensbaserade strukturen och menade att företagets kompetensutveckling och mål och visioner hela tiden ska gå hand i hand, och att det inte fungerar att arbeta med det ena utan att arbeta med det andra.

“Mål och visioner, vi vet att vi ska göra såhär men det behöver ju också skapas någonstans, om vi nu bygger kompetens som inte motsvarar målen då blir det ju kontraproduktivt så vi måste bygga den kompetensbaserade strukturen, eller inlärningen eller hur man nu ska uttrycka det, utvecklingen så att det går mot visioner och målen, och även företagets värderingar också tänker jag, för annars blir det ju heltokigt.”

Avslutningsvis nämnde en annan respondent hur hen hade önskat att läget såg ut i företaget gällande kompetensutvecklingen och hur den planeras. Intervjuerna som genomfördes med de flesta av respondenterna genomfördes via datorn och på videosamtal. Respondenten uttryckte att det hade varit fördelaktigt för hen själv, men även för de andra rekryteringskonsulterna, att ha möte via videosamtal för att kunna diskutera med varandra gällande olika övningar som utbildningsansvarige skickade till dem veckovis. Då hade dem kunnat träffas och öva med varandra på intervjuteknik samt diskutera deras olika synsätt på de övningar som skickades ut, bland annat.

“Och därför skulle jag, utbildningsansvarige har ju sedan utbildningen skickat övningar som vi ska ha och öva på varandra men det är ju inte så lätt att öva på varandra när vi inte ens sitter ihop utan, [...] det vi skulle kunna göra är ju att man kanske kör dom här, vi skulle kunna köra lite intervju såhär.”