Lean Healthcare, som Lean-filosofin kallas inom sjukvården, har snabbt blivit den senaste modeflugan inom sjukvården (Jones & Mitchell, 2006). Införandet av Lean-filosofin i sjukvården innebär en förändring i hela sättet att tänka och arbeta med allt från synen på patienter och medarbetare till sjukhusledningens dagliga arbete. I den traditionella vårdkedjan innebär ofta ett besök på en sjukvårdsenhet att patienten får lägga mer tid på väntan och förflyttning än den faktiska vårdtiden. Det här går stick i stäv med ett av de mål som finns med Lean Healthcare som innebär att patienten ska flöda genom sjukhusets processer och allt som inte skapar värde för patienten ska undvikas. (Palmblad, 2008) För att försöka få bukt med det här finns olika principer och verktyg att använda, målet med tillämpningen är att förbättra kvaliteten och säkerheten i patientens vård, minska antalet förseningar och minska längden på patientens vistelse samt förbättra arbetsmiljön för de anställda. Målet är att nå de förbättringarna utan att använda några extra resurser. (Westwood et al, 2007)
En stor del av Lean-filosofin går, som beskrivits i föregående kapitel, ut på att eliminera slöseri, vilket innebär alla de resurser som används och aktiviteter som utförs som inte är nödvändiga för att ge värde till en produkt eller service. Inom Lean-filosofin talas om sju olika typer av slöseri och nedan beskrivs hur de kan se ut i sjukvården. Överarbete uppkommer ofta inom sjukvården i form av det omfattande administrativa arbete som sker men som inte ger något direkt värde för patienten, till exempel arbete med journaler och blanketter som måste fyllas i. En annan vanlig typ av slöseri är överproduktion som i sjukvården bland annat innebär att onödiga prover och undersökningar utförs. Inom sjukvården består väntan ofta i väntan på patienter, provresultat, mediciner, läkare som ska skriva ut patienter och liknande. Lager inom sjukvården uppkommer i form av patienter som väntar eller på grund av att det är många processer på gång samtidigt. Omarbete handlar om tester som måste göras om på grund av att fel information givits i första läget, nya undersökningar som måste göras på grund av att fel diagnoser har ställts och så vidare. Inom sjukvården uppkommer ofta även det slöseri som kallas rörelse vilket innebär att de anställda
Som vi tidigare har nämnt så används Lean Production främst inom tillverkningsindustrin men under senare tid har filosofin även applicerats på andra typer av verksamheter, bland annat inom sjukvården. Nedan beskrivs Lean-filosofins tillämpning i sjukvården.
i sitt arbete behöver förflytta sig för att få tag på material som inte finns på sin plats eller förvaras centralt istället för på varje rum eller avdelning. Det sjunde och sista slöseriet är
transport och kan inom sjukvården exemplifieras i att patienter måste förflytta sig onödigt mycket då de slussas mellan olika avdelningar och vårdenheter, till exempel då vissa funktioner bara finns centralt beläget, såsom röntgen. (Westwood et al, 2007)
Som beskrevs i avsnittet om Lean Production kan de fem grundläggande principerna: värde, värdeflöde, flöde, pull och perfektion, användas för att eliminera slöseri vilket även är fallet i Lean Healthcare. Den första principen, värde, innebär att kundens definition av värde ska identifieras. I kommersiella företag är det ofta inget problem att veta vem kunden är men i sjukvården är det inte lika självklart. Den huvudsakliga kunden i den svenska sjukvården är landets medborgare som alla betalar för säkerheten i att kunna få medicinsk hjälp när de behöver det. När de utnyttjar sin rättighet till vård innebär värde för dem alla sjukvårdens aktiviteter som förbättrar deras hälsa, välbefinnande eller sjukvårdsupplevelse. I nästa princip,
värdeflöde, ska patientens resa genom sjukvården kartläggas från början till slut och ses över för att hitta flaskhalsar och icke värdeskapande aktiviteter. Flödesprincipen innebär att pussla ihop de värdeskapande aktiviteterna till en flödande process. Målet är att få patienten att flöda genom sjukhusets processer, vilket bland annat innebär att minska köer samt att undvika dubbelremisser. Den här principen kan även innebära att patienter med liknande behov grupperas och att sjukvårdsprocesserna anpassas för att behandla varje grupp mer effektivt. Nästa princip, pull, innebär att sjukvård ska levereras efter efterfrågan det vill säga att det är kunden som ska skapa processen, och vården ska anpassas efter patientens behov. Varje steg i patientens resa ska styra vilken personal, vilket material och övriga resurser som behövs. Här är målet att göra klart patienten direkt istället för att skicka den vidare till nästa avdelning och sen därifrån vidare till nästa. Den femte och sista principen, perfektion, handlar om att arbeta mot perfektion, genom att hela tiden utveckla och göra ändringar i processen för att arbeta mot att nå idealet. För patienten innebär det att deras vård och behandling ska avslutas med bästa resultat, den ska avslutats i tid, utan några misstag och utan förseningar och för att lyckas med det krävs konsistenta och pålitliga processer. (Westwood et al, 2007)
För att lyckas med implementeringen av Lean-konceptet och dess verktyg utanför bilindustrin behövs en förståelse för att Lean-filosofin är just en filosofi och inte en samling redskap som kan användas efter behag. Vidare krävs att systemet konstrueras och utarbetas av medarbetarna själva för att det ska fungera bra. Idén med att involvera medarbetarna i arbetet
samt att ha fokus på både patienter och personal har visat sig passa kulturen i många sjukhusorganisationer bra. Att implementera en ny filosofi ger dock inte bara positiva effekter för organisationen. Sjukhusets personal möter nu även många av de svårigheter som industrin har mött vid sin användning av Lean-filosofin. Ett av de största problemen är att organisationerna ofta har en benägenhet att fokusera så mycket på att förbättra processer att de glömmer bort vad som behövs för att uppnå det, nämligen att de som utför processerna blir bättre. (Ballé & Régnier 2007) Det gäller därför att alltid komma ihåg en av de viktiga delarna i filosofin som innebär:
”making people before making parts, or, in the ward´s context, developing nurses before delivering care”
(Ballé & Régnier 2007:33)