Trots att flertalet slutsatser redan dragits vid studier av reformer i offentlig sektor tycktes de inte stämma överens till fullo med de be-rättelser och händelser jag mötte på Posten. Syftet med denna av-handling var därför att beskriva och analysera hur idéer översattes mellan olika platser på Posten och att därmed bidra till förståelsen av hur reformeringsprocesser går till. I detta kapitel beskriver jag över-sättningarnas och översättningsprocessens karaktär och diskuterar vilka konsekvenser det får för forskning om reformstudier. Det leder fram till avhandlingens slutsatser som avslutningsvis presenteras tillsammans med ett förslag på aspekter, som kan vara väsentliga för organisationsmedlemmar att reflektera över när en ny institutionali-serad ordning eftersträvas. Kapitlet avslutas med en reflektion kring fortsatt forskning.
Om hur idéer färdades och översattes
Postens utveckling skildrades genom koncernledningens intention att omvandla Posten från myndighetsutövande affärsverk till kundfoku-serat företag och vad som därefter hände. Intentionen innebar att människor i organisationen på många sätt behövde ändra sina vanor. Det handlade om att införa nya ideal som kundfokusering och affärsmässighet. Genom att påverka normer och värderingar för-väntade koncernledningen sig att också handlingar skulle förändras. Strategierna som användes var att konstruera och marknadsföra nya bilder av dåtid, nutid och framtid, samtidigt som man genom löften inbjöd till den "nya familjen" men också hotade att vissa kunde lämnas utanför.
I detta avsnitt kommer jag att, genom att beskriva översättningar-nas och översättningsprocessens karaktäristika, gestalta hur idéerna färdades och översattes mellan olika platser.
Översättningarnas karaktär
Genom att följa två idéers färd och översättning mellan olika platser kunde reformeringsprocessen belysas. Det som karaktäriserade över-sättningarna var de specifika förutsättningar och vanor som fanns etablerade på olika platser. Idéerna översattes därför på olika sätt. 2000-talets arbetsplats översattes på en plats till företaget i företaget och autonomi, på en annan till företaget i företaget och delaktighet samt på en ytterligare plats till något som människorna inte uppfat-tade sig behöva ta ansvar för. ”Närservice” förklarades på ur-sprungsplatsen16 som ett sätt att engagera personalen och hitta nya uppgifter när maskinerna tog över det tidigare arbetet. På andra plat-ser översattes idén till företaget i företaget och koncernledningens översättning var ökade intäkter, det vill säga siffror.
Den institutionella ordningen på Posten hade etablerats utifrån det Politiska företaget med byråkratiska, hierarkiska och militära före-bilder. Vanor som karaktäriserade de gamla Postverket var således till exempel produktionsorientering, regelföljande, kontroll, snabbhet, beting, mätbarhet, korrekt uppträdande samt långa men alltid möjliga och statusfyllda befordringsvägar. De specifika förutsättningar som därav uppfattades på varje plats möjliggjorde eller begränsade hur eller om vanor förändrades. Översättningarna kom till uttryck på tre olika sätt: integrering, selektiv integrering och refusering, vilket samman-fattas i följande bild:
Bild 12: Översättning som integrering, selektiv integrering och refusering.
16 Med ursprung menar jag den plats där idén berättades uppstå. Att finna den absoluta början av en idé är utifrån översättningsperspektivet ogörligt, eftersom den alltid kan länkas till andra idéer som kan länkas till andra idéer…
Idé
Integrering Selektiv integrering Refusering
= det nya integreras med gamla vanor = delar av det nya integreras med gamla vanor =det nya integreras inte alls
Eftersom vanorna togs för givna var det svårt att ifrågasätta dem. Det handlade alltså inte på någon plats om att en ny idé helt om-sattes till nya handlingar, som ersatte tidigare vanor – inte ens i koncernledningens verksamhet. Denna utveckling stämmer väl överens med Sevóns (1996) resonemang om hur organisationer imi-terar varandra. Uppmärksamheten på nya idéer är selektiv, eftersom den riktas mot de områden som uppfattas stämma överens med or-ganisationens syfte och mål. Det beror dels på omöjligheten att rikta uppmärksamhet på och ta hänsyn till hela omgivningen, dels på befintliga tolkningsstrukturer som begränsar möjligheterna att upp-fatta helt nya idéer. Organisationer lånar därför in delar av idéer och modifierar dem utifrån de speciella förutsättningar som finns i verk-samheten. Imitation av andra organisationer leder följaktligen till en transformation, som varken är en fullständig kopia eller en helt ny uppfinning. Det handlar om översättning snarare än kopiering.
Min beskrivning av förloppet ligger också väl i linje med Erlingsdóttirs (1999) antagande om att idéer, som färdas mellan olika slags institutionella fält eller sfärer, blir mer omtolkningsbara än idéer som färdas mellan samma typer av institutionella fält eller sfärer. Normer och handlingsmönster för en idé som hämtats från ett annat område, till exempel från privat till offentlig sektor, kan på så vis kopplas isär för att paras ihop med andra typer av problem än det ursprungligen var tänkt att lösa. I Postens fall innebar detta att: ju mer lika förutsättningar och vanor var på de olika platserna, desto mer lika översättningar och ju mer lika platser idén färdades mellan, desto mindre förändring av ursprungsidén.
Plats definierade jag i kapitel tre som något som kännetecknas av samfällda vanor, det vill säga ömsesidiga typifieringar och handlingar som byggts upp genom en gemensam historia. Det visade sig vid min studie att platserna inledningsvis sammanföll med de olika yrkeskategoriernas verksamheter. Som ett led i översättnings-processen närmade sig dock de olika yrkeskategorierna varandra genom lika översättningar. ”Företaget i företaget” var till exempel något som fanns som framtidsbild för både region-/terminalledning och lag-/driftledare. Efter hand fanns även samma bild av framtiden
hos de brevbärare som översatte Närservice till något som de ville, kunde och fick arbeta med.
Översättningsprocessen
På de platser inom Posten där idéerna integrerades, helt eller selek-tivt, ersatte nya rutiner efterhand en del av de gamla vanorna. Dessa förlopp betraktar jag som moment i en fortgående översättnings-process, som nu kan beskrivas:
Bild 13: Översättningsprocessen på Posten.
Översättningsprocessen på Posten inleddes med att koncern-ledningen introducerade idén om företaget där affärsmässighet och kundorientering skulle utgöra idealen. Det var de nya normer som skulle genomsyra verksamheten och prägla allas tänkande och hand-lande. Det innebar att gå från principen om arbetets rutinisering till principen om tankens standardisering. Normerna objektiverades i ett värderingsdokument som också omfattade kriterierna för 2000-talets arbetsplats. Innehållet i dokumentet, som skulle utgöra standard, hade således en tydlig avsändare och behövde förklaras för dem som betraktades som mottagare. Det presenterades och upprepades gång på gång genom dokument, utbildningar, mätningar etc.
När idéerna mötte praktiken översattes de utifrån olika platsers specifika förutsättningar. Eftersom det nya på de flesta platser inte-grerades selektivt, reducerades koncernledningens idéer i de nya rutiner som efterhand utvecklades. Regionledningen inklusive utdelningscheferna såg till exempel möjlighet till ökad autonomi, och lagledare/driftledare till ökad delaktighet. Det medförde ett flertal
nya aktiviteter, där Närservice utgjorde det mest påtagliga exemplet. Alltsedan denna idé hade översatts till siffror uppmärksammades den även av koncernledningen, som efter ett tag utverkade en ny stan-dard – tjänsten Närservice. Det ledde till att allt fler, det vill säga även postisar i andra regioner, började utveckla nya rutiner för företagsamheten, vilket i sin tur efterhand förändrade vanorna på olika platser. Det blev alltmer självklart att handla utifrån kundernas önskemål men även att agera affärsmässigt. För cheferna i regionen var det alltså oftast inget man längre reflekterade över. En ny institutionaliserad ordning började ta form.
Förloppet innefattade således flera steg – nya normer översattes till standarder som översattes till nya rutiner som ledde till nya vanor, som när de togs för givna kunde leda till en ny institutionaliserad ordning. Detta är dock en förenklad beskrivning av översättnings-processen, eftersom den med hänsyn tagen till olika platsers över-sättningar även innefattade ett extra moment mellan standard/rutin och rutin/standard (vilket illustreras genom den lilla streckade pilen i modellen).
Vid en jämförelse med Berger & Luckmanns (1979/1966) teori om institutionaliseringsprocessen visar således översättningsproces-sen på Posten ett omvänt förlopp. I Berger & Luckmanns modell är det de ömsesidiga typifieringarna hos en bestämd grupp som leder till gemensamma rutiner, vilka efterhand utvecklas till vanor. Först därefter skapar medlemmarna i gruppen en normativ förklaring som stöder deras syften. Om normen och handlingsmönstret accepteras, utvecklas den institutionella ram som inte längre ifrågasätts – ”nu gör vi det igen” har blivit ”så här gör man”. Min modell kan istället läsas som: ”så här bör man göra”, ”vi bör/skall göra så här därför att”, ”så
här gör vi - så här gör vi”, ”nu gör vi det igen” samt ”så här gör man”.
I Postens fall introducerade alltså koncernledningen redan från början de nya normer som skulle gälla. Vid en studie av institutiona-liseringen av miljöidéer på Electrolux visade Strannegård (1998) ett liknande utvecklingsförlopp. Författaren konstaterar att denna stra-tegi är vanligt förekommande och förklarar det med att ”moderna
människor” är otåliga. Ett sätt att försöka styra processen kan då vara att redan inledningsvis formulera de normer som skall gälla:
But modern people are impatient and want the institution to ”grow”, they want to ”cultivate” them. Thus they start from the end: they formulate a normative justification together with an action prescription (an ideology) hoping that it would create routine action patterns (s. 265).
Vid studien av hälso- och sjukvården noterade även Erlingsdóttir (1999) detta scenario. Till de studerade idéerna ”kvalitetssäkrings-idén” och ”ackrediterings”kvalitetssäkrings-idén” hörde såväl normer som recept för handling skapade av, såsom författaren kallar det, de idébärande organisationerna. Idéerna presenterades således som hela paket för olika praktiker, vilka förväntades förändra sitt handlande.
Det kan sammanfattningsvis konstateras att eftersom idéer för-ändrades utifrån vanor och förutsättningar på olika platser kunde den som sökte ett bestämt resultat inte förvänta sig att finna det, åtmin-stone inte på alla platser. I nästa avsnitt diskuterar jag slutsatser från andra reformstudier, där ett dylikt perspektiv har varit framträdande, och vad som skiljer min studie från tidigare forskning.
Om att se det man förväntar sig att se
I kapitel två återgavs ett antal svar på frågan om varför ledningar ständigt initierar nya reformer och använder samma problem-definitioner och förslag till lösningar, om de ändå inte leder till förändring. Skälen som anfördes var att de gör det för att…
…uppnå framsteg, …omgivningen förändras, …förväntade resultat inte uppnås, …uppnå legitimitet,
…avleda ångest,
…idéer och praktik inte stämmer överens.
De första tre argumenten tycks vara vanliga för initiativtagare till reformer, där grundantagandet är att man kan styra händelsernas förlopp och därmed utläsa resultatet. Nästföljande tre är i stället forskares kritik av desamma. Men det handlar även där om ett antagande att förväntade resultat inte uppnås. I det avseendet skulle man kunna påstå att både praktiker och forskare har utgått ifrån ett diffusionsperspektiv. Då torde man vid de flesta reformer kunna påstå att inget har hänt. Om man i stället antar att det inte kan vara ”samma sak”, eftersom idéer måste översättas för att övergå i handling, framträder andra bilder.
Genom att studera reformen på Posten som översättning mellan olika platser framkom ytterligare svar på varför ledningar återkommande initierar reformer. I Postens fall verkade det bero på två saker. För det första hade det sedan länge blivit en vana. Reformer hade blivit det ”naturliga” sättet att organisera verksamheten. För det andra – och det är det som är min poäng – tycktes ledningen ha svårt att se vad som ”verkligen” hände och initierade därför nya åtgärder. Problemet för ledningen, liksom på alla andra platser inom Posten, var att vanorna togs för givna. Ledningen gjorde som de var vana att göra. De planerade förändringen, använde samma typ av argument som alltid och förväntade sig att känna igen ”sina” idéer i resultatet. Eftersom man inte såg att det hade hänt något upprepades därför återkommande dessa handlingar. Berättelsen om Postens företagisering ledde således fram till ytterligare ett svar. Reformer förekommer ymnigt i organisationer för att:
…ledningen utgår ifrån ett diffusionsperspektiv.
Forsell & Jansson (2000) återfann samma typ av problematik vad gällde färd av idéer mellan organisationer:
Det första hindret för en snabb utbredning av företagisering i det organisatoriska landskapet hänförde vi till problem med idéers spridning. Så länge man beskriver spridning som diffusion tenderar man att uppfatta den som en friktionsfri process, enbart beroende av den energi som den ursprungliga sändaren lägger ned vid utsändningen. Vi hävdade i stället, med hänvisning till Latours översättningsmodell, att idéspridning snarare bör ses som ett transportarbete, där samtliga inblandade parter i transporten är viktiga för att idégodset ska komma vidare. Om en länk i transportkedjan sviker upphör transporten (s. 151).
Min slutsats handlar, som i det sista svaret ovan, om att idéer och praktik inte stämmer överens (Brunsson m fl, 1989; Czarniawska, 1990). Men det behöver alltså inte betyda att ingenting har hänt. Idéer förändras, som Brunsson m fl (1989) påpekade, över tid. Men de gör det, menar jag, på olika sätt på olika platser. Att idéer är löst kopplade från (Meyer & Rowan, 1977; Brunsson, 1990) eller aldrig får fäste i praktiken (Fernler, 1990) stämmer därför dåligt med min berättelse. Idéerna fanns på olika platser men i översatt form.
Varför kunde förloppet efter reformen på Posten karaktäriseras på ett annat sätt? Beror det på att tidigare studier har fokuserat andra typer av reformer? Har studierna gjorts på olika sätt? Populära organisationsrecept översätts, enligt Røvik (2000), ständigt till nya och olika versioner inom organisationer. Trots detta har flera forskare (ex. DiMaggio & Powell, 1983; Meyer & Rowan, 1977) påtalat att organisationer blir allt mer lika. Røvik menar att det kan finnas fler skäl till att studierna har resulterat i olika slutsatser. Det viktigaste skälet som också stöder min slutsats är dock att forskarna har undersökt olika saker. De som förfäktar homogeniseringsidén har, enligt Røvik, utgått ifrån ett diffusionsperspektiv. Författaren efterlyser därför översättningsstudier som följer recept över en längre tid i organisationer:
Däremot finns det relativt få studier inifrån organisationer, studier som eventuellt kunde berätta något om vad som sker över en längre tid med adopterade recept. Om man endast baserar sig på diffusionsstudier kan det underbygga föreställningen om att organisationer blir ständigt mer lika varandra, eftersom stora
urval rapporterar att de adopterat samma idéer och recept. Longitudinella adopteringsstudier däremot (och speciellt om de också har förankrats i en teori om översättning!) gör det lättare att leta efter, upptäcka och beskriva den faktiska variationen mellan organisationsformer (s.166).
I det följande kommer jag att belysa tre aspekter, som särskiljer min studie från tidigare gjorda liknande studier och som kan utgöra för-klaring till varför mitt svar är annorlunda.
Som man frågar får man svar
Vid genomgången av Postens reformer i kapitel ett framträdde tre olika skeenden. Det handlade dels om reformer som återkom med
samma definition och förslag till lösningar, dels om pågående reformering och
dels om reformer med återkommande problemdefinitioner men med nya
lösningar. Följden var att samtliga reformer ledde till någon form av
handling – de flesta till och med till sådana förlopp som sades efter-strävas. Den senaste reformen, som särskilt har behandlats i denna avhandling, visade en liknande utveckling. Den ledde till förändring av vanor men inte direkt på det sätt som koncernledningen förvän-tade sig.
Vid andra organisationsteoretiska studier av skandinavisk offentlig sektor har reformerna beskrivits som medvetna försök till förändring uppifrån, där syftet varit att förbättra resultat och handlingar (ex. Brunsson & Olsen, 1990). Det skiljer sig således inte från min studie. Möjligen framstår typen av reform som annorlunda. De tidigare studierna har på olika sätt fokuserat offentlig sektor, där utvecklingen har präglats av idéer hämtade från näringslivet. Men karaktären på reformerna har varit av olika slag. De flesta studier har behandlat olika företagsinspirerade modeller inom kommuner och landsting (ex. Czarniawska-Joerges, 1988; Forsell, 1994; Jacobsson, 1994; Blomquist, 1996; Lundin & Söderholm, 1997; Erlingsdóttir, 1999; Forsell & Jansson, 2000; Lindberg, 2002). En del forskning har också gjorts kring företagiseringsidén inom statlig verksamhet (Brunsson m fl 1989; Sahlin-Andersson, 1998, Tullberg, 2000). Utifrån ett
organisationsteoretiskt perspektiv verkar dock inte bolagisering som en särskild typ av reform ha studerats i någon större omfattning. Mattsson (1998), som har analyserat bolagiseringen av Svenska Skogsplantor, och Öhrming & Sverke (2001), som fokuserat bolagi-seringen av S:t Görans Sjukhus, är dock två exempel.
Utvecklingen av reformen på Posten har alltså delvis jämförts med andra typer av reformer som, enligt Brunsson & Sahlin-Andersson (1998), har handlat om att förändra sätt att organisera, styra, kontrollera och redovisa aktiviteter snarare än att ändra själva innehållet i verksamheten. Det skulle kunna vara en tänkbar anledning till att mitt svar skiljer sig från tidigare studier. Syftet med reformen på Posten var att bli ett företag snarare än att införa aspekter av eller ta över drag från idealtypen Företaget. Det skulle i sig innebära en mer omvälvande förändring än att till exempel införa kvalitetsmodeller i sjukvården (Erlingsdóttir, 1999) eller beställar-/utförarmodellen i kommuner (Forsell, 1994). Kanske är det oftare så vid den typen av reformer att modellerna inte skall/måste genomsyra hela verksamheten. Å andra sidan visade Postens reformhistorik att samtliga reformer ledde till någon form av handling. Det inbegrep således även de reformer, som mer direkt kan liknas vid den tidigare forskning som jag diskuterat med i denna avhandling.
Låt mig därför återvända till de frågor som andra forskare ställt och som presenterades i kapitel ett: ”Varför är det så?” (Czarniawska-Joerges, 1988, s.9); ”…varför förekommer reform-försök så ymnigt i organisationer om de inte är knutna till förändringar?” (Brunsson & Olsen, 1990, s. 14); ”Hur kommer det sig då att man ändå fortsätter arbetet med att planera och genomföra förändringar?” (Tullberg, 2000, s.12). I frågorna finns ett antagande om att förekomsten av reformer är riklig i organisationer. Studien av Posten stödjer denna tes. Det var till och med så att Postens utveckling karaktäriserades av en pågående reformering, där samma argument och initiativ återkommande upprepades. Antagandet om att reformer inte är knutna till förändring, som uttrycks explicit i den andra och finns implicit den tredje frågan, stämmer dock inte med