7 Diskussion
7.4 Integrering, en metod att utveckla levande ledningssystem
De fem företag som studerats inom detta projekt har kommit olika långt i sitt arbete med ledningssystem och i att göra dem levande. Sammantaget illustrerar de att arbetet med att skapa levande ledningssystem är en process där systemen ständigt utvecklas och där en av de viktigaste utmaningarna handlar om att ständigt utvärdera, ifrågasätta och förbättra. Att integrera olika områden som arbetsmiljö, miljö med verksamhets- eller processtyrning är en viktig förutsättning och nyckelfaktor för att ledningssystem ska bli levande.
En intressant fråga är om ledningssystem alltid måste vara integrerade för att bli levande. Detta har inte studerats i projektet. Det finns inga skäl att tro att det är omöjligt att bygga upp ett levande ledningssystem för miljö eller kvalitet eller arbetsmiljö. Mot bakgrund av erfarenheterna från detta projekt, verkar det dock rimligt att anta att det är betydligt lättare att utveckla levande integrerade ledningssystem än levande ledningssystem för ett område. Levande ledningssystem är integrerade i verksamheten. Denna integrering bygger på en helhetssyn på verksamheten och denna helhetssyn innebär att alla aspekter som är relevanta ska beaktas, oavsett om det handlar om kvalitet, miljö eller arbetsmiljö. Helhetssynen på verksamheten reflekteras alltså i integrering av ledningssystem.
Ett levande ledningssystem för ett område behöver vara integrerat i verksamheten. Det innebär sannolikt att man också behöver beakta andra faktorer än sådant som är i fokus för
ledningssystemet. Man kan därför anta att ett levande ledningssystem gradvis kommer att utvecklas till att inkludera andra för verksamheten viktiga aspekter.
Det är påtagligt att företagen med levande ledningssystem haft nytta av att integrera arbetsmiljö och miljö i ledningssystemen. När anställda och chefer ser att också de själva har nytta av
ledningssystemen genom att säkerhet och arbetsmiljö kontrolleras och förbättras, ökar också ledningssystemets legitimitet. De blir därmed mer motiverade att använda sig även av andra delar av systemet.
För anställda i ett företag är verksamheten i fokus. Arbetsmiljö och miljö relateras till
verksamheten. För experter däremot är arbetsmiljö ett expertområde som ibland hanteras frikopplat från verksamheten. Om man utgår från verksamhetsperspektivet, finns starka motiv för att
integrera arbetsmiljö, kvalitet och miljö i styrning av verksamheten. Ett viktigt skäl är att det finns risk för suboptimeringar om en aspekt hanteras frikopplad från de andra aspekterna. För en effektiv styrning av verksamheten krävs därmed ett integrerat syn- och arbetssätt där så många relevanta aspekter som möjligt inkluderas.
Integration och ”levande” system går hand i hand och kan ge drivkraft till varandra. En viktig slutsats i denna studie är att det är summan av de många insatserna som skapar det genuina engagemanget. När arbetsmiljörapporter tas på lika stort allvar, följs upp och utvecklas på samma sätt som exempelvis avvikelserapporter, genererar detta ett ökat engagemang för båda systemen. Ledningssystemets rationalitet och logik framträder när alla relevanta frågor hanteras med samma systematik och metodik, oavsett om det rör produktion, anställdas hälsa eller miljön. Detta handlar delvis om att en större förståelse för sammanhangen ökar, men det är främst en fråga om
förtroende och tillit mellan enskilda personer och ”systemet”, där ett väl implementerat system uppfattas som mer ”pålitligt” än en organisationsform där enskilda chefer (eller andra funktioner i organisationen) styr verksamheten.
En del i detta är också att väl utvecklade system bidrar till att samma information kan
kommuniceras genom flera kanaler, via rapporter, möten, uppföljningar, revisioner, chefernas rutiner för att vistas i produktionen etc. Information, kunskap om avvikelser och problem, om mål och planering, har då större möjligheter att nå de som berörs – liksom de som eventuellt har en lösning på problem. Genom rutiner, processer och ansvarsfördelning sprids därigenom
engagemanget från ett fåtal, utsedda funktioner, till att gälla hela organisationen, såväl ledning som anställda.
Att samma information kan spridas genom flera kanaler, exempelvis genom både
avvikelserapporter och mötesstrukturer, kan tyckas vara överflödigt och ett slöseri med resurser. Företagen i studien framhåller dock att fördelarna överväger, däribland att man bättre kan fånga upp problem, att man minskar risken för att information ”fastnar” på grund av medvetet undanhållande eller bara genom tidsbrist, glömska eller slarv med mera.
För företaget ligger vinsten i att, förutom ett ökat engagemang, också i ett bättre beslutsunderlag och därmed ökad kontroll över verksamheten. Den största vinsten med att ha ett integrerat, verksamhetsnära ledningssystem är dock att det ger förutsättningar för ett effektivt
förbättringsarbete, inom alla områden och på alla nivåer i organisationen. Samtidigt gäller det att hitta en bra balans och exempelvis bestämma sig för vilka som behöver vara med på möten, ta del av information etc. vilket är något som ständigt måste utvärderas och prövas.
Nedanstående bild (bearbetad utifrån rapport från European Agency for Health and Safety at Work som i sin tur hämtat definitionen från Jörgensen 2006) är ett sätt att illustrera de principiella
skillnaderna och graderna av integration mellan fristående, korresponderande system, koordinerade, samordnade system och ”levande”, verksamhetsintegrerade system. Bilden beskriver inte absoluta förhållanden, utan var tyngdpunkten ligger:
Integrering Fokus Löser problem relaterade till: Nyckelfaktorer
Korresponderande Systemaspekter, dokument
Byråkrati, dubbelarbete, konflikter mellan standarder Anställdas deltagande Koordinerade,
samordnade Samordning av processer
Styra processer som inkluderar flera
funktioner, avdelningar
Matris-organisation, projekt, grupper etc.
”Levande”, verksamhets- integrerade Integrering i organisationen och i relationen mellan funktioner och personer Nå ständiga förbättringar, hållbar utveckling Ledningens engagemang, motiverade anställda, deltagande, utveckling av arbetssätt Förutom arbetet med att utveckla integrera ledningssystem på ”administrativ” nivå kräver ett ”levande” system också en stor insats för att implementera ledningssystemet i verksamheten, dvs. omsätta det i den dagliga styrningen och i arbetsprocesserna. Det senare är avgörande för att systemet ska bli levande i organisationen, men innebär samtidigt omfattande insatser av personal på alla nivåer i organisationen. Detta gör att implementering och engagemang inte alltid ges tillräckligt uppmärksamhet och resurser eller genomförs utifrån genomarbetade metoder och strategier.