INTER-PROJECT LEARNING MODEL

För att vidare förstå hur lärandet mellan sekventiella projekt kommer till stånd har vi valt att använda oss av Antonis (2000) modell för lärande mellan projekt. Lärandet kan via strategin codification enligt modellen ske via två organisationella strukturer, nämligen den funktionella organisationen och en processorganisation. Den funktionella strukturen leder enligt Taylors tankesätt till specialisering och att man samlar kompetens inom olika områden. Processorganisationen, som utgår från företags processer istället för organisation med avsikten att leverera något till en intern eller extern kund, existerar inte i alla företag, men där den gör det kan den utgöra ett verktyg för att fånga upp kunskap från projektorganisationen eftersom den är av en interdisciplinär natur med större anpassningsförmåga än den funktionella. (Antoni 2000)

PDSA-cykeln (figur 4-3), som till stor del ligger till grund för Antonis (2000) modell för lärande mellan projekt (figur 4-4), kan sägas bygga på att man efter att ha planerat och genomfört något i organisationen studerar vad som hänt och sedan använder sig av det för att korrigera det man observerat. Det innebär alltså att

Figur 4-3: The PDSA-cycle

(Källa: Bergman och Klefsjö, ur Antoni 2000, s.39)

De två sista stegen, dvs. study och act, kan enligt Antoni (2000) äga rum både i och utanför projektet, vilket kan observeras i figur 4-4 där S för study är gråmarkerat och A ligger utanför projektet. Sista steget i PDSA-cykeln kan också pågå under en mycket lång tid vid sequential transfer mode eftersom tiden mellan två projekt där lärande kan ske kan vara lång. Det skiljer sig också åt beroende på om lärandet sker via codification eller personalization.

Act, det steg i vilket man alltså vidtar korrigerande åtgärder, delar Antoni (2000) vidare upp i fyra, alternativt fem, steg som i större utsträckning hanterar ett mer generellt lärande med avseende på andra projekt än det som utvärderas.

1. Abstraction and generalization. I det första steget analyseras feedback från det tidigare projektet för att försöka se vad som var generellt nog för att ta med sig till framtida projekt. Antoni (2000) menar att steget är mycket viktigt eftersom det är här företag måste skilja den specifika erfarenheten som är kopplad till det specifika projektet från exempelvis generella mönster man kan identifiera, som skulle kunna användas för att dra slutsatser som kan ligga till grund för genomförandet av framtida projekt.

2. Fixation of knowledge. Man måste på något sätt säkerställa att det som man i föregående steg kommer fram till är av mer generell karaktär, och därmed användbart i framtida projekt, finns kvar i organisationen. Det är av mycket stor vikt mellan projekt eftersom det kan gå lång tid tills man skall använda denna kunskap i ett annat projekt.

3. Additional new knowledge. I detta steg kombineras det man i de två föregående stegen kommit fram till och på något sätt ”befäst” i

organisationen med ytterligare ny kunskap. Denna nya kunskap kan komma från tidigare projekt, men även från annat håll utanför organisationen. IPL får i det här skedet en explorativ karaktär. Det skulle egentligen lika gärna kunna ske före fixation eller under eller efter steget dissemination, som behandlas i nästa punkt. Fördelen med att lägga till ny kunskap vid denna tidpunkt är dock att det enligt Antoni (2000) är lättare att göra det när de lärdomar man har från ett projekt har bearbetats enligt de två tidigare stegen än om man enbart har diskuterat utan att formulera dem. Att senarelägga det till efter dissemination tycker Antoni (2000) inte är någon bra idé, eftersom det skulle medföra onödigt extraarbete i form av ytterligare spridning av information om ny kunskap skulle tillkomma efter att den ursprungliga informationen kommunicerats ut i organisationen.

4. Dissemination of knowledge. Det som man i detta steg gör är att se till att sprida erfarenheterna och lärdomarna inom organisationen. Även delar av organisationen som inte kommer att beröras av de framtida projekt där dessa erfarenheter kommer att användas kan dra nytta av dessa lärdomar.

5. Application of knowledge. Det slutgiltiga steget i det utökade sista steget i

PDSA-cykeln äger rum när tidigare lärdomar kan användas i ett nytt projekt. Den främsta svårigheten ligger i att identifiera likheterna för ett projekt med tidigare erfarenheter, och på så sätt minska osäkerheten utan att begränsa de krav och mål man sätter för det enskilda projektet. (Antoni 2000)

Som vi tidigare nämnt kan lärandet via codification äga rum i den funktionella organisationen och processorganisationen, medan det via personalization sker genom medlemmarna i och utanför projektorganisationen. Eftersom lärandet mellan personer sällan nedtecknas och sedan sprids utförs i regel dessa steg inte lika uttalat för personalization som för codification. Informationen kan exempelvis spridas till andra personer, men individen eller gruppen kan också själva sitta på den kunskap de tillägnat sig och applicera den på kommande projekt, så även om IPL förekommer sker det inte lika formellt som i metoden med codification.

Dessa förhållanden samt en schematisk bild över den utökade PDSA-cykeln applicerad på lärandeformerna codification och personalization illustreras i figur 4- 4.

Figur 4-4: Inter-Project Learning model (Källa: Antoni 2000, s.65)

IPL kan alltså ske på olika sätt. För strategin codification kan lärande till följd av att ett projekt avslutas enligt Antoni (2000) ske genom:

• Assessments: Utvärderingar efter projekts avslut ger såväl feedback till projektteamet som till andra intressenter, samtidigt ligger de också till grund för första steget i ovanstående figur, abstraction and generalization.

• Orchestrated terminations: Ofta brister det i avslutningsfasen av projekt hos företag. Det är dock här man egentligen har möjlighet att få såväl de enskilda individernas syn på projektet såväl som för olika delar av organisationen att utbyta åsikter, vilket enligt resonemanget i föregående punkt skulle kunna tjäna som input i IPL-processen.

Vad personalization-formen för IPL anbelangar handlar det främst om att försöka ha låg personalomsättning i organisationen och i projektet, ha olika mentorprogram, skapa forum för kommunikation och exempelvis hyra in samma konsulter i flera projekt (Antoni 2000).