Interna förbättringar

En god intern kommunikation och bra arbetsrutiner är en grundläggande förutsätt- ning för att skapa en effektiv marknadsföring av företagets tjänster och produkter till den externa kunden. Därför har de interna förbättringsmöjligheterna hos Swecons kontor undersökts.

Kommunikation.

Vi har undersökt hur respondenterna uppfattar kommunikationen mellan varandra, Swecons huvudkontor i Eskilstuna samt Volvo CE. Vi har också varit intresserade av hur ofta man kommunicera samt vilken slags information de olika parterna utbyter. I stort är man nöjd med hur kommunikationen fungerar mellan varandra på konto- ret. Fyra av de fem säljarna anser att de får den information de önskar från både fält- mekanikerna, serviceteknikerna, verkmästare och lagerchef. Det är framförallt in- formation om eventuella potentiella nyköp av maskiner och annan kundorienterad information som säljarna är intresserade av. Verkmästarna och lagercheferna däremot

Empiriska resultat önskar att informationen om kunderna kunde bli bättre från säljarnas sida. När kun- den köper en ny eller begagnad maskin finns det t.ex. inga rutiner för att kunden skall träffa övrig berörd personal på kontoret. Kunden presenteras endast för övriga medarbetare om de befinner sig i närheten när kunden är på besök.

Om inte säljaren är ute på kundbesök träffas personalen på de skilda kontoren dagli- gen i lokalerna, varpå man kan diskutera eventuella nyheter. Många kontor har må- nadsmöten där man går igenom vad som hänt under månaden, vilket anses fullt till- räckligt då även man delar information med varandra vid de tillfällen man ”springer på” varandra under dagarna. Verkmästaren och lagerchefen har mycket bra kontakt med varandra eftersom deras uppgifter till stor del överlappar varandra. Dock kom- mer fältmekanikern lite på sidan om då han ofta om dagarna åker direkt ut till kund och inte spenderar lika mycket tid inne på verkstaden.

En iakttagelse vi gjort är att kommunikationen mellan verkmästare, lagerchef och säl- jare till hög grad beror på hur lokalerna är utformade. Ligger respondenternas kontor nära varandra och personalen har gemensamma fikarum är informationsutbytet bätt- re än hos kontoren där kontoren ligger långt ifrån varandra och där man fikar i sepa- rata fikarum.

Kommunikationen och stödet från huvudkontoret i Eskilstuna tycker fyra av re- spondenterna är bra.

”Förr hade vi problem med att få den informationen vi behövde och det kunde ta mycket lång tid att få svar. Idag fungerar det mycket bättre och jag vet vart jag skall vända mig för att få hjälp. I dagsläget går det också mycket snabbar att få svar.” (Verkmästare)

Detsamma gäller för den kontakt man har med Volvo CE. Tre av respondenterna tycker att kommunikationen fungerar bra även om man tycker att de är lite ”sega” ibland. Huvuddelen av kommunikationen med Volvo CE sker dock genom huvud- kontoret.

Ansvarsområden.

Som tidigare nämnts i nutidsanalysen har respondenterna specifika ansvarsområden. Vi har varit intresserade av hur respondenterna upplever områdesindelningen som Swecon har i dag.

Fyra av respondenterna tycker att ansvarsuppdelningen fungerar bra men vissa avvi- kande synpunkter har framkommit. Säljaren är utöver ansvaret att sälja maskiner och avtal även ansvarig för försäljningen av maskintillbehör. Maskintillbehör är detaljer som man kan utrusta maskinerna med såsom gaffelställ och skopor. Vid maskinför- säljning tycker samtliga säljare att det är logiskt att detta ansvar faller på dem själva men när kunder ringer och vill utrusta sin gamla maskin med nya redskap och re- servdelar tycker två av säljarna att detta skall ligga under reservdelschefernas område. Anledningen till detta är att deras dataregister på dessa delar är bättre samt att faktu- reringsrutinerna på reservdelssidan är mycket smidigare än rutinerna på säljsidan. Detta skulle även frigöra tid som säljarna kan använda för att lösa andra uppgifter.

Empiriska resultat Denna uppfattning delas även av två av reservdelscheferna. En säljare uppgav dock att det är mycket bra att säljaren har hand om maskintillbehören.

”Jag tycker det är bra att det är vi som har hand om tillbehören. Detta gör att man får kontinuerlig kontakt med kunderna och försäljningen av tillbehör kan leda till att man får sälja en ny maskin.” (Säljare)

Ungefär hälften av respondenterna anser dessutom att man kan utnyttja fältmekani- kernas och serviceteknikernas kundkontakt på ett bättre sätt och utvidga deras an- svarsområde. Många av kunderna kommer nämligen inte till verkstaden när maski- nen skall servas eller repareras, utan fältmekanikerna åker ut till kunden och utför reparationen eller servicen på plats. Detta gör att fältmekanikerna har mycket kund- kontakt och träffar många kunder och förare som sällan kommer förbi kontoret. Arbetsrutiner och datasystem.

Syftet med detta avsnitt är att klargöra vilka hjälpmedel respondenterna har till sitt förfogande för att lösa sina arbetsuppgifter. Eftersom försäljningen av anläggningsma- skiner och reservdelar ställer stora krav på logistiken hos Swecon har vi framförallt varit intresserade av rutiner och datasystem.

Swecon har idag få rutiner för sina anställda och det är upp till den enskilda individen hur man väljer att lösa sina arbetsuppgifter. Den tydligaste effekten av detta såg vi bland säljarna, då varje säljare själv väljer hur han skall närma sig kunden. Ingen Swe- conkund kan räkna med att få samma bemötande på två olika kontor.

Verkmästarna och reservdelscheferna är i dagsläget nöjda med datasystemen de an- vänder men säljarna hade synpunkter på sina system. För att hålla reda på nya och befintliga kunder använder säljarna ett kundregister. Det är upp till den enskilde säl- jaren att själv bestämma vilka uppgifter om kunden som skall läggs in i registret och registret uppdateras enbart genom att säljaren raderar de företag vars reklamutskick returnerats av posten. Detta register är dessutom inte länkat med kundregistret för re- servdelar och service. Kundregistret upplevs av fyra av säljarna som krångligt och omodernt. Detsamma gäller för säljarnas register över nya delar och tillbehör. Tillbe- hörsregistret är omständligt och är tidsödande, vilket vi kan intyga efter att ha blivit visade systemet. Systemet för begagnade artiklar däremot är mycket lättare att arbeta med och uppbyggnaden är logisk. Offertsystemet upplever säljarna också som krång- ligt, då säljarna inte kan använda redan upplagda uppgifter i datorn utan får manuellt lägga upp kontrakten eller skriva dem för hand. Säljarna känner att arbetet med dessa system tar upp mycket av deras tid, tid som de skulle vilja ägna åt kunderna istället. Förloppet vid försäljning.

Anledningen till att vi är intresserade av hur förloppet ser ut vid försäljningen av ma- skiner är att få klarhet i vilket skede säljarna presenterar de olika avtalen för kunden. Som vi har nämnt tidigare finns det inga uppsatta rutiner för hur försäljningen av ma- skiner och avtal skall gå till, utan varje individuell säljare väljer själv hur försäljningen skall läggas upp.

Empiriska resultat Fyra av de fem säljarna ser till att maskinaffären är klar innan han försöker sälja avta- len och det generella förloppet återfinns i figur 4.1.

Figur 4-1 Försäljningsprocess vid nyköp av anläggningsmaskin

Den generella ståndpunkten hos säljarna är att maskinförsäljningen är en förutsätt- ning för att verksamheten skall fungera.

”Säljer vi inga maskiner finns det inga maskiner att serva och ingen vill köpa några re- servdelar. Att sälja maskinen måste vara prioritet nummer ett och presenterar man ett pris där avtalskostnaderna är med tycker kunderna att det blir alldeles för dyrt.” (Säljare)

Fyra av säljarna anser dessutom att serviceavtalen inte alltid behövs eftersom kunden ändå väljer att serva sin maskin hos Swecon, det är enbart extrakostnader vid själva nyköpet som de vill undvika.

SWOT-analys.

Syftet med att låta respondenterna uppge vad de anser är Swecons styrka, svaghet, möjlighet och hot är att få en överblick över vad de anställda tycker om företaget och framtiden. SWOT-analysen sammanfattar dessutom på ett mycket bra sätt vad som sagts under intervjuerna.

Styrkor: Närheten till kunden, Bra produkt och varumärke

Svagheter: Långsam organisation, Svårt att rekrytera servicetekniker, Gamla lokaler Möjligheter: Presentera kunden för personalen vid nyköp, Öka kommunikationen,

Hyra ut maskiner, Utbildning

Hot: Parallellimporten, Tillgången på servicetekniker, Piratdelar

Många respondenter gav samma svar men som texten visar fanns det vissa variationer.