Implementering av tillväxtstrategi genom intern utveckling innebär att organisationen på olika sätt behövs anpassas för att kunna hantera tidigare uppsatta tillväxtmålen. Denna anpassning kommer uttrycka sig i en rad konsekvenser för organisationen. Vi har kunnat identifiera tre större områden inom intern utveckling som påverkas av
39 (83) implementering av koncentrationsstrategin. Dessa tre områden är struktur, produktion och personal.
4.2.1 Struktur
Alarik (1988) menar att företagens nuvarande struktur kan bli ett hinder för utveckling om den inte är anpassad efter de nya aktiviteterna. Clifford och Cavanagh (1986) hävdar att det är viktigt att organisationen är medveten om att strukturen i företaget kan behövas ändras vid en tillväxt. Ny struktur kan kräva ny kompetens i form av internutbildningar och nyanställning. Enligt Mintzberg (1993) så är det viktigt att vid nyanställning kunna omorganisera verksamheten struktur så att alla anställda arbetar så effektivt som möjligt tillsammans. Småföretag, som Prima Travel, är måna om att inte anställa i onödan då företagen vill hålla organisationen smal och undvika större förändringar. Men för att kunna klara av en ökad produktion som de står inför och den ökade arbetsbelastningen som detta medför kan en nyanställning och omstrukturering underlätta tillväxten.
Genom en omstrukturering kan företaget ge plats till nyanställning och fördela arbetsbelastningen bättre och därigenom producera mer. I takt med tillväxten kan vissa arbetsområden i den rådande strukturen bli för stora för en person att klara av och måste därför delas upp i en ny struktur. Ett exempel på detta kunde vi identifiera hos Prima Travel då en stor del av produktionen sköttes av endast en person, Svensson. Detta innebär att den ökade arbetsbelastningen och nuvarande struktur blir ett hinder för företagets tillväxt.
4.2.2 Produktion
En annan del som den interna utvecklingen medför är att utveckla produktionen. Inte bara att omfördela arbetsbelastningen utan även att effektivisera produktionen. Mintzberg (1993) menar för att effektivisera produktionen måste arbetskraften effektiviseras genom att även här utforma en bra arbetsfördelning samt försöka undvika onödiga arbetsmoment. För ett litet företag, som Prima Travel, så handlar det inte bara
40 (83) om att producera mer utan också rätt produkter för effektivisering av produktionen. Såsom Alarik (1988) påpekar är de viktigt att fokusera på de mest lönsamma delarna för att generera en högre omsättning. Som Porter (1996) anser så gäller det att göra en utvärdering för att hitta den unika kärnan i produktionen. Därmed tas de icke lönsamma produkterna bort och fokus läggs på rätt etablerade produkter. För Prima Travel kan det vara att minska på de specialresor som Magnusson skräddarsyr då dessa kräver mycket tid och genererar endast en engångsintäkt och istället utöka de mer populära resmålen såsom vandringsresor.
Det är även viktigt att kunna öka produktionen av de etablerade produkterna samtidigt som att utveckla nya produkter och finna en balans mellan dessa. För småföretag, såsom Prima Travel, så handlar utveckling av produktion om att hitta nya vägar för att producera mer och öka kapaciteten. I Prima Travels fall innebär det att fördela arbetet så att de hinner lägga lika mycket fokus på etablerade resor såsom nya resor. Det är Magnusson och Svensson som främst jobbar med utveckling av nya resor i Prima Travel. Utifrån vår processkartläggning kunde vi se att under planeringsprocessen så var arbetet kring utveckling av nya resor omfattande med många moment och kräver därmed mer tid. Svensson nämner att han jobbar främst de etablerade resorna och de nya resorna i mån av tid samt att Kricak arbetar endast med etablerade resor. Detta innebär att produktionen av nya resmål inte hinns med fullt ut. För småföretag är det därför viktigt att se över produktionen så att både etablerade och nya produkter blir möjliga att expandera.
4.2.3 Personal
Gray (2002) menar att småföretag tenderar att stanna kvar i gamla mönster eftersom de ofta inte har tid att utvärdera och anpassa sin organisation. Schumpeter (1934) anser att de företag som lyckas bryta gamla traditioner har möjlighet att nå framgång genom att skapa nya och effektivare rutiner. Jacobsen (2005) menar att förändringar kan bli förvirrande för de anställda då detta kan innebära att invanda mönster och rutiner måste brytas upp vid en organisationsförändring.
41 (83) Att genomföra en tillväxtstrategi innebär att småföretagen, som står i samma situation som Prima Travel, måste vara beredda på att förändra gamla rutiner och införa nya rutiner som är anpassade till strategin. Alla i företaget måste vara med i förändringarna och gemensamt kommit fram till vad som behövs göras för uppnå gemensamma tillväxtmålen. Vi noterade att Prima Travels anställda var väldigt bekväma i sina arbetsrutiner då de gärna vill växa utan att förändra den interna organisationen. Exempelvis var de väldigt måna om att behålla sina arbetsområden och därmed inte bredda på att bryta upp sina rutiner. Detta tyder på att de inte gemensamt kommit fram till vad som behövas förändras i den interna organisationen vid en implementering av tillväxten. Carnall (1999) menar på att det är viktigt att alla i företaget är medvetna om att förändring är en inlärningsprocess. Vilket gör att småföretagen har en möjlighet att lära av sina förändringar och på så sätt skapa nya kunskaper om sin organisation. Ahrenfelt (2001) menar att det också är viktigt att få de nya aktiviteterna att integrera med resten av verksamheten. Smallbone et al (1995) anser att företag som utvecklar sin organisation i takt med tillväxten har bättre förutsättningar för att växa långsiktigt. Den interna utvecklingen i småföretag kan enligt Clifford och Cavanagh (1986) i takt med tillväxtens gång innebära att företaget går från att vara litet till stort. Det betyder att företaget behöver börja agera som ett stort företag och institutionalisera verksamheten. I småföretag, såsom hos Prima Travel, drivs verksamheten framåt av individerna och deras personliga insatser men detta blir inte hanterbart när företaget växer. Enligt Clifford och Cavanagh (1986) menar de att i ett större företag kommer drivkraften från hela organisationen i stort och organisationen kan inte längre hanteras på individnivå. Denna övergång kan vara svår att hantera då hela inställningen på hur företaget bör drivas måste ändras. Ett exempel på detta problem upptäckte vi hos Prima Travel då Svensson (i intervju 2012-03-13) berättar att det är svårt att ta över varandras arbete ifall någon skulle vara borta eftersom det är mycket information som måste överföras emellan dem. Deras arbetsuppgifter är personliga och Prima Travels verksamhet är i
42 (83) nuläget är väldigt beroende av individerna och deras insatser. Men om verksamheten skulle bedrivas institutionellt så finns arbetsuppgifterna befästade i organisationen och inte hos individerna. Det gör att uppgifterna blir standardiserade, vilket innebär att även om personal tillkommer och faller bort så kan organisationen fortfarande bestå.
43 (83)
5 Slutsats
I slutsatserna tar vi upp vad vi har kommit fram till i denna studie och därmed besvarar tidigare ställd forskningsfråga; Vilka interna konsekvenser ger en
koncentrationsstrategi för ett småföretag?
5.1 Interna konsekvenser
Utifrån vår analys har vi kommit fram till ett antal interna konsekvenser som implementeringen av koncentrationsstrategin ger småföretag. Dessa är viktiga att vara medveten om för småföretag som ska påbörja planeringsarbetet av sin tillväxt. Är inte företaget medveten om vad strategin innebär för deras organisation kan de heller inte planera implementeringen av den. Om man inte kan planera implementeringen ordentligt så kommer resultatet av tillväxten bli därefter.
5.1.1 Struktur
För ett småföretag som ska internutveckla sin organisation så innebär det för strukturen att de måste skapa plats för nya aktiviteter genom att bryta gamla rutiner som är anpassade för ett litet företag. För att organisationen ska kunna växa med tillväxten så krävs det att arbetsområden fördelas utefter de nya aktiviteterna samt att skapa plats för eventuell rekrytering. Det kan alltså krävas en omstrukturering av organisationen som är anpassad för att klara av den ökade produktionen som koncentrationsstrategin innebär. Detta för att strukturen inte ska bli ett hinder för den pågående tillväxten.
5.1.2 Produktion
För produktionen handlar den interna utvecklingen i småföretag om att kunna hantera den ökade produktionen koncentrationsstrategin kräver. Först och främst handlar det om att upptäcka och eliminera onödiga moment som kan bromsa produktionen. Att öka produktionen kan antingen göras genom att effektivisera organisationen, vilket innebär att producera mer på samma arbetskraft eller så kan rekrytering av personal behövas för att öka kapaciteten. Detta beror på hur mycket ökad produktion företaget förväntas behöva i sin tillväxt. Företag kan behöva göra en utvärdering av sin nuvarande
44 (83) produktion för att upptäcka var begränsningarna finns i att producera mer. Som för vårt fallföretag ligger begränsningarna i att arbetskraften inte kommer att räcka till för att kunna fokusera på att producera både nya och etablerade produkter i större omfång.
5.1.3 Personal
Inom personal innebär intern utveckling att förändringar i organisationen blir möjliga genom att personalen är medvetna och öppna för att ändra sina invanda mönster. Genom att alla anställda gemensamt kommit fram till vilka rutiner som behövs ändras underlättar det att genomföra tillväxten då alla är med på vad som behövs göras.
Småföretag som tenderar till att ha arbetsuppgifter på individnivå kan behöva ändra sin inställning till detta då de börjar växa. Om företaget ska börja drivas som ett stort företag så måste arbetsuppgifterna drivas från organisationen och inte utifrån individerna. Det beror på att om arbetsuppgifterna blir allt för personliga så blir organisationen väldigt beroende av individen. Företaget måste fungera även om en person inte är närvarande. Att börja betrakta företaget som en helhet och inte utifrån individernas enskilda insatser är ett första steg i att driva organisationen institutionellt.
Slutligen, genom att förstå och veta om dessa interna konsekvenser som följer vid en implementering av koncentrationsstrategi så kan det underlätta för småföretag, i liknade situation som Prima Travel, att bättre planera sitt implementeringsarbete för att i slutändan lyckas med sin tillväxt.
45 (83)