Varför tror du förändringen att gå från traditionella till Agila metoder behövdes?
Ytterst beror det på våra kunder som har krav på oss eller förväntningar på hur snabbt saker ska gå. Vi hade väldigt långa ledtider så det behövdes en förändring, men ytterst så är det kunden som styr det hela.
I vilka steg har införandet av förändringen gått till?
Vi började med att köra ett pilotprojekt om man ser till hela enheten, ett enstaka XFT. Första fokus hamnade på de ”tvärfunktionella” teamen, där man har ”system-design-test” i ett och samma team. Vi har två stora releaser per år, så vid nästa release hade vi 12 ”cross- functional” team. Man får med fler människor på det sättet och får fler människor att förstå koncepten. Sedan har vi tidigare kört Agilt inom vissa designenheter i några år, men det nya är de ”tvärfunktionella” teamen. När vi sedan kom till beslutet att köra 100 % behövdes det ju en organisationsförändring. 12 team går att plocka ihop i olika organisationer och sätta ihop i projekt, men när man kommer till en viss gräns måste det till en organisationsförändring.
Vad var det som förändrades då?
I början när vi tog steget till att köra 100 % så ville man få människor att känna sig involverade och själva testa. Det går inte att planera allting i förväg och planera alla processer innan, men det är klart att vi behövde sätta vissa riktlinjer - inom vilka ramar saker skulle ske utifrån gamla processer. Man behöver informera om att nu ska processer se ut såhär, ge lite grundförutsättningar och det är såhär vi tänker jobba Agilt. Sedan tolkas detta olika, men det går aldrig att lämna saker helt öppet.
Vi lärde oss en del av Ericsson i Finland som satt och planerade allt det här i 2 år. Strunta i att planera för detaljerat för när man väl börjar så kommer alla frågor ändå. Man måste helt enkelt börja testa. Den filosofin är nog bra hos alla förändringsledare, att man inte har någon aning om vad man ger sig in på, utan att vi måste prova på istället.
Men ni förändrade hela strukturen när ni väl bestämde er för att byta?
För ett år sedan satte sig den första organisationsförändringen, att vi då ska köra 100 % med ”cross-functional” team (XFT) och få dessa på plats. Nästa steg nu är att titta mer på hela flöden. Men allra först gäller det att få teamen att bryta ned uppgifter. Har man 100 team och dessa inte kan se till helheten är det inte speciellt bra. Det lilla skulle man kunna säga är det Agila, sen kommer lean-biten när man kommer upp på organisationsnivå. Det är väl nästa steg. De kompletterar ju varandra, fast går man upp ett steg och ser där så får man se till att få hela ”feature-flödet” att fungera.
48 Hade det gått att få igenom en förändring utan att gå ”all in”, med tanke på
Ericsson storlek?
o Går det att successivt förändra organisationen?
Det var lite så vi gjorde i början med de 12 teamen. Men helt ärligt kallades de inte teams, utan det var mest för att vi skulle lära oss. Folk jobbade inte som man sade att man skulle, men vi gjorde så gott vi kunde. Vissa team var 20 personer och arbetsfördelningen var ojämn inom teamet.
Hur länge lät ni då dessa 12 team testa att jobba Agilt?
Det var en release, vilket i tid motsvarar ungefär ett halvår till ett år. Vilket var samma längd som det första teamet arbetade.
Vad drog man för slutsatser av dessa perioder?
Det handlar ju om att människor ska lära sig. Men utifrån det var det ett team av 100 som hade lärt sig lite.
Om du ska få team som är ”fasta” behövs nog en ”all in”-förändring om det är ett stort företag. Vi gör ju om teamen ändå någon gång per år eller per halvår. Det förändras ständigt beroende på nedskärningar, nya deluppgifter på grund av förändringar som gör att gruppkonstellationerna måste göras om i alla fall, yttre faktorer som inte bara beror på förändringen. Men på något sätt vill man inte förändra för mycket heller, då förstör man det kontinuerliga lärandet och effektiviteten hos teamen som man försöker eftersträva.
Man behöver ju även kunna axla flera roller inom ett team, hur har ni hanterat det?
Det är som ”T-shaped skills”– modellen. Ericsson har ju alltid varit duktiga på djupet, man kan någonting riktigt bra, folk som varit väldigt duktig på design till exempel, eller till och med inom ett delområde inom design. På andra sidan har vi bredden då man kan lite om allt. Det som missförstås i förändringen är att alla ska kunna allt. Det gäller ju att hitta en balans och första året nu har mycket handlat om just att få folk att man ska bredda sig. Specialiserar man sig för mycket är det ju lätt att fastna också, och folk kan bli frustrerade, det vill man ju inte heller. Men det som är positivt nu, enligt min åsikt, är att vi nu kan få ett system där det uppmuntras att vara bred och inte bara specialiserad.
Drog ni nytta i organisationen av hur ni tillämpade förändring ur de 12 teamen när ni sedan skulle göra hela förändringen?
I förändringsarbetet är det bra att använda sig av dessa. I pilotprojektet hade vi en person som gick från att tycka att hela grejen var strunt till att tycka att det var hur bra som helst. Så han åkte runt och berättade om detta med powerpoint-visningar och det är ju så det sprider sig genom att använda sig av en ”success-story”. Väl i de 12 teamen var det mycket som inte fungerade som det skulle, men många förstod ändå hur det var tänkt att fungera vilket ändå var huvudpoängen.
49 När påbörjades processen för att driva igenom förändringsarbetet?
Jag kom in i bilden när vi skulle sätta ihop de 12 teamen. I första pilotprojektet var jag med i utkanten.
När hela organisationsförändringen kom så blir det ju större, när alla ska in i det blir det en helt annan sak. Att lära sig och tillämpa de Agila principerna med litet och smått handlar om att göra bra nedbrytningar. Det gör vi fortfarande inte tillräckligt bra, utan det är jättesvårt. Hur man gör en bra ”user storie” som kan bli färdig är något som vi fortfarande lär oss. Det fungerar inte att ha samma nedbrytningar som vi hade förr i tiden. Nu är det kortare iterationer.
Det finns vissa som tycker att allt handlar om processerna, vilket egentligen är helt fel. Att processifiera hur man ska göra alla ”checkpunkter”, när och hur saker ska göras. När vi gick in i organisationsförändringen slår det ju på alla de processerna – att kunna releasa oftare, det påverkar på många sätt, om inte allt. Alla administrativa system påverkas. Det tar tid och det är vi fotfarande inte klara med. Helt klar blir man inte, det är en ständig förändring. Men det är ju positivt på ett sätt att det då finns jobb. Det är en bit själva processförändringen, den andra är ”mindset”-biten.
Vad skulle du säga är den viktigaste punkten för att få bytet att fungera?
Det är att lyckas sälja konceptet internt och få folk att tro på det hela annars går det aldrig. Alla måste även ta sig igenom det lilla nålsögat för att lära och förstå. Den stora majoriteten måste förstå vad vi gör om man inte får med precis alla, för då går det alltid att hantera specialfall senare.
Hur informerades personalen om att bytet skulle ske?
Det var utbildningar med föreläsningar när det skulle ut på bred front. Det finns vissa roller där det är vikigare att kunna mer eller att vara ”bäst” för att ta sig framåt. Ta ”scrum- master”-rollen till exempel, där måste du kanske läsa på lite mer eftersom det är ditt jobb och arbetsuppgift att driva det, eller som linjechef är det ditt jobb att coacha. Men att alla går en grundkurs är viktigt.
Var sker den största förändringen i arbetsuppgifter och roller för ett sådan här byte?
Det måste vara på de olika ledarrollerna. Agila coacher var också ”A och O” för att driva en förändring. Du måste ha folk som kan, men det är inte just de som ska göra jobbet. Vi hade in lite olika konsulter som bara jobbar med att driva igenom förändringar på heltid. Det skulle jag säga som ett starkt tips; driv inte en förändring utan en coach. Om du inte kan, ta hjälp. Men i biten att ta hjälp har vi varit väldigt hårda med att i framtiden ska det vara linjechefens roll att coacha sina team. Det betyder inte att de behöver kunna det idag, men det betyder att de behöver lära sig. Så vi kan inte ha coacher som en fast roll i organisationen, det tar man in under förändring och när man behöver. Sedan har vi i organisationen byggt upp ett eget ”coach-nätverk”. Där är bland annat jag med och vi har haft ett utbildningsprogram för coacher. Där har vi folk som jobbar heltid bara med det, fast internt då, som har fått hjälp via konsulter.
50
Det här med ledarskap; en del är Agilt, jag skulle säga att det är en ledarskapsförändring. Att gå från ”commanding control” där du pekar ut och delar ut uppgifter, till att coacha team och vara mer av ett stöd. Ericsson-sättet är annars att utifrån en lista med uppgifter säga att ”du gör det och den gör det” (”delegate and follow up”), det är det som våra ledare har lärt sig som man måste försöka anpassa. Den biten är jätteviktig i deras arbete.
Är det fler stora förändringar förutom på just ledarrollerna?
Ledarna måste förändra sig i hur de delegerar uppgifter. Jag ser också att det är svårt för individer som kanske har jobbat i 20 år på ett visst sätt. Det handlar också om att individer ska växa och ta större ansvar, vilket inte är helt själklart. Nu är det ingen som säger till en viss person vad den personen ska göra, utan det ska ske i teamet och de ska hjälpa varandra. Det är mycket mer eget ansvar, vilket är svårt även det att hantera.
Hur gick ni tillväga från start med förändringen?
Beslutet togs ju högt upp och puttas sedan ned. Ser man till organisationen var det mycket i början som gick via ”core-teamet” som drev själva förändringen. De definierar ”team-setup” och processramverk så att man har lite grund att stå på, bestämmer att såhär ska det fungera, såhär ska vi jobba Agilt. Detta trummades ut och vi hade föreläsningar med alla anställda. I början sitter alla och undrar hur det ska fungera och ber efter förklaringar i vad de ska göra och hur processerna skulle fungera. Då förklarade vi att sett till ramverket får du hitta lösningar själv. Det är ju där det är svårt. Även chefer kom i panik och undrade vad de skulle göra, men sedan formas team och man kommer på vad man ska göra. Att våga stå där i stormen när alla skriker att det aldrig kommer gå är det bara att låta folk lugna ner sig så kommer de komma på det själva.
”Success” är nog att inte styra för mycket. Alla team ska tillexempel inte köra SCRUM, de är inget mål, utan beroende på vad som ska göras får arbetssätt anpassas utefter det. Effektivitet styrs mycket efter behov. Att låta folk välja metod själv och ha respekt till vad det är man frågar efter. Släppa tyglarna men ändå ha kontroll är nog en nyckelfaktor, fritt ansvar under kontrollerade former.
* Fotnot: ”XFT” är tvärfunktionella team (Cross-Functional Team) som arbetar i grupp och har skild funktionell expertis.