Jämförelse

Samtliga rektorer uttrycker en respekt för lärarnas profession genom att påpeka att de inte önskar att genom direkta direktiv påverka den pedagogiska verksamheten i klassrummet. Samtliga menar dock att möjligheten till det finns.

Det man skall vara medveten om, när man ser till de olika rektorernas möjlighet att leda och handleda lärare, är att de olika rektorerna har olika förutsättningar för att kunna genomföra detta. En av rektorerna har en pedagogisk grupp till vilka rektorn kan delegera delar av sitt pedagogiska ledarskap. Rektor F: 2 betonar att denne har ett pedagogiskt ramverk att förhålla sig till, något som också genomsyrar lärarkåren och gör att F: 2 själv inte i samma utsträckning behöver leda den pedagogiska utvecklingen. Istället för att lärarna leds av ett pedagogiskt ledarskap från rektor, leds de av ett pedagogiskt centralt instiftat ramverk. Rektor K. 1 betonar att möjligheter till att leda finns i rektorns förmåga att förankra och övertyga

lärarna i specifika frågor. K: 2 menar däremot att han inte har någon möjlighet att handleda lärarna i deras pedagogiska gärningar, detta menas bero på bristande insyn i lärarnas arbete. Vi har kunnat, kopplat till nyckelordet utveckling⁶⁸, se en ganska stor likhet mellan rektor F: 1 och K: 1. Dessa båda uttrycker en öppenhet för nya idéer och utrymme för förändring och utveckling. De andra två rektorerna F: 2 och K: 2 har det gemensamt att de inte omnämner ett utvecklingsperspektiv inom ramen för pedagogiskt ledarskap.

Sett till osäkerhet som ett hinder i utövandet av pedagogiskt ledarskap är det endast rektor K: 2 som uttrycker osäkerhet kring att pedagogiskt leda lärarna. Detta kan bero på att K: 2 ger uttryck för att det pedagogiska ledarskapet inte ligger på dennes bord; lärarna är pedagogerna som kan pedagogiken. K: 2 uttrycker dock vikten av att lärarna får mötas. Sannolikt kan då tänkas att K: 2, i egenskap av pedagogisk ledare, uppmuntrar till samtal och möten lärare emellan.

En skillnad vi ser är att rektor K: 1 problematiserar det pedagogiska ledarskapet satt i relation till huvudman, detta då denne menar att man blir tvungen att föra ut en förvaltnings direktiv när de kommer. Detta ser dock K: 1 inte som hindrande för denne i sitt ledarskap. Denna problematiserande bild ger ingen av de andra rektorerna sken av inom ramen för pedagogiskt ledarskap.

Ett syfte med uppsatsen är att söka skillnader mellan kommunal och friskola. Men det är svårt att direkt särskilja de två skolformerna grundat i det pedagogiska ledarskapet. Att dra sådana slutsatser med detta hittills tunna underlag är svårt. Det vi dock ser som lite anmärkningsvärt är rektor F: 2:s uttryck för pedagogisk bundenhet. Denne rektor är den enda som egentligen inte kan leda, utveckla och förnya den pedagogiska utvecklingen på skolan. Rektor K: 2 verkar tillsynes heller inte ha några möjligheter till att leda, utveckla och förnya den pedagogiska utvecklingen på skolan. Men detta beror inte på en pedagogisk bundenhet, utan snarare en osäkerhet inför lärarnas erfarenhet och dess relation till eleverna.

6.2 Socialt ledarskap

Rektorernas svar inom kategorin socialt ledarskap är ordentligt nedkortade och är i huvudsak koncentrerade kring de nyckelord vi har använt oss av i analysen (se rubrik 5.4.1.2). I den resultat- och analysdel som görs av svaren på frågorna är nyckelorden understrukna. Vi har även strukit under synonymer som vi anser tillhör dessa nyckelord.

6.2.1 Resultat och analys

Rektor F: 1

F: 1 bedriver ett socialt ledarskap som kännetecknas av att denne tar stor del i de beslut som tas. Detta gör rektorn bland annat genom att verka i en skyddskommitté som finns på skolan, Rektor F: 1 har här ett nära samarbete med övrig personal och elever. Detta kan också ses som ett sätt att uttrycka ett ledarskap som ska innefatta alla i skolan och en vilja att få sin personal delaktig i den psykosociala situationen och för att bedriva en gemensam process mot ökad trivsel. Denna skyddskommitté består av både elever och lärare. Det är rektorns ambition att skapa ”skapa bra förutsättningar”, för sin personal så att de trivs i skolan och gör ett bra

68

I sammanhanget ett samlingsnamn för nyckelorden; utveckla organisationen, utrymme för förändring,

arbete. Det F: 1 uttrycker är alltså att denne lägger stor vikt vid sin personal och värderar ett nära förhållande till denna.

Det som genomsyrar rektorns svar är att denne bedriver ett socialt ledarskap, men känner sig begränsad med hänsyn till rådande resurser. Uttryck ges för att rektorn sitter i knäet på kommunen och egentligen inte styr över möjligheterna till att utveckla sin personalpolitik. Detta gäller dennes möjligheter att styra över de resurser som skolan får i form av skolpengen, ”det är som allting annat, begränsade resurser, vi har skolpengen att leva på, that’s it liksom, Och där är vi lite i händerna på kommunen.”.

Det sociala ledarskap som ändå ges uttryck för ser ut att fint korrelera med det sociala framgångsrika ledarskapskoncept som teoridelen vill lyfta fram, med nyckelord som; lyhördhet, delaktighet, närhet, uppskattning, trivsel och en ambition att bedriva ett nära ledarskap.

Rektor F: 2

Rektor F: 2 bedriver ett socialt ledarskap som kännetecknas av en liten påverkan på de beslut som tas kring personalpolitiken. Denne har till exempel ingen möjlighet att påverka lönesättningen. Rektorn säger sig kunna ”anpassa och balansera” om någon ligger för lågt men det framgår inte i vilken utsträckning detta sker. Vi kan se en önskan från rektorn att vilja visa uppskattning gentemot sin personal, bland annat med lönen som verktyg. Det verkar således inte som om F: 2 är speciellt ledande av personalpolitiken på skolan. Däremot kan denne ”inte ser några hinder” i ledandet av personalpolitiken.

Rektorn ger heller ingen problematisk syn på sin upplevelse av den psykosociala arbetsmiljön; ”jag tycker vi har en god psykosocial arbetsmiljö på den här skolan. […] Vi har

inga, väldigt få konflikter på den här skolan. Vi kan prata med varandra på ett väldigt bra sätt." Om man ser till rektorns svar på frågorna kring det sociala ledarskapet kan man se att det uttrycks mycket lite hur de formella kontakterna med lärarna ser ut. Rektorn ger heller inte uttryck för vad dennes egenskap av att vara rektor är i sammanhanget psykosocialt ledarskap.

F: 2 menar att dennes förhållande till sin personal sker mycket genom att rektorn ibland går in och täcker upp för de lärare som är borta. Vi tror att detta kan ses som ett uttryck för ett nära ledarskap, för att som rektor kunna gå in och täcka upp för frånvarande lärare menar vi att det krävs en lyhördhet och kännedom om hur lärarna arbetar. Vi tror dock att detta sker genom informella kontakter i mycket högre utsträckning än formella vilket som nämnts tidigare och som rektorn inte uttrycker att det finns. Teorin tillskriver dock informella kontakter som viktigt i att utöva ett socialt ledarskap.

Rektorn ägnar mest tid åt att befinna sig ute i verksamheten, för att få möjligheten att skapa en närhet till elever och lärare; ”jag har som mål att vara en närvarande rektor, en närvarande chef.”. Rektorn önskar kunna erfara spontana elevmöten genom att möta dessa såväl vid kafé som under lektionsbesök. Något som kan ses som ytterligare uttryck för informella kontakter med elever och lärare.

Vi kan ändå se tendenser till att rektorn vill utöva ett nära ledarskap och att denne anser att det är viktigt att både personal och elever trivs i skolan. Rektor F: 2 gestaltar sitt nära ledarskap genom att befinna sig mycket ute i verksamheten. Om vi skall koppla rektorns svar till de teoretiska nyckelord som vi använder oss av blir det snart uppenbart att det ofta inte finns möjlighet att koppla svaren kring socialt ledarskap till teorin. Detta beror på att rektorn inte

ger uttryck för att det skulle finnas någon plan för arbetet med den psykosociala arbetsmiljön, i den bemärkelsen att man reflekterar över hur man vill genomföra förbättringar

Rektor K: 1

K: 1 uttrycker att ledningen av det sociala ledarskapet är till stor del dennes ansvar eftersom denne i egenskap av att vara rektor är den som ”har den direkta kontakten med lärarna, det är vi som känner till deras verksamhet bäst”. Det finns goda möjligheter att påverka lönesättningen. K: 1 är med och ”bestämmer lönerevision, hur mycket de ska få vid löneökning vid varje tillfälle.”. Rektorns svar visar att denne främst ser lön och medarbetarsamtal som ett sätt att påverka den psykosociala miljön och visa uppskattning. Det finns också en möjlighet för lärarna att tala om för rektorn vad de vill ska förbättras eller förändras. Detta görs genom olika formella samtal med rektor. Dessa formella samtal är medarbetarsamtal och lönesamtal som K: 1 uppger att denne har med lärarna. Vi ser detta som ett uttryck för ett nära ledarskap vilket möjliggörs genom medarbetarsamtalen. Genom att denne uttryckligen anger medarbetarsamtalen som ett sätt att påverka, visar rektorn på en lyhördhet gentemot sin personal. Då rektorn lyfter fram medarbetarsamtalen som ett sätt att skapa närhet visar det att denne inte ser informella relationer som en kanal för att bedriva ett nära ledarskap och som teorin tillskrivit stor vikt.

För K: 1 är det kontakten med såväl elever som lärare är det som är tjusningen med rektorsrollen. Rektorn uttrycker att denne har ”oerhört mycket kontakt med elever som kommer hit. Lärarna kommer ju också hit.”. Denne erfar alltså sina kontakter med den pedagogiska verksamheten också delvis genom möten på dennes kontor.

K: 1 uttrycker att det är viktigt med goda kontakter med lärarna så att denne kan påverka lärarna; ”vi vill skicka ut en signal: så bör man jobba, det är bra för skolan, det är bra för eleverna”. Den goda kontakten menar rektorn består i stor del av att kunna påverka den lön som lärarna får. Det uttrycks samtidigt en begränsning i resurser som kan hindra rektorn från att sätta den lön man egentligen tycker att en lärare förtjänar, ”löneförändring är alltid en kompromiss […] vi får inte igenom det vi vill och facket får inte igenom det dem vill.”

Rektor K: 2

K: 2: s ledarskap inom det sociala ledarskapet präglas av liten möjlighet att påverka personalpolitiken. Rektorn ger här uttryck för att personalpolitiken inte ligger på dennes bord, det är kommunen som styr genom sin personalchef på förvaltningen, vilka styr personalpolitiken för Göteborgs stad. Detta har kommit till uttryck genom att rektorn menar att personalpolitiken styrs på annat håll. Detta kan vi se är ett uttryck för en begränsning av rektorns möjlighet att kunna utöva socialt ledarskap. Den enda påverkansmöjlighet som denne rektor verkar besitta är lönesättningen av lärarna. K: 2 uttrycker att denne är en ekonomisk fördelare, ”Då är det jag som säger vem som skall ha vad och hur mycket.”. Det framkommer dock inga uttryck för hur rektorn arbetar med formella kanaler för att hålla kontakten med sina lärare samtidigt som denne verkar ha god insikt i vad lärarna gör. Vi får anta att dennes ledarskap präglas av närhet då rektorn uttrycker att denne har insikt i vad lärarna gör, bland annat inför en lönesättning, som nämnts ovan. Det kan vara ett uttryck för att K: 2 bedriver ett nära ledarskap. Detta är ett ledarskap som vi får anta grundas mycket i informella kontakter. I teorin lyfts vikten av just informella kontakter mellan rektor och lärare. Det ges heller inte uttryck för att K: 2 kan påverka den psykosociala arbetsmiljön i sitt arbete, det framgår i alla fall inget sätt denne arbetar med att förbättra arbetsmiljön.

K: 2 kopplar sitt svar rörande psykosocial arbetsmiljö och lärarnas trivsel till den fysiska miljön på skolan och de yttre förväntningar som finns. Dessvärre så redogör K: 2 inte för hur man kan arbeta mot dessa parametrar inom den psykosociala arbetsmiljön.

6.2.2 Jämförelse

Begreppet närhet har uttryckts hos alla rektorer men det gestaltas dock olika, och med olika tydlighet. Rektor K: 1 och K: 2 uttrycker båda att de har närhet till sin personal men en skillnad dem emellan är att K: 1 uttryckligen anger medarbetarsamtal som ett verktyg för att skapa den närhet som behövs. Rektor K: 2 uttrycker att denne har koll på lärarna men det framgår inte hur denne skapar närhet. F: 2 menar att sitt nära ledarskap utgörs av en frekvent kontakt med lärarna genom att befinnas sig ute i verksamheten. F: 1 skapar närhet till sin personal genom den skyddskommitté där denne ingår. Skyddskommittén ger också utrymme för en lyhördhet och delaktighet för lärarna. Det kan också ses som en plattform genom vilken man kan ha ambitionen att skapa en ökad trivsel. Den bild som F: 1 målar upp av sitt sociala ledarskap är ett ledarskap som blir verksamt genom skyddskommittén.

Vi kan se en likhet i att F: 1 och K: 1 ger uttryck för att ha ett instrument för att bedriva ett socialt ledarskap medan de andra rektorerna inte redogör för sina instrument. Men vi ska för den sakens skull inte anta att de inte har några instrument för att bedriva socialt ledarskap. Vi tror att dessa består i stor del av informella kontakter och det är ett viktigt sätt för rektorer att skapa närhet till sina medarbetare. Det som kan anses problematiskt att endast tillskriva informella kontakter som viktigt i ett nära ledarskap, då det finns risk att dessa inte bygger på professionella diskussioner.

Lönen som ett redskap för att bedriva socialt ledarskap lyfter rektor K: 1 och F: 1 fram tydligt genom att de vill använda den för att styra och uppmuntra ett visst arbete. Å andra sidan kan vi anta att F: 2 och K: 2 uttrycker liknande tendenser, dock inte alls lika tydligt. Möjligheten att styra över personalpolitiken uppges av samtliga rektorer vara dålig dels på grund av bristande resurser och del på grund av att de inte känner en närhet till beslutsfattningen inom personalpolitiken. Det är K: 2 och F: 2 som ger uttryck för att det beslutsfattandet ligger på en högre nivå medan F: 1 och K: 1 anser att det är bristande resurser som hindrar dem.

Vi inser att svaren på frågan om obehöriga lärare inte ger oss några möjligheter att koppla dessa till våra teoretiska nyckelord. Vi ser också att frågan är olyckligt formulerad då svaren på den är relativt förutsägbara. Skolan kan ha obehöriga lärare dock inte tillsvidareanställa obehöriga. Således faller det tillbaka på vilken innebörd man lägger i ordet anställa.

Om man ska anta ett perspektiv där vi jämför de kommunala skolorna med friskolor kan vi genast se att en uppdelning mellan kommunal och friskola inte går att göra genom perspektivet socialt ledarskap. Vi ser istället skillnader inom det kommunala och inom det privata. I vissa avseende är likheterna större över gränserna som utgörs av rektorns huvudman.

6.3 Administrativt ledarskap

Rektorernas svar inom kategorin administrativt ledarskap är ordentligt nedkortade och är i huvudsak koncentrerade kring de nyckelord vi har använt oss av i analysen (se rubrik 5.4.1.3). I den resultat- och analysdel som görs av svaren på frågorna är nyckelorden understrukna. Vi har även strukit under synonymer som vi anser tillhör dessa nyckelord.

6.3.1 Resultat och analys

Rektor F: 1

Rektorn ser dennes budgetansvar både som en möjlighet och en begränsning. Det menas att ”ekonomin i sig inte är målet med verksamheten, skolans mål är inte att gå med vinst.”. Budgeten menar F: 1 är grunden för allt arbete på skolan, det är en förutsättning att man har ”grepp om den för att kunna göra nå´t.”. Denne ger också uttryck för att inom budgetansvaret kunna delegera i den meningen att denne har en ekonomichef till sin hjälp, men även studierektor och lärare finns tillgängliga som respondenter vid budgeteringar.

Rektorn menar att sin yrkesroll går ut på ett pendlande mellan olika nivåer. Det är nivåer denne kallar mikro, makro och mellannivåer. Det är mellannivån som F: 1 menar bestå av betungande administrativa uppgifter där det ingår schemaläggning, logistik, rapporter och liknande. F: 1 menar att denne har byggt upp en organisation som tillåter delegering av dessa uppgifter på mellannivån vilket innebär att denne har mer tid att färdas mellan de olika nivåerna. Rektorn vill koppla det administrativa ledarskapet till något som kan likna ett verkställande verktyg. Denne menar att ”administration krävs för att verkställa de beslut du tagit och de idéer du har.”.

Rektorn betonar pedagogiskt och socialt ledarskap som det vilket denne tycker bäst om att jobba med. F: 1 uttrycker att denne inte tror att det finns många rektorer som brinner för det administrativa ledarskapet, men det betonas ändå vara en ”viktig del av vår verksamhet så man behöver ha en känsla för det hela.”. Det uttrycks att rektorn ägnar mycket tid åt det sociala och pedagogiska men betonar återigen att det ligger en ”administration bakom detta för att få det att fungera.”.

Rektorn uttrycker en stor möjlighet till att kunna påverka. Bland annat så lyfts möjligheten att ändra saker tillsammans med en rektorsgrupp och administrationen, även genom en skyddskommitté finns möjlighet att driva utveckling i lokalfrågor, arbetsmiljöfrågor och kvalitetssäkring. Detta menar vi är ytterligare tecken på ett delegerande administrativt ledarskap. F: 1 menar att denne omges av självgående medarbetare som kan ta beslut utan att det behöver gå genom F: 1. Det som det ges uttryck för vara påverkan på administrativa rutiner lutar mot att gälla de förutsättningar som finns för dessa, inte hur de i praktiken, till vardags handläggs.

F: 1 menar att denne har ett delansvar i resursfördelningen, ansvaret är delat med den ekonomichef som finns på annan ort. I det mötet så betonas det att denne representerar skolan och dess personal. Det lyfts också fram att anställda alltid har en möjlighet att invända mot den budget som läggs. Detta menar vi ger sken av ytterligare tendens till delegering.

Vi kan se att rektorns administrativa ledarskap präglas av att denne har en organisation som byggs upp på förtroende, vilket gestaltas av ett delegerat ansvar inom många administrativa frågor. Således består mycket i F: 1: s administrativa ledarskap i att delegera dessa uppgifter, att se till att de inte översvämmar dennes arbete, vilket enligt teorin ofta är fallet. Alltså kan F: 1 helt eller delvis delegera ut administrativt arbete som exempelvis rapportskrivande,

kvalitetssäkring, lokalansvar och utvärderingar. Rektor F: 2

Vi kan se att F: 2 har ett mycket stort ansvar för delar av de administrativa uppgifterna. Detta genom att många av de administrativa delarna inte är delegerade till andra inom organisationen. Rektorn har till exempel fullt ansvar för lokalerna; ”jag har ansvar för allt

här, jag är typ fastighetsansvarig.”. Ansvaret återfinns också för studieplanering av elever, detta då det inte finns någon studierektor, vilka enligt F: 2 vanligtvis sköter sådana administrativa sysslor. Vi kan dock se att skolan har en inneboende organisationsfunktion som lägger visst administrativt ansvar både på koncernnivå och på lärarnivå. Detta innefattar då en av organisationen given avgränsad delegering, dock ingen delegering som F: 2 står som upphovsman till. Lärarnivån gestaltas i form av att lärarna delvis ansvarar för schemaläggning; ”Jag får ta en del administrativt. Även pedagogerna får ta en del administrativt. ”. Koncernnivån å andra sidan, syns i den ekonomiska budgeteringen som genomförs. F: 2 lägger budget med hjälp från koncernen och får återkoppling till sitt budgetarbete under läsårets gång. Den budget som skolan har att verka utifrån menar F: 2 vara styrande över; ”det är faktiskt så att jag är ganska styrande vad gäller detta.”. Inom den ekonomiska fördelningen på skolan ger F: 2 inte uttryck för någon form av delegering. F: 2 ger avslutningsvis uttryck för att denne saknar administrativa rutiner ”men tycker att vi kommit en bra bit på vägen.”.

Rektorn anser att de administrativa uppgifterna samtidigt inte är så roliga att arbeta med. ”det är klart att det är pedagogiska frågor och sociala frågor. För jag har väldigt nära kontakt med eleverna. Jag har ju mitt arbetsrum här va, har ju pojkar som kommer hit in och vill reda upp sina kärleksproblem, jag delar ut plåster och gör det ena med det andra.”.

Att F: 2 endast ger uttryck för att besparingar, vid ett eventuellt elevbortfall ska genomföras på lärarsida; ”man får titta på sin personal, då är det ju personal som får gå naturligtvis, det är ju den största kostnaden.”. Vi ställer oss frågande till vad som händer vid ett elevbortfall som inte i storlek motsvarar en lärartjänst. Är lärartjänster den enda posten där besparingar kan göras?

Rektor K. 1