Duax är en tekniskt avancerad produkt och kategoriseras tillika under innovativa produkter. Vi påstår att denna produkt är ett typexempel på hur ett projekt växer fram från en ide och utvecklas vidare till en färdig produkt, under tidvis stora pro- blematiska omständigheter, för att sedan lanseras på marknaden där den togs emot med stor entusiasm. Den fyllde helt enkelt ett uppdämt behov som fanns mer eller mindre uttalat från kunderna, vilket utvecklingsavdelningen var medvetna om. Emel- lertid var den tekniska lösningen, speciellt klippmekanismen, ett mycket komplicerat problem att lösa. Duax projektet är ett exempel på ett teknikdrivet utvecklingspro- jekt där utvecklingen sker på företagets egna initiativ för att sedan lanseras ut till kund, vilket är motsatsen till ett kundorienterat och marknadsdrivet projekt vilket är den vanligast förekommande typen av produktutvecklingsprojekt.
Duax-projektet var ett mönsterprojekt och enligt skolboken, där både budgeten och den uppsatta tidsplanen kunde hållas utan några förseningar eller fördyrningar, vilket med tanke på dess tidslängd (över 3 år) och dess tekniskt höga nivå är ganska an- märkningsvärt. Duax definieras på grund av detta som ett högriskprojekt då tid och kostnader betingar en stor risk för företaget. Att Isaberg Rapid lyckades så bra med detta projekt var först och främst att projektet kunde tilldelas tillräckliga resurser, samt att det hela tiden fanns en projektledare som såg till hela projektet och ansvarade för att allt fungerare och löpte enligt plan. Projektledaren: Martin Elovsson är enligt många olika källor på företaget en viktig del i att projektet lyckades nå fram till de uppställda målen i projektplanen. Isaberg Rapid har en mycket bra och väldefinierad metod för hur produktutvecklingen ska gå till, problemet är i mångt och mycket en resursfråga. När alla rutinerna kan utföras enligt konstens alla regler och om utveck- lingsarbetet inte blir avbrutet hela tiden på grund av ändrade prioriteringsordningar fungerar produktutvecklingen bra.
Duax är ju knappast en lågprisprodukt, som Soon kategoriserar under, utan snarare en produkt i det högra prissegmentet. Detta möjligjorde en förläggning av både ut- veckling och produktion i Sverige. Detta har gett Duax avgörande fördelar då tillvek- ningen kan knytas till utvecklingen på ett tidigt stadium. Denna närhet gör att före- taget har större kontroll på tillverkningen och undviker på så vis onödiga extrakost- nader i form av kvalitetsproblem eller problem med produktionsstarten. Dessutom undviks alla missförstånd av språkförbistringen, alla parter talar ju Svenska, vilket förenklar allt koordineringsarbete som projektledaren hela tiden måste göra under utvecklingen.
Soon är i mångt och mycket motpolen till Duax. Den tekniska nivån är låg i jämfö- relse, utvecklingsprojektet är marknadsdrivet och Soon är vidare en lågprisprodukt där tillverkningen har förlagts till Kina. Detta ger till att börja med helt andra förut- sättningar att driva utvecklingen efter. Den tekniska utvecklingen av Soon var inte alls lika omfattande och tidsramen kortare, knappt ett år. Därmed är Soon inget högriskprojekt ur kostnadssynpunkt för företaget, men ur ett annat perspektiv: nya marknadskanaler och nya designgrepp ett relativt riskfyllt projekt. Kunderna måste ändå tillfredsställas och företagets trovärdighet står alltjämt på spel om Soon skulle misslyckas kommersiellt.
Nu blev Soon ett lyckat grepp sett till företaget som helhet, men det fanns mycket att önska av hur hanteringen av Soonprojektet gick till. Jämfört med Duax hade Soon mer problem på vägen trots att det inte var ett lika riksfullt projekt. Ur utvecklings- synpunkt blev hela projektet förskjutet i tiden då designen inte blev klar i tid. Detta bidrog till att företaget var tvunget att tillgripa en kostsam flygfrakt från Kina för att hinna leverera på utsatt datum. Projektet kunde via denna åtgärd klara leveranstiden till kunden. Naturligtvis är kostnaderna för en flygfrakt försumbara i ett större per- spektiv då man därigenom räddade tidsplanen och kunde lansera produkten ett år ti- digare. Dessa lågriskprojekt, exemplifierat av Soon, tenderar att tas för lättvindigt, samt att marknadssidan inte har tillräckliga kunskaper i vad produktutvecklingen kräver, bidrog till att Soon inte blev helt friktionsfritt ur många avseenden.
Soon är däremot ett mer komplicerat projekt än Duax sett ur marknadsperspektivet, där ett helt nytt koncept med nya marknadskanaler prövades för första gången. Ur detta avseende är Soon också ett innovativt projekt. Enligt Jonson och Jones matri- sen, Figur 1, kan vi se att Duax ligger längst till höger på skalan teknologinyhet me- dan Soon ligger längst ner på skalan marknadsnyhet enligt figur 5 nedan, vilket stämmer bra in på tidigare gjorda definitioner.
Figur 6-1 Förenklad riktningspolicymatris
Av denna modell framgår det att projekten är mera lika än vad som första anblicken ger vid handen. Trots att Soon är enkel rent tekniskt är det ett desto mer kommersi- ellt avancerat projekt då marknadsnyheten är av mera komplicerad karaktär. Vi tror att marknadsavdelningen lurade sig själva lite då de kanske inte insåg hur pass omfat- tande Soon ändå var inte minst tekniskt. Duax projektet styrdes i mångt och mycket av tekniksidan, då tyngdpunkten från början låg på just teknikutvecklingen, för att sedan mer och mer överlåtas till marknadsavdelningen inför lansering och andra för- säljningsaktiviteter. Detta tror vi är en bra modell för alla framtida projekt. Genom att överlåta initiativet till den med mest kompetens, skulle samarbetet mellan avdel- ningarna främjas på ett effektivt och prestigelöst sätt. Det finns ingen tvekan om att ett gott samarbete råder mellan avdelningarna på företaget i produktutvecklingssam- manhang, men det finns även indikationer på att förståelsen gällande resursbehovet för de olika avdelningarna kunde vara bättre mellan funktionerna på företaget.
Mar kna dsn yhe Teknologinyhet Duax Soon
Referenser
Adler, N., (1999). Managing Complex Product Development- Three Approaches. Stock- holm: EFI, Stockholm School of Economics.
Annachino, M., A, (2003). New product development: From initial idea to product
management. USA Boston: Esevier.
Bean, R. & Radford, R. (2000). Powerful products. New York: American Management Association.
Belliveau, P., Griffin, A., & Sommermeyer, S. (2002). The PDMA toolbook for new
product development. New York, USA: John Wiley & Sons.
Bogdan, R., & Taylor, S., (1984). Introduction to Qualitative Research Methods- the
search for meanings. 2nd ed. US: John Wiley & Sons.
Brethauer, D. (2002). New Product Development and Delivery: Ensuring Successful
Prouducts Through Integrated Process Management. New York: American
Management Association.
Clark, K. B., Wheelwright, S. C. (1992). Revolutionizing product development: quan-
tum leaps in speed, efficiency and quality. New York: Free press cop.
Cagan, J., Vogel, C. M. (2002). Creating Breaktrough Products: Innvation from Product
Planning to Program Approval. Upper Saddle River: Prentice-Hall, Inc.
Cooper, R. G., (2005). Product leadership. Pathways to Profitable Innovation. Basic Books, New York.
Danilovic, M. (1999). Loop, leadership and organization of integrations in product de-
velopment. Linköping University, Department of Management and Eco-
nomics, Sweden.
Datar, S., Jordan, C., Kekre, S., Rajivi, S., & Srinivasan, K., (1996). New product de-
velopment structures. Journal of product innovation management. V13,
p325-333.
Eppinger, S.D., & Ullrich, K.T. (1995). Product design and development. MIT, Bos- ton: McGraw-Hill.
Gooderham, P. N. & Nordhaug, O. (2003). International Management; Cross- Boundary Challenges. USA: Blackwell Publishing.
Holme, I., M., & Solvang, Krohn, B. (1997). Forskningsmetodik – Om kvalitativa och
kvantitativa metoder. Lund: Studentlitteratur.
Isaberg Rapid AB. (2002). Urvalsprocessen (no. 200082, Rev. 19) [Verksamhetshandbok] Hestra: Isberg Rapid AB.
Isaberg Rapid AB. (2005) Affärside. Återvunnen 2005-05-18, från Isaberg Rapids hem- sida: Rapid media center: HYPERLINK "http://www.isaberg- rapid.com/frames.asp" http://www.isaberg-rapid.com/frames.asp . Johnson, G. & Scholes, K. (2002). Exploring Corporate Strategy. Edinburgh: Pearson
Education Limited.
Johnson, S. C., Jones, C., (1957). How to organise for new products’., Harvard Business Review, May-June, 35, 49-62.
Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J., & Wong, V. (2002). Principles of Marketing. Edinburgh: Pearson Education Limited.
McGrath, M. E., (1996). Setting the PACE in product and cycle-time excellence. Boston: Butterworth-Heinemann.
Miles, R. E., Snow, C. C., (1978). Organizational strategy, structure and process. New York: McGraw-Hill series in Management.
Rosenau, M. D. Jr, Griffin, A., Castellion, G. A., Anschuetz, N. F., (1996). The
PDMA Handbook of New product Development. New York: Wiley cop.
Rothwell, R., (1977). The Characteristics of successful innovators and technically progres-
sive firms (with some comments on innovation research). R&D Management,
Vol 7, 1977, no 3, p. 191-206.
Smith, P. G., & Reinstein, D., G. (1998). Developing products in half the time. Second
edition. New York: John Wiley & Sons inc.
Trott, P. (2002). Innovation Management and New Product Development, Second Edi-
tion. Harlow : Pearson Education Limited.
Stalk, G. jr. (1988). Time: The next source of competitive advantage. Harvard business Review 66(4):41-51 (July-August 1988).
Williams, J.R. How sustainable is your competitive advantage. California management review, 43(3):29-51 (1992).
Bilagor
Bilaga 1
Verksamhetshandboken