I vårt arbete med blockkedjetekniken insåg vi inledningsvis att det var problematisk att klassificera antingen som en management innovation eller en disruptiv innovation, då vi ansåg att blockkedjan hade egenskaper som passade in på båda definitionerna. Därför var det av intresse att undersöka respondenternas uppfattning av blockkedjan och vad den erbjuder. Detta för att verifiera att vår bild stämmer överens med respondenternas uppfattningar. Dels kan respondenternas uppfattning om blockkedjan påverka spridningsmönstret samtidigt som det ger ossmöjlighet att jämföra med hur tidigare teori förklarar spridning av management innovationer. Genom förståelse för hur tidigare teori förklarar spridningsprocessen av innovationer kan vi studera om det råder samma problematik eller om teorin behöver kompletteras.
6.1.1 Management innovation
Våra respondenter har inte implementerat blockkedjan fullt ut, men de har en idé om vad den kommer att bidra med. Lantmäteriet, SBAB och Landshypotek Bank menar att blockkedjan gör det möjligt för dem att digitalisera deras verksamhet, eftersom tekniken möjliggör för dem att ha originaldokument digitalt.
Denna beskrivning går i linje med Hamels (2006) definiering av management innovation, han menar att en management innovation är en markant avvikelse från traditionella
ledningsprinciper, processer och praxis. Blockkedjan visar här att den skulle kunna ses som en management innovation då den möjliggör för organisationer att gå mot en digital
affärsprocess som inte tidigare varit möjlig, exempelvis möjligheten att ha originaldokument digitalt gör att kundkontakten kan förändras till en mer digital sådan. Vi kan också se att managementkonsultbolaget uppfattning om blockkedjan stämmer överens med Hamels (2006) definiering av management innovation.
Abrahamson (1996) samt Birkinshaw och Mol (2006) menar att en management innovation behöver skilja sig avsevärt jämfört med den senaste tekniken för att definieras som en management innovation. Detta stämmer överens med respondenternas uppfattning av
blockkedjan förutom för Martin & Servera samt VGR. De menar att blockkedjetekniken inte skiljer sig markant utan snarare att den erbjuder vissa egenskaper som efterfrågas på ett fördelaktigt sätt. Hamel (2006) menar att det finns två typer av innovationer, den ena typen är att det är något som är helt nytt i förhållande till den senaste tekniken, medan den andra typen innebär att det är nytt för företaget i fråga som implementerar det. Det kan konstateras att
blockkedjan för majoriteten av de studerade organisationerna är helt ny i förhållande till den senaste tekniken.
6.1.2 Disruptiv innovation
White (2017) menar att blockkedjan har potential att bli en betydande källa till disruptiva innovationer i både affärsverksamheter och samhället. Detta är något vi delvis kan bekräfta då våra respondenter delar denna uppfattning. Samtliga är överens om att blockkedjan har potential att förändra deras branscher vilket är i enlighet med vad Christensen (2013) och White (2017) anser att disruptiva innovationer är kapabla till, de poängterar att även om disruptiva innovationer kan resultera i radikala förändringar, är de inte nödvändigtvis drivkrafter till omedelbar förändring.
Christensen (2013) menar att disruptiva innovationer på lång sikt ofta konkurrerar ut de ledande företagen. Ett exempel då en disruptiv innovation konkurrerat ut ledande företag är digitalkameran som förändrande kamerabranschen. Disruptiva innovationer ger marknaden en väldigt annorlunda värdeförslag jämfört med den befintliga. Detta är däremot inte något vi nödvändigtvis har sett då vi intervjuat våra respondenter.
Även om att blockkedjan har potential att förändra flera olika branscher har vi i våra studerade företag inte direkt sett att det kommer konkurrera ut ledande företag eller att de själva ansett att den kommer göra det. White (2017) belyser att det råder en brist på kunskap och förståelse för blockkedjetekniken som hindrar praktisk tillämpning och som nämndes innan behöver de inte vara drivkraft till omedelbar förändring. Däremot i vår intervju med IBM fick vi ett exempel på hur blockkedjan skulle kunna konkurrera ut ledande företag: “Jag
tror vi också kommer se andra områden, ett intressant exempel som jag brukar nämna är den som ska börja tävla med Uber. Det är ett gäng som tänker att man istället för ett system där man bokar, där någon äger allting så skulle man bygga upp ett P2P-nätverk med
blockkedjeteknik i botten för att på det sättet göra det ännu plattare, ännu lägre nivå och ingen risk att det sitter någon i mitten som tjänar pengar på alla andra (Arcade City)”. Det i
sig skulle kunna vara ett framtida bevis på att blockkedjan skulle kunna verka som en disruptiv innovation och det kommer säkerligen dyka upp fler blockkedjabaserade-utmanare till ledande företag i framtiden.
6.1.3 Vår klassificering:
Utifrån våra respondenters uppfattningar om blockkedjan kan vi utläsa att de tror den har möjlighet och potential att förändra flera branscher vilket då skulle kunna klassificera den som en disruptiv innovation. Det finns inget som säger att det ena behöver utesluta det andra och vi anser snarare att vad det kan klassificeras som är beroende på hur man väljer att implementera blockkedjan. I dagsläget och bland våra studerade organisationer ser vi fler likheter med de förutsättningar som Hamel (2006) hävdar att en management innovation bör uppfylla. Det vill säga att innovationen bygger på en ny princip som utmanar management läran eller att den är systemiskt, vilket omfattar och inkluderar både en rad processer och
Blockkedjan kan anses vara en management innovation då den både är systematisk och en del av en pågående utveckling där framsteg sker över tid. I vissa fall utmanar den också
management ortodoxi. Den potential och de möjligheter som blockkedjan medför gör att det kan vara en källa till disruptiv innovation som kan resultera i radikala förändringar, vilket vi också redan ser tendenser på idag. Sammantaget finns det olika sätt i hur man väljer att arbeta med och implementera blockkedjan, vilket gör att det kan anses vara både en management innovation och disruptiv innovation. Däremot är vår tolkning utifrån respondeternas
uppfattning om blockkedjan att de inte nödvändigtvis anser att tekniken kommer konkurrera ut ledande företag. Om de ansett blockkedjan varit omvälvande på så sätt att organisationer som inte implementerar denna teknik kommer konkurreras ut hade det i sig kunnat påverka spridningsmönstret. Det vi kan konstatera utifrån respondenterna är att vår uppfattning om blockkedjan verifieras. Det vill säga att den främst kan jämföras och klassificeras som en management innovation då den vid implementering kommer att förändra management processer inom organisationen.