4. Resultat
5.2.4. Kommunikationsförmåga
Projektledarens kommunikationsförmåga är en viktig del när RUP tillämpas för att projektet ska kunna utföras på ett effektivt sätt. Även om faserna, elementen som beskriver hur arbetet ska utföras och de sex tillämpningarna är väl definierade och väl beskriver hur arbetet ska utföras för att nå ett slutresultat för projektet, är kommunikation fortfarande den metod som ser till att hinder inte uppstår (Sommerville 2010). Hur välplanerat ett projekt än är kan olika typer av hinder alltid förekomma. Därför bör projektledaren inte undervärdera kommunikationens betydelse (Khan & Spang 2011). En bättre kommunikation leder oftast till bättre prestation.
5.3. Spiralmodellen
5.3.1. Relationsförmåga
Det är betydelsefullt för projektledaren att skapa en relation med de utvecklare som ska utföra arbete i projektet, då dessa utvecklare är kärnan för att genomföra arbetet. Spiralmodellen är en metod med definierade arbetsuppgifter och mål under varje varv (Wohlin 2005). Det är projektledarens ansvar att påverka sitt utvecklingsteam medvetet genom sitt inflytande för att ta fram de bästa i sitt utvecklingsteam och tillsammans föra projektet mot målet. Samarbete och samordning är viktigt när Spiralmodellen tillämpas då varje varv utförs av individer som påverkar det slutliga projektresultatet på olika sätt (Jeng 2011).
5.3.2. Personlighet
Projektledarens ledarskapsnivå är avgörande för ett projekts framgång eller misslyckande. Ledarskapsnivån beror på hans/hennes beteende och basaeras på personlighetsdrag (Gao & Ma 2009). Spiralmodellen är en metod där projektledaren är involverad och synlig. I varje varv krävs det att han/hon har en personlighet som utvecklingsteamet kan återspegla sig i för att projektet ska nå sitt mål. Det är avgörande att projektledaren har en personlighet med hög öppenhet, eftersom riskhantering är en aktivitet som pågår under hela Spiralsmodellens livscykeln. Risker kan många gånger vara oförutsägbara och under hög osäkerhet. Därför krävs det att projektledaren är öppen för de förändringar som kan ske när risker inträffar (Judge & Bono 2000).
5.3.3. Kompetens
Eftersom Merrill & Collofello (1997) menar att dålig projektledning ökar utvecklingskostnaderna snabbare och mer än någon annan faktor, är det viktigt att en projektledare har de kompetenser som behövs för att kunna leda sitt utvecklingsteam mot målet. Spiralmodellen kräver planering, uppföljning och styrning av projektledaren, och för att kunna hantera dessa krävs det att projektledaren har den rätta förmåga att kunna utföra arbetet på ett effektivt sätt. Mjukvaruutvecklingsprocessen måste följas kontinuerligt och
31
problem som inträffar ska det snabbt reageras på för att minska de effekter som kan innebära negativ påverkan i projektet. Khan & Spang (2011) menar att utan projektledarens rätta förmåga att hantera dessa problem kommer projektet med stor sannolikhet att misslyckas.
5.3.4. Kommunikationsförmåga
En utvecklingsprocess som Spiralmodellen med väl definierade mål och beskrivning av hur arbetet ska utföras kan uppfattas som enklare för projektledare. Risken finns att kommunikationen mellan projektledare och resten av utvecklingsteamet blir sämre då de anser att kommunikationen inte behövs eftersom målen och arbetsuppgifter är väldefinierade i Spiralmodellen. Kommunikation behövs, oavsett hur tydligt Spiralsmodellens arbetssätt är. Det är projektledarens ansvar att informera och uppdatera sitt utvecklingsteam om det sker förändringar med projektet. För varje varv som är genomfört bör projektledaren ge återkoppling på arbetet. Återkoppling kan vara både negativ och positiv (Hocenski & Popovic 2009). Det är projektledarens skyldighet att kommunicera till sitt utvecklingsteam hur arbetet uppfattas och därför bör återkoppling sker kontinuerligt efter varje varv under utvecklingsfasen.
5.4. Scrum
5.4.1. Relationsförmåga
Scrum baseras på tydliga rollbeskrivningar och är beroende av självstyrande individer i utvecklingsteamet eftersom en bestämd projektledarroll saknas (Schwaber 2004). Scrum Mastern har en coachande, engagerande roll men har inga större beslutsbefogenheter utöver sin roll i Scrum Teamet. För att skapa framgångsrika mjukvaruutvecklingsprojekt med Scrum-modellen som metod förutsätter det att Scrum Mastern arbetar för att skapa hållbara relationer inom utvecklingsteamet. Därför bör Scrum Mastern i detta fall fokusera mer på den inre dimensionen av projektledarskapet, d.v.s. att främja personliga relationer (Raccoon 2006). Scrum Mastern besitter inte alla de befogenheter som normalt ingår i projektledarrollen. Ledarskapet som Scrum Mastern har handlar om att främja interaktionen, engagemanget och relationerna i utvecklingsteamet.
5.4.2. Personlighet
Avsaknaden av den tydliga projektledarrollen i Scrum resulterar i att vissa drag i personligheten hos Scrum Mastern inte är lika avgörande för att effektivt ledarskap. Detta handlar mer om att graden av ledarskapsförmåga inte är lika viktig då Scrum Mastern inte har den befogenheten. Egenskaperna i Five Factor model (Barrick & Mount 1991) är dock lika avgörande även i projekt som utgår ifrån Scrum-modellen, om inte viktigare. Scrum Mastern bör vara en projektledare som lyckas påverka utvecklingsteamet med sin personlighet i form av dessa drag. Karaktären Scrum Master ska skapa balans, motivering och vara ett stöd för utvecklingsteamet i arbetet och måste göra detta genom sin personlighet.
5.4.3. Kompetens
Projektledarens kompetenser är viktiga i Scrum-modellen eftersom denne måste besitta förmågan att underlätta och öppna upp för kommunikation i projektet för att hantera problem som kan uppkomma under utvecklingsteamets arbete. Detta är en mänsklig kompetens och denna förmåga kan anses vara den mest avgörande för att kunna bidra med ett effektivt ledarskap (Durham & Durham 2007). Scrum Mastern måste vara lyhörd för utvecklingsteamets behov och förstå olika människors personligheter. Beslutsfattandet inom Scrum görs i utvecklingsteamet och utgår således från en självstyrning i projektet. Scrum
32
Mastern och utvecklingsteamets konflikter kan minskas genom att ansvar ligger hos den enskilde individen under utvecklingsprocessen. Scrum Mastern bör därför besitta förmågan att skapa en miljö där respekt utvecklas inom projektet, annars kan självstyrningen bidra med en oönskad effekt i projektet i form av egna priorteringar.
5.4.4. Kommunikationsförmåga
Kommunikationen är basen i Scrum-modellen och genom dagliga möten och ständig planering och återkoppling skapas ett flexibelt arbetssätt (Schwaber 2004). För att kommunikationen verkligen ska fungera i praktiken är Scrum Masterns roll som kommunikatör avgörande då det är denne som främjar relationer inom utvecklingsteamet och fungerar som samordnare för utvecklingsteamets intressen. Kommunikationen handlar inte bara om öppna dialoger utan även förmågan att verkligen förstå och lyssna till utvecklingsteamets olika behov (Keretho, Lent & Pinkowska 2011). Att förmedla tydliga budskap i alla led är avgörande i Scrum- modellen och det är Scrum Masterns uppgift att se till att kommunikationen fungerar som det främsta medlet för att nå projektmålet. Om Scrum Mastern, eller övriga medlemmar för den delen, skulle ha en bristande kommunikationsförmåga skulle det skapa stora svårigheter i implementering av Scrum i projektet.
5.5. XP
5.5.1. Relationsförmåga
Eftersom projektledarrollen är otydligt definierad i XP blir det svårt att skapa samhörighet, engagemang och motivering hos utvecklingsteamet. Relationerna inom utvecklingsteamet är viktiga för att kunna utföra arbetet och nå projektmålet. Projektarbetet skulle kunna utföras på egen hand av teamet men utan en tydlig ledarinsats kan det komma att leda till skilda föreställningar och attityder i utvecklingsteamet (Jeng 2011), samtidigt som det blir svårt att hantera konflikter. Ett scenario i XP kan vara att en otydlig ledarroll leder till att integrationen av människorna i utvecklingsteamet minskar. Detta kan i sin tur resultera i svårigheter att nå projektmålet (Raccoon 2006).
5.5.2. Personlighet
XP är en utvecklingsmetod som har för avsikt att hantera komplexa mänskliga samarbeten (Hughes & Cotterell 2009). Detta kräver att projektledaren besitter samtliga egenskaper enligt Five factors modellen Barrick & Mounts (1991). Detta kräver mycket av projektledaren eftersom denne bör ha förmågan att kunna anpassa sina karaktärsdrag efter olika situationer och olika människor. Projektledaren måste ha förmågan att hantera både interna och externa dimensioner i arbetet. Med XP är detta särskilt relevant då kunden är närvarande då utvecklingsteamet programmerar (Xprogramming, 2014). Därför är det viktigt att projektledaren i sådana fall lyckas skapa extraversion både hos sig själv samt utvecklingsteamet för att lyckas i externa och sociala sammanhang.
5.5.3. Kompetens
För en projektledare i XP-sammanhang är det även i detta fall avgörande att det finns en förståelse för de mänskliga kompetenserna menar Keretho, Lent & Pinkowska (2011). Det handlar om att denne innehar förmågan att planera och leda projektet mot slutmålet. I detta avseende är det också viktigt att projektledaren har en förståelse för den komplexa projektmiljön och besitter tillräckligt med erfarenhet för att kunna leda projektet framåt med XP-modellen. Då det handlar om att skapa effektivitet i mänskliga samarbeten är det viktigt att projektledaren förstår och i högsta grad anpassar arbetet efter de mänskliga aspekterna.
33
Kompetensen att selektivt kunna bestämma vem som är rätt person för rätt arbete bör också finnas hos projektledaren (Creighton 1990).
5.5.4. Kommunikationsförmåga
En av XP:s fyra värderingar är kommunikation och återkoppling. Detta handlar om att löpande ha kontakt med kunden och att identifiera åtgärder för att uppnå önskvärt resultat (Hughes & Cotterell 2009). Projektledarens kommunikationsförmåga är central för att kunna nå ut med information och ge tydliga budskap till utvecklingsteamet (Hocenski & Popovic 2009). XP är en modell som möjliggör detta genom att kommunikation och återkoppling är en viktig aspekt i utförande av metoden (Hughes & Cotterell 2009). Detta gör att projektledaren och utvecklingsteamet ständigt måste arbeta med öppenhet och uppföljning.
5.6. DSDM
5.6.1. Relationsförmåga
Projektledarens roll i DSDM handlar om att genom relationsuppbyggande skapa effektiva utvecklingsteam som arbetar samordnat mot projektmålet (Dsdm, 2014) För att kunna göra detta krävs det att denne har en god förmåga att förstå känslomässiga samspel och genom detta kunna skapa gemensamma föreställningar och attityder till projektet inom utvecklingsteamet (Raccoon 2006). DSDM utgår ifrån ett agilt utvecklingsperspektiv vilket innebär fokus på flexibilitet och förändringsbara processer. Men grundtanken med DSDM är också det faktum att misslyckade mjukvaruutvecklingsprojekt ofta beror på mänskliga problem snarare än tekniska problem (Hughes & Cotterell 2009). På grund av denna tankegång är det helt avgörande att projektledaren kan främja relationer inom utvecklingsteamet (Keretho, Lent & Pinkowska 2011).
5.6.2. Personlighet
Projektledarskapet är väsentligt i DSDM eftersom det är projektledaren som genom sina befogenheter delegerar ansvarsområden och utför rollbeskrivningar. För att kunna skapa ett utvecklingsteam som arbetar iterativt och inkrementellt, vilket DSDM förutsätter, är projektledares personlighetsdrag avgörande (Eisenberg & Graziano 1997). Projektledaren måste ha en känsla för mänskliga beteenden och kunna återspegla sin egen vision av projektet till utvecklingsteamet. Öppenhet är grunden i agila projekt då det är detta som skapar grunden för förändring (Thite 1999). Projektledarens förmåga att kunna ge vägledning i projektet påverkar även utvecklingsteamets prestation vilket i sin tur påverkar hur de olika arbetsstegen genomförs i projektets olika faser.
5.6.3. Kompetens
Projektledarens roll utgår framförallt ifrån att ledaren besitter förståelse för mänskligt beteende eftersom det är dennes uppgift att samordna utvecklingsteamet genom dessa. Ledningsrollen i DSDM handlar till stor del om detta samtidigt som färdigheterna i form av planering, styrning och uppföljning också är avgörande (Dsdm, 2014). Om projektledarens förmåga inför detta brister kommer detta att skapa svårigheter i arbetet med DSDM. Det kräver en proaktiv reaktionsförmåga hos projektledaren för att kunna balansera såväl den tekniska som den mänskliga dimensionen (Creighton 1990).
5.6.4. Kommunikationsförmåga
Projektledarens förmåga till kommunikation är också väsentlig inom DSDM eftersom det är denne som ställer upp ansvars- och rollfördelning och skapar den gemensamma strävan att uppnå projektmålet (Merrill & Collofello 1997). Det är avgörande att projektledaren således
34
förmedlar ett konkret budskap till utvecklingsteamet gällande vad som ingår i DSDM:s åtta principer för att implementeringen ska bli effektiv. Det finns dock inte en väldefinierad metod för återkoppling i DSDM vilket också anses vara en viktig aspekt i kommunikationsförmågan. Efterprojektfasen omfattar reflektion men det kan dock finnas en avsaknad av uppföljning och återkoppling i de olika faserna överlag vilket leder till att projektledaren måste ta återkopplingsbegreppet i större beaktning vid arbete med denna utvecklingsmetod (Hughes & Cotterell 2009).
35
6. Slutsats
Detta avsnitt besvarar de två uppställda frågeställningarna. För att tydligöra resultatet av frågeställning 2 finns en tabell som visar om framgångsrika projektledares egenskaper har en stor eller liten påverkan på de olika utvecklingsmetoderna.
Det som karaktäriserar ett gott projektledarskap är att projektledaren kan skapa relationer med sitt utvecklingsteam och främjar sambandet mellan dem. Projektledaren bör också ha den personlighet som krävs för att kunna motivera och engagera sitt utvecklingsteam. De personlighetsdrag som krävs är öppenhet, emotionell stabilitet, vänlighet, samvetsgrannhet och extraversion. Det handlar även om att projektledaren har de kompetenser som behövs för att kunna hantera projektet och har en kommunikationsförmåga för att kunna upplysa om nödvänlig information som berör projektet. Projektetresultatet påverkas negativt om samspelet inte finns mellan utvecklingsmetod och egenskaper hos framgångsrika projektledaren. T.ex. en utvecklingsmetod som förutsätter kommunikation men om projektledare saknar kompetensförmågan kan det medföra problem som leder till ett misslyckat projekt. Förståelse och balans mellan dessa måste finnas. Projektledarens egenskaper måste vara påtagliga i alla typer av projekt. En annan aspekt kan vara att projektledaren har alla dessa goda egenskaper men utvecklingsprojektet kan ändå misslyckas p.g.a. utvecklingsmetoden som använts inte stödjer dessa egenskaper. Förbättrat samspel mellan de goda egenskaperna och utvecklingsmetoder leder till lyckade projekt.
Tabell 5: Visar om det är stor eller liten påverkan som framgångsrika projektledares egenskaper har på de olika utvecklingsmetoderna.
Vattenfallsmodellen RUP Spiral Scrum XP DSDM Relationer
Stor
Stor Stor
Stor
Stor
Stor
Personlighet
Stor
Stor Stor
Liten Stor
Stor
Kompetenser
Stor
Stor Stor
Liten Liten Stor
Kommunikation
Stor
Stor Stor
Stor
Stor
Stor
Som matrisen i tabell 5 ovan visar har de fyra egenskaper som kännetecknar en framgångsrik projektledare stor påverkan när Vattenfallsmodellen, RUP och Spiralmodellen tillämpas. Dessa tre metoder betraktas som de traditionella utvecklingsmetoderna. Det gemensamma med dessa tre metoder är att projektledaren är den som har det största ansvaret under hela utvecklingsprocessen. Det finns ett tydligt fokus på projektledarens arbetsuppgifter i de metoderna. Därför är det inte helt överraskande att projektledaren har så stor påverkan inom de traditionella metoderna. Man kan säga att traditionella metoder är beroende av projektledaren. Därför är det betydelsefullt att en projektledare som tillämpas någon av de tre traditionella metoderna har de egenskaper som kännetecknar en framgångsrik projektledare för att projektet ska uppnå ett lyckat resultat.
Framgångsrika projektledares egenskaper har minst påverkan med tillämpning av Scrum. Det kan bero på att det inte finns en tydlig projektledarroll inom Scrum. Scrum Mastern saknar ledningsansvar vilket betyder att projektet inte är beroende av Scrum Mastern
36
eftersom projektet är självstyrande av de individer som utför arbetet. Men det betyder inte att Scrum Mastern inte har påverkan alls. Eftersom Scrum-modellen styrs och utförs av de olika individerna är det betydelsefullt att Scrum Mastern kommunicerar kontinuerligt och ger återkoppling. Därför är Scrum Masterns kommunikationsförmåga viktig. Att Scrum Mastern har en bra relation med teamet är också viktigt och har en stor påverkan inom Scrum- modellen. Även om Scrum Mastern saknar ledningsansvar är Scrum Mastern fortfarande den som motiverar sitt team. Därför är det viktigt att skapa en bra relation med teamet för att kunna öka prestationen. Dock är Scrum Masterns kompetens och personlighet inte lika avgörande. Eftersom arbetsuppgifterna är självstyrda av teamet är Scrum Masterns kompetens inte lika viktigt i detta sammanhang. De egenskaper som kännetecknar en framgångsrik projektledare har både stor och liten påverkan under XP-processen. De egenskaper som har liten påverkan är projektledarens kompetensförmåga. Eftersom XPs tolv tillämpningar är särskilt riktat till utvecklarna själva krävs det inte stor insats av projektledaren själv. Men de andra tre egenskaper har stor påverkan. Även om projektledarollen inte är väldefinierad i XP är relationsbandet mellan projektledare och teamet alltid viktigt. Det är genom en bra relation som tillit skapas och tillit ökar motivationsfaktorn. Alla de fyra egenskaper som kännetecknar en framgångsrik projektledare har stor påverkan när DSDM tillämpas. Även om DSDM betraktas som en agil metod på grund av att metoden är iterativ och inkrementell är metodens synsätt väldigt lik de traditionella metoderna. DSDM är en metod för projektledning som påminner om de synsätt som finns hos de traditionella metoderna. Eftersom projektledning är kärnan i DSDM har de egenskaper som är viktiga för en projektledare stor inflytande i DSDM.
37
7. Vidare forskning
Det finns mycket forskning kring projektledning och de olika utvecklingsmetoderna för mjukvaruutveckling var för sig. Men det finns väldigt lite forskning om dessa två aspekter tillsammans. Det har varit svårt att hitta relevant information om samspelet mellan projektledare och de olika utvecklingsmetoderna. Det mesta som har skrivits handlar enbart om projektledning eller utvecklingsmetoder utan någon som helst interaktion mellan dessa två ämnen. Projektledning och utvecklingsmetoder är två ämnen som är högaktuella. Eftersom projektledning är viktigt inom mjukvaruutveckling och många misslyckade projekt beror på dålig projektledning borde forskning kring samspelet mellan dessa två ämnen undersökas mer. Nya utvecklingsmetoder introduceras för att minska antalet misslyckade projekt. Men statistik visar att antalet misslyckade projekt fortfarande är väldigt oroväckande för branschen En dålig projektledare som har svårt med att leda utvecklingsteamet kommer med stor sannolikhet inte att lyckas med att leverera ett gott resultat till kunden, oavsett vilken utvecklingsmetod de än använder. Även om en projektledare har alla de egenskaper som kännetecknar en framgångsrik projektledare är det nästan omöjligt att lyckas med ett projekt om det är fel utvecklingsmetod som används. Vidare forskning kan t.ex. vara hur projektledning och utvecklingsmetoder påverkar varandra, i vilken grad påverkan sker eller om en projektledare med speciella egenskaper ska använda en speciell utvecklingsmetod.
Djupintervjuer med ett antal projektledare och utvecklare hade varit intressant för att se om det ger
samma resultat som litteraturstudien. Man kan dock förutse att projektledare och utvecklare har
skilda målbilder om vilka egenskaper som kännetecknar en framgångsrik projektledare. Vilka
egenskaper som kännetecknar en framgångsrik projektledare för en utvecklare kan nog blir mer
snarlikt resultatet från litteraturstudien. Detta därför att resultaten från litteraturstudien handlar om
interaktionen mellan projektledare och utvecklare. Synpunkter från olika projektledare skulle kunna
ge annorlunda resultat. En projektledare fokuserar mer på själva projektet än på de mänskliga
interaktionerna vilket kan ge ett annorlunda resultat.
38
Källförteckning
Agilemanifesto. (2001). Manifesto for agile software development.
http://agilemanifesto.org/.
(Hämtad 2014-09-02).Bakka, J., Fivelsdal, E & Lindkvist, L. (2006). Organisationsteori. 5. uppl. Malmö: Liber AB. Bandinelli, S., Fuggetta, A., Lavazza, L., Loi, M & Picco, G.P. (1995). Modeling and improving an industrial software process. IEEE Transaction on Software Engineering. vol. 21, no. 5. pp.440-454.
Barrick, M & Mount, M. (1991). The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A Meta-Analysis. Personnel Psychology 44. pp. 1-26
Boehm, B. (1986). A spiral model of software development and enhancement. SIGSOFT Software Engineering Notes. Vol 11, no4. pp. 22-41.
Bohner, S. , McCriskard, S & Smith, J. (2005). Project Management for the 21st Century: Supporting Collaborative Design through Risk Analysis. 43rd ACM Southeast Conference. pp. 300-305.
Brewer, J. L.( 2005). Project Managers, Can We Make Them or Just Make Them Better? SIGITE ´05. pp. 167-173.
Bryman, Alan. (2011). Samhällsvetenskapliga metoder. 2. uppl. Stockholm: Liber AB.
Carbone, T & Sampson, G. (2004). Project Manager Skill Development: A Survey of Programs and Practitioners. Engineering Management Journal 16.3. pp. 10-16.
Chen, P., Chen, C & Chern, C. (2012). Software project team characteristics and team perfor- mance: Team motivation as a moderator. 19th Asia-Pacific Software Engineering Conference. pp. 565-570.
Costa, P & McCrae, R. (1991). Facet scales for agreeableness and conscientiousness: A revision of the NEO personality inventory. Personality Individual Differences. pp. 887- 898.
Creighton, W. J. (1990). Managing Technical Staff. 18th annual ACM SIGUCCS. pp. 63-65. Durham, R. & Durham, M. (2007). What to do when things go wrong an ethical solution. IEEE Paper No. PCIC-2007-3
DSDM. (2014). Atern principles. http://www.dsdm.org/content/4-atern-principles. (Hämtad 2014-05-01).
Dvir, D., Sadeh, A & Malach-Pines, A. (2006). Projects and project managers: the relationship between project managers’ personality, project types, and project success. Project Management Journal. pp. 36-48.
Eliasson, A. (2013). Kvantitativ metod från början. 3. uppl. Lund: Studentlitteratur AB. El-Sabaa, S. (2001). The skills and career path of an effective project manager. International
39
Journal of Project Management 19. pp.1-7.Eisenberg, H. & Graziano, W. (1997). Agreeableness: A dimension of personality. Handbook of Personality Psychology. Academic Press. pp. 795-824.
Furnham, A & Hough, L. (2002). Importance and use of personality variables in work settings. Comprehensive Handbook of Psychology. Vol. 12. pp. 131-169.
Gao, J & Ma, H. (2009). A Research On the Construction of Team Leadership Effectiveness and its relationship with Big-five Personality. International Colloquium on Computing, Communication, Control, and Management. pp. 457-460.
Gemuenden, H & Hoegl, M. (2001). Teamwork quality and the Success of Innovative Projects: