I följande avsnitt sammanfattas centrala likheter och skillnader mellan fokusgrupperna i en jämförande analys.
5.1 Gemensamma utmaningar i möteskulturen
Studiens analys ger indikationer på återkommande möjligheter och hinder som går på tvären genom fokusgrupperna. Alla tre fokusgrupper beskriver att de har en hög mötesfrekvens. Sammanlagt upptar möten allt mellan 2-75 procent av respondenternas arbetstid. Chefer och ledare har generellt fler möten än medarbetarna. Arbetsmötens variation kopplas till var i produktions- och projektcyklerna de befinner sig, vilka projekt de deltar i samt hur många underställda de har och vilken kontext de verkar i. Många möten upplevs som bra och välfungerande medan många beskrivs som mindre bra. De möten som fokusgrupperna upplever fungerar bra är de möten med tydlig struktur och inarbetade mötesprocesser, till exempel avdelningsmöten, "PULS-möten", avrapporteringsmöten, produktsäkerhetsmöten med flera. De möten som upplevs som dysfunktionella beskrivs i sin helhet som ostrukturerade, röriga och otydliga i sin struktur och process. Fokusgrupperna beskriver mötesprocessen likartat; generellt får högre chef eller ledare inbjudan till möten, men att det inte tydligt framgår vilken typ av möte eller hur de ska prioritera. Chef kallar deltagare till möten alternativt delegerar vidare till lämplig ansvarig person. Fokusgrupperna beskriver tillgänglighet som en svårighet, då många är dubbel- eller trippelbokade i sina kalendrar och att möteskalendrarna ofta är fullbokade i flera veckor.
Deltagarna avbokar också möten med kort varsel och kan inte delta på möten på grund av fullbokade kalendrar och har på så sätt låg tillgänglighet. Fokusgrupperna upplever att mötesledarna ofta kallar för många människor till mötena samt att mötets syfte, agenda, mötestyp och förväntningar på deltagarna inte framgår. Det är också vanligt med bristande förhandsinformation inför möten. Deltagarna som kommer till möten är oftast inte förberedda och kommer inte alltid i tid. Detta förklaras med att mötena är inbokade direkt efter varandra och att de inte hinner ta sig till nästa möte. Under möten saknas tydliga agendor, syfte och mål samt att deltagarna inte vet eller inte förstår sina roller vilket upplevs som rörigt. Ineffektivitet under möten förklaras även av att beslutsmässiga personer ibland saknas under möten alternativt att ”fel” personer närvarar så att beslut inte kan tas. Alla tre fokusgrupper har samsyn i att beslut inte dokumenteras eller följs upp, varav förväntningar, ansvarsområden och rollfördelningar uppfattas olika och upplevs som otydliga. Alla tre fokusgrupper diskuterar vikten av mötesledarens ansvar och roll under mötet, att hålla sig till agendan, leda och följa upp, se till att alla kommer till tals och respektera olikheter. De betonar även deltagarnas ansvar för att uppnå bra möten. Grupperna ger liknande förslag till förbättringar som främst berör strukturella aspekter så som en utförlig och tydlig agenda, mål, roller, mötesregler och gemensamma direktiv. De har även samsyn i behov av förbättrad möteskultur i form av relationella aspekter som förbättrat samarbete, ökat lyssnande och förståelser för olikheter samt yngre alternativt introverta personer
och slutligen utbildning för mötesledare om mötesproduktivitet och funktionalitet.
5.2 Möteskulturernas särskiljande drag
Nedan presenteras en samlad bild av differentiering och skillnader som framkom både mellan och inom de specifika fokusgrupperna.
Utvecklingsfunktionen differentierade sig med en utbredd diskussion om de
strukturella mötesaspekterna. I denna grupp fanns det också flest medarbetare vilka inte deltog i lika hög grad i diskussionerna, något som kan bero på att de inte deltar i lika många möten som cheferna. Medarbetarna framhöll vikten av mötets arbetsmiljö, med hänvisning till ljud och buller och möten ute i verksamheten. Konsensuskulturen skildrar gruppen gemensamt utifrån en rädsla att tacka nej till möten, för att inte gå miste om viktig information och rädsla att utelämna någon från möten. Genom att delta på många möten är man betydelsefull, vilket stämmer med kvalitetsfunktionen, men skiljer sig från produktionsfunktionen. Gruppen förklarade att sanktioner utfärdas om man bryter de informella mötesreglerna. I vår analys drar vi även slutsatsen att den röriga och rädda kulturen upprätthålls genom de ostrukturerade möten och att det informella ledarskapet synliggörs genom konsensuskulturen, vem är viktigare än vad som är rätt. Rädslan i kulturen kan även härledas till diskussionen om hur gruppen hanterar konflikter, vilket de
generellt inte gör, utan hantering sker genom att hålla igen och istället prata med
andra kollegor efter mötet, vilket beskrevs som olika och personbundet.
Produktionsfunktionens möteskultur avvek mest från de övrigas. Denna grupp var
mest öppen och delade med sig av de möteskulturens interaktion redan tidigt i diskussionen. Vi upplevde en utbredd öppenhet och djup kring kulturens interaktion samt rakare och tydligare kommunikation. Detta återspeglades i fokusgruppsdiskussionen, där deltagarna visade tillit och öppenhet genom mycket personlig delgivning av upplevelser och erfarenheter. Produktionsfunktionen differentierade sig genom beskrivning av en hierarkisk kultur med tydligt chefs- och ledarskap. Makt förklarade fokusgrupperna gestaltas genom erfarenhet och ålder, samt upprätthålls genom gammal bruksmentalitet, där yngre medarbetare och olikheter inte alltid tas tillvara, vilket kan tyda på en auktoritär kultur med starka chefer och svagare linje. Chefer har makt och rädslan och beslutsvånda finns lägre ner i organisationen. En annan differentiering från de övriga fokusgrupperna var skildringen av engagemang och hjälpsamhet ute i linjen, men även en kultur med inslag av gamla värderingar, "besserwisser"-mentalitet, undanhållning av fakta kopplat till resultat samt spår av könsdiskriminering. Chefers mod och öppenhet blir rådande och medarbetarnas icke ansvarstagande blir synligt genom diskussionen. Behov av mod i organisationen, att våga ifrågasätta och ställa frågor samt ge personlig feedback på önskade och oönskade beteenden framhålls som
viktiga förbättringsförslag.
Kvalitetsfunktionen har störst utmaningar i form av mest ostrukturerade möten och
rörighet, vilket gestaltar sig i deras upplevda frustration. Gruppen har också störst olikheter i uppfattningar och åsikter om möteskulturen, vilket gestaltas i fokusgruppens diskussion. Gruppen var splittrad, telefoner ringde vilket ledde till att de gick ut för samtal och de blev även tvungna att avbryta fokusgruppen tidigare än tänkt på grund av andra möten. De gav ett lika rörigt intryck som de illustrerade sin möteskultur. Fokusgruppen upplevde en utbredd ineffektivitet gällande strukturella aspekter av möten. Gruppen hade en utbredd samsyn till vad som orsakar oklarheter, nämligen otydliga roller och ansvarsområden. Dysfunktionella möten beskrevs bland annat genom att uppgifter ramlade mellan stolarna på grund av oklara roller och ansvarsfördelning. Men också otydliga beslutsmässiga möten där frågor blir liggande för länge. Konsekvensen för kulturen beskrevs som negativa beteenden som "revirpinkande", skuldbeläggning och lågt ansvarstagande för arbetsuppgifter. Precis som utvecklingsfunktionen karaktäriseras kvalitetsfunktionens möteskultur av en för utpräglad strävan efter konsensus och en hög mötesfrekvens genererar hög status. Vidare upprätthålls den röriga kulturen genom dubbelbokningar, röriga kalendrar, ombokningar och sena
ankomster. De röriga mötena och oklarheterna skapar ineffektivitet i möten och en
avsaknad av beslutsmässighet.