Där initierades ett program för att ta vara på erfarenheter inom företaget som gick ut på att ”samla in, analysera, lagra, generali- sera, formalisera och paketera erfarenheter.” Efter en förstudie där två exjobbare agerat ryggsäck på projektledarna insåg man dock att ingen skulle läsa den fina databasen, varpå man bestämde sig för att ”slänga skiten”. Istället satsade man på något som skämtsamt kallas ”management by drälla runt”. Filosofin är ”in med möten ansikte mot ansikte, nätverk och mentorskap”.
Medarbetare.och.företaget
Ett problemområde som kan skönjas när det gäller kompetensutveckling och utveckling av nyckelkompetens är att det medarbetarna vill ha inte alltid är samma sak som företaget behöver. Ibland går åsikterna isär om vad som överhuvudtaget uppfattas som kompetensutveckling. Att åka iväg på en trevlig kurs uppskattas nog av de allra flesta men det kanske inte alltid det är det man lär sig allra mest och bäst på. Här gäller det att tydliggöra vad som faktiskt är kompetensutvecklande, och att det finns många sätt att lära sig på. Sedan kan ju även kurser användas som ett sätt att motivera och belöna medarbetare, vilket på ingalunda vis behöver vara fel så länge man är medveten om att det kanske i första hand inte handlar om kompetensutveckling.
Tidigare har vi talat om att nyckelkompetens egentligen handlar om att ha en beredskap för att ersätta kompetens där det är svårt att få in någon annan, men vems uppgift är det egentligen att se till att hålla beredskap frågade sig Lena Wilhelmsson under projektworkshopen. Är det chefen som bär ansvaret? Och i så fall, vad är en chef? Är det en härförare som går före sin trupp eller någon som mer tar bort hinder för medarbetarna? Som lyssnar med stora öron och vet vad det är medarbetarna kan och gör. Det här kan ibland krocka med chefernas egen uppfattning.
Under intervjuerna har många tagit upp drivkraft som en nyckelkompetens, att man vill bromsa istället för att driva medarbetarna, vilket även verkar vara det man får göra på flera håll. Samtidigt måste man komma ihåg att detta kanske inte är helt representativt för arbetslivet i stort och att många människor kanske inte alls tycker att utveckling på arbetsplatsen är det viktigaste här i livet.
För att återknyta till Ahls (00) teorier så måste motivationen att utveckla sig (eller bristen på densamma) ställas i relation till den som formulerar problemet. Vem önskar att vuxna ska utbilda sig, hur och varför? Vilka är ”the primary driving factors” för utveckling? Vissa vill bara briljera internt och kanske inte alls bli chef, vilket är den naturliga karriärvägen. Det finns inga modeller som gäller alla utan klimat och ledarstil är det viktigaste för att skapa en meningsfull utveckling för medarbetaren.
Samtidigt får det inte bli så att de som kanske saknar drivkraft helt blir åsidosatta. Liksom Fagéus (i Göranzon & Mouwits, 006) ifrågasätter varför musikelever där drivkraften och motivationen redan finns lyfts fram som talanger på musikhögskolorna medan andra onödigt sätts åt sidan kan det kanske vara så att en omotiverad medarbetare kan bli en talang med rätt stöd.
Alternativa karriärvägar vid sidan av chefskarriären är också något som nämnts av många som ett sätt att behålla nyckelmedarbetare. För att behålla medarbetare är ju förstås också en viktig aspekt när det gäller att säkerställa nyckelkompetens. Även här verkar den gemensamma åsikten vara att det är viktigt att skapa en bra arbetsmiljö där man har roligt på jobbet, samt att erbjuda utvecklingsmöjligheter inom företaget. Som linjechef gäller det att se till helheten och inse att det viktigaste är att medarbetaren tillför företaget någonting, även om det innebär att just den egna avdelning förlorar en viktig medarbetare.
På Pfizer är det på vissa avdelningar till och med uttalat så att man vet att medarbetarna kommer röra på sig och är glada om de stannar i fem år. Man vill ha de allra bästa och mest kompetenta medarbetarna och de stannar helt enkelt inte till guldklockan.
Lönen är förstås också en viktig motivationsfaktor, bra prestationer ska löna sig, även om pengar inte skall vara det huvudsakliga skälet till att någon stannar. Det viktigaste för många verkar vara just att få fortsätta utvecklas.
– Ibland måste man släppa ut dem på tillväxt, som en chef på Sony Ericsson sade.
Att.gå.vidare.med
En viktig fråga under workshopen var vilka ytterligare frågor och tankar studien givit upphov till som man skulle kunna gå vidare med i utformningen av fortsatt forskning. Nedan följer en sammanfattning av deltagarnas åsikter:
• Hur utformar vi lärsystem så att man förstår hur viktigt kompetensutuveckling är för företagets utveckling?
• Man kan gå bakvägen och fråga sig hur de personer som är
• Hur utformar vi lärsystem så att man förstår hur viktigt kom petensutveckling är för företagets utveckling?
• Hur bygger man upp en beredskap för att ersätta nyckel- kompetens?
• Det behövs praktiknära forskning. Det kanske inte är så vik- tigt att sprida erfarenhet och kompetens, det grundläggande är att synliggöra den. Det är som en uppspänd tvättlinad, någon sätter dit en klädnypa, och sen kommer fler och fler… Att vara forskare i en verksamhet är att spänna upp tvättlinan, och det måste göras nära verksamheten. Klädnyporna är exemplen, upp- levelserna. Linan (forskningen) är något att sätta klädnyporna (exemplen) på och synliggöra dem.
• Ofta försöker man berätta vad någon kan men det är nog bättre om man kan få se hur andra gör. Hur skapar man tillfällen för det?
• Många mindre företag, till exempel i Smålandsregionen är nog duktiga på kompetensutveckling, men de har inget formaliserat. Dessa kunskaper om lärande borde man ta vara på!
• Hur organisera själva arbetsuppgifterna för att underlätta för lärande och lärande i relationer? Kunskap är inte så individuell. Det satsas för mycket på att individer ska vara skickliga. Är det verkligen nyckelkompetenta människor vi ska leta efter?
nyckelpersoner har blivit det. Hur blir man nyckelkompetent om vi frågar de nyckelkompetenta själva?
Referenser
Abrahamsson, K. & Wallin, G. (007) Katekes för ett lärande arbetsliv, Stockholm: Premiss.
Ahl, H. (00). Motivation och vuxnas lärande - En kunskapsöversikt och problematisering. Stockholm: Myndigheten för skolutveckling.Stockholm: Myndigheten för skolutveckling.
Ahl, H (006). Motivation in adult education - A problem solver or euphemism for direction and control? International Journal of Lifelong
Education, 5() 85-05.
Ahl, H. (00) Motivation och vuxnas lärande – En kunskapsöversikt och
problematisering, Stockholm: Myndigheten för skolutveckling.
Ahrnell, B-M. & Nicou, M. (5) Kunskapsföretagets marknadsföring –
att utveckla kundrelationer, kvalitet och kompetens, Kristiansdad: Liber –
Hermods.
Andersson, B. (007) Medarbetare med balans i livet presterar bättre, DN
Ekonomi, 007-0-0.
Backlund, G. (006) Om ungefärligheten i ingenjörsarbete, Stockholm: Dialoger.
Bengtsson, F. & Daniels A. (00) Att behålla framtida nyckelkompetens
– ett spel med nya regler, D-uppsats, Linköping: Ekonomiska Institutionen,
Linköpings Universitet.
Bengtsson-Sandberg, K. & Nordström, G. (00).Kunskapslyftet - ett lyft för hela själen, Rapport :00. Jönköping: Encell/ Högskolan för lärande och kommunikation.
Berner, B. () Perpetuum Mobile? – Teknikens utmaningar och historiens
gång, Lund: Arkiv förlag.
Blanchard, K., Carew, D & Carew-Parisi, E. (000) The One Minute
Manager Builds High Performing Teams, New York: William Morrow; Rev.
edition.
Borgström, L. & Gougoulakis, P. [red] (006) Vuxenantologin – En grund-
bok om vuxnas lärande, Stockholm: Atlas Akademi.
Centrum för rättvisa: Kocken vid Lilla Pakistan får stanna, publicerad 005-0-08: http://www.centrumforrattvisa.se/index.php/publisher/ar- ticleview/action/view/frmArticleID//
Cummings, S. & Wilson, D. [red] (00) Images of Strategy, Oxford: Blackwell Publishing.
Davenport, T. Long D & Beers M (8) Successful knowledge man- agement projects, Sloan Management Review, Vol. , No. , Winter, sid. -57.
Dreyfus, H. L. (0) Is Socrates to Blame for Cognitivism? UrUr Artificial
Intelligence, Culture and Language: On Eduvation and work, B. Göranzon
& M. Florin eds. New York: Springer-Verlag.New York: Springer-Verlag.
Döös, M (00) Arbetsplatsens relationik – om vardagens lärande och kompetens i relationer, Arbetsmarknad och Arbetsliv, årg. 0, nr 2
Ellström, P-E (7) Livslångt lärande, Göteborg: Skolliv. Finns att ladda ner på http://www.skolliv.nu/08/08_/PDF/ellstrm.pdf.
Ennals, R., Göranzon, B. & Hammarén, M. [red] (006) Dialogue, Skill
and Tacit Knowledge, Chichester: John Wiley & Sons.
Ferm, J. & Nützman, H. (006) En lärande vardag – om kompetens-
utveckling på Combitech Systems, Examensarbete, Stockholm: Skolan för
industriell teknik och management, Kungliga Tekniska Högskolan. Granelund, M. & Häggström, J. (006) Systemutveckling och Dialog-
seminarium – Kunskaps- och erfarenhetsutveckling som en integrerad del i systemutvecklingsprocessen och verksamhetsutvecklingen, D-uppsats, Linkö-
ping: Institutionen för datavetenskap, Linköpings Universitet.
Göranzon, B. (00) Spelregler – om gränsöverskridande, Stockholm: Dia- loger
Göranzon, B. & Mouwitz, L. [red] (006) Det dubbla greppet, Stockholm: Dialoger 77-78.
Hammarén, M. () Ledtråd i förvandling – om att skapa en reflekterande
praxis, Stockholm: Dialoger.
Hill, T. (000) Manufacturing Strategy, London: London Business School, McGraw-Hill.
Hoberg, C. [red] (8) Precision och improvisation – Om systemutvecklarens
yrkeskunnande, Stockholm: Dialoger.
Hörte, S. Å. [red] (6) Utveckling av nyckelkompetens för anställda och
företag: ett projekt om lärande och kompetens, Göteborg: Institute for Mana-
gement of Innovation and Technology.
Jeppsson, J. () Management by drälla runt, i Computer Sweden, nr 6.
Johannessen, K. S. () Praxis och tyst kunnande, Stockholm: Dialoger Krona, H. K. & Lindh, J. () Revolutionens Lärarskap, Stockholm: HKE Human Knowledge Exchange
Kvale, S (7) Den kvalitativa forskningsintervjun, Lund: Studentlitte- ratur.
Larsson, T. & Limber, A. (006) Integration av kompetensutvecklings-
system vid en företagsfusion, Examensarbete, Linköping: IDA Linköpings
Tekniska Högskola.
Lindqvist, E. (005) Mentorers pedagogiska utveckling i reflektionsgrupp, D-uppsats, Linköping: Institutionen för beteendevetenskap, Linköpings Universitet.
Lundahl, U. & Skärvad, P-H. () Utredningsmetodik för samhällsvetare
och ekonomer, Lund: Studentlitteratur.
NE, Nationalencyklopedin, www.ne.se
Nonaka, I. & Takeuchi, H. (5) The Knowledge-creating Company, Ocford: Oxford University Press.
Prahalad, C.K & Hamel, G. (0) The Core Competence of the Corpo- ration, Harvard Business Review, May-June: 7-.
Ratki, A. (00): Avvikelsens konst – metod och analogiskt tänkande, Stockholm: Dialoger.
Rubenowitz, S. (00) Organisationspsykologi och ledarskap, Lund: Student- litteratur.
Sjunnesson, J. (00) Kreativitet och rutin, Spelplats, .00
Sjunnesson, J. Spindeln i nätet – En studie i ledarskap och analogiskt
tänkande, Stockholm: Kungliga Tekniska Högskolan.
Starrin, B. & Svensson, P-G [red] () Kvalitativ metod och vetenskaps-
teori, Lund: Studentlitteratur.
Svedberg, L. (00) Gruppsykologi – Om grupper, organisationer och ledar-
skap, Lund: Studentlitteratur.
Sällström, P. (86) En biografisk notis, Dialoger, /86.
Turegård, O. (projektledare), Andersson, S. O., Grufman, I., Hedman, U-B, Lindeberg, E. & Sittenfeld, J. [red] () Civilingenjörens yrkes-
kunnande – Arbetsbok för reflektion, Stockholm: Civilingenjörsförbundet.
Utbult, M. [red] (00) Lärande i arbetslivet – tio års forskning och ut-
veckling i backspegeln, Stockholm: Forskningsrådet för arbetsliv och social
vetenskap (FAS).
Wilhelmsson, L. (8) Lärande dialog – Samtalsmönster, perspektivföränd-
ring och lärande i gruppsamtal, Doktorsavhandling, Stockholm: Pedagogis-
ka institutionen, Stockholms Universitet/ Arbetslivsinstitutet