Marketingový mix 8P – služby a cestovní ruch
V případě uvedení 4P v oboru služeb se autorka práce zaměřila na cestovní ruch, ve kterém již nestačí použití 4P, proto je marketingový mix rozšířen o následující 4 nástroje (People, Partnership, Packaging, Programming) a tím tedy cestovní ruch používá 8P. V propagaci zákazníci využívají mnohem více iracionálního rozhodování a emotivního cítění při jejich nákupu. Zákazníci si raději ověřují pomocí recenzí svůj nákup. Podnik se musí stále snažit, být připraven, měnit a inovovat své nabízené služby zákazníkům. (Jakubíková, 2012)
Níže jsou jednotlivá „P“ blíže specifikována a charakterizována.
Product: česky také jako výrobek. Je tím myšlen produkt, nebo v tomto případě služba, kterou firma nabízí a která stojí za hlavním výdělkem firmy. Jejím cílem je uspokojit potřeby a požadavky zákazníků. Produkty mohou být hmotné (výrobky) a nehmotné (služby).
(Jakubíková, 2012)
Place: nejedná se o místo, kde se produkt prodává, ale jedná se o distribuční cesty. Těmi je myšlen způsob, kterým je produkt distribuován k cílovým zákazníkům. (Jakubíková, 2012)
Price: cena, za kterou je produkt nebo služba prodávána a stanovení cenové politiky. V této části se dá pracovat i s časem, který je zákazník ochoten vynaložit k získání produktu nebo ke spotřebování služby. (Jakubíková, 2012)
Promotion: propagace a jakým způsobem se produkt dostane do podvědomí zákazníků.
Také známo jako marketingová komunikace. (Jakubíková, 2012)
People: lidé neboli zaměstnanci. Zvláště u služeb se jedná o kritický faktor. Kladou se otázky, jakým způsobem budou zaměstnanci komunikovat s klienty nebo jakým způsobem se klienti můžou mezi sebou potkávat. (Jakubíková, 2012) Lidé reprezentují vnitřní marketing a skutečnost, že pro úspěch je potřeba mít zaměstnance. Marketing může být schopný jen tak, jako jsou lidé uvnitř podniku. Marketéři mají povinnost spotřebitele či kupující vnímat jako lidi, aby mohli porozumět jejich potřebě a životu ve větší míře, nejen ve chvíli, kdy nakupují výrobky či služby. (Kotler, Keller, 2013)
Packaging: balíčky služeb v češtině. Nemají hmotnou podobu, jedná se o směs dodatečných služeb podporující službu hlavní nebo se jedná o kombinaci více hlavních služeb firmy, které jsou v balíčku levnější než při samostatné koupi. (Jakubíková, 2012)
Partnership: jedná se o spolupráci s ostatními firmami. Ty mohou doplňovat služby z předchozího bodu. Vhodně tak lze přes spolupráci doplnit mezery ve vlastní nabídce.
(Jakubíková, 2012)
Programming: stanovení programu, kterým je služba dodávána zákazníkovi. Spadá sem i samostatné plánování toho co a jak se bude dít a v kolik a kde. (Jakubíková, 2012) Ať už se jedná o tradiční nebo netradiční aktivity, vždy musí být integrovány, byť by celek
byl větší než součet jednotlivých skupin z toho důvodu, aby firmě dodaly více stanovených cílů. (Kotler, Keller, 2013)
Použití marketingového mixu
Před použitím marketingového mixu musí vždy dojít ke strategickým rozhodnutím spojených se segmentací, zacílením a umisťováním, též známém pod zkratkou STP. (Kotler, 2007) Poté, co jsou získány základní představy o produktovém portfoliu díky STP, se může přejít k samotnému 8P mixu. Jednotlivé části se následně musí přiřadit k činnostem či věcem spojených s firmou. Každá firma a produkt, v tomto případě služba, je velice specifická, a tak nelze přesně říci, co by kde mělo univerzálně být. Jak již bylo na předchozích řádcích psáno, tak například u služeb je část o evidenci téměř irelevantní a dá se vynechat. Podobným způsobem se tedy musíme vždy zaměřit i na další jednotlivé části mixu vzhledem ke zpracovávané firmě a její produkci. (Rafiq, 1995)
Obrázek 2: Marketingový mix 8P Zdroj: Morrison, 1995
1.6 Hotel Management agreements
Vlastnit a provozovat hotel, aby se vložené investice vrátily, není jen tak jednoduchá věc.
Mezi hotelovou společností a vlastníkem nemovitosti se uzavírají smlouvy o provozování hotelu, v zahraničí se nazývají hotel management agreements. (e15.cz, 2016)
Pokud vlastník nemovitosti se rozhodne využít svoji nemovitost jako hotel, má dvě možnosti. První možností je, že může provozovat hotel úplně samostatně. Druhou možností je využití hotelové společnosti dle franšízové smlouvy. Obě tyto smlouvy očekávají, že vlastník má zkušenosti s hoteliérstvím a má dostatek kapitálu na start byznysu. Poté zde
stojí developer či majitel nemovitosti vhodný pro hotel, sám si netroufá na otevření hotelu a má možnost buď celou budovu pronajmout hotelové společnosti, nebo uzavřít smlouvu s hotelovou společností o provozování hotelu. (e15.cz, 2016)
Nejznámějším rysem smluv o provozování hotelu je, že vlastník svěří hotelové společnosti veškeré činnosti, které souvisí s provozem hotelu, majitelem nemovitosti zůstane právně majitel hotelového podniku. Avšak hotelová společnost řídí hotel pod svou značkou.
Hotelová společnost rozhoduje o všech provozních rozhodnutích. Majitel má možnost se omezeně podílet na rozhodování v důležitějších otázkách. Motivací hotelové společnosti je hlavně ziskovost, část odměny získá podílem na obratu a provozním zisku. Naopak pronajímateli zůstane jen holá budova bez podílu na zisku, zisk celého hotelu jde hotelové společnosti. Dalším velmi obávaným činem okolo hotelu je riziko podnikání. V nájemní smlouvě se vyskytuje riziko neúspěchu či ztráty, kterou nese hotelová společnost, nikoliv nájemník. (e15.cz, 2016)
Trendem v hotelovém podnikání je provozování hotelu velkými společnostmi. Uzavírání smluv by mohlo být nevýhodné pro vlastníky hotelů. Světový trend se za poslední dobu vydal jiným směrem; vlastníci uzavírají s velkými hotelovými společnostmi smlouvy o provozování hotelu. Tímto vlastník získává za takovéto riziko podstatný díl na budoucím zisku, i přes to, že svoji nemovitost svěří hotelové společnosti s mnoha zkušenostmi z oboru hotelnictví, vyškolenému týmu, rezervačním systémem apod. Celosvětově je známo, že hotelové společnosti jako je například Hilton, Marriott či Intercontinental nevlastní ani jedna hotelová společnost nemovitost, ve které provozují své podnikání. Tyto hotely právě mají uzavřenou smlouvu o provozování hotelu, tedy nájemní smlouvu. (e15.cz, 2016)
1.7 Modely internacionalizace
Internacionalizace je „proces rozšiřování a prohlubování mezinárodních vztahů v důsledku specializace ekonomik.“ (Peprný, Stejskal, 2011)
Model EPRG
Nejznámější model v mezinárodní firemní strategii je Perlemutterův model EPRG (Perlmutter, 1969). Cílem tohoto modelu je identifikace orientace společnosti. Strategie modelu EPRG se může odlišně orientovat. Znamená to, že náklady a zisky jsou vytvářeny odlišným způsobem ve vazbě na druhu orientace. Proto je nezbytně nutné správně identifikovat orientaci podniku, nebo aby různé činnosti společnosti byly v jiných fázích
vzájemně konzistentní. Teprve poté, může společnost efektivně fungovat na světovém trhu.
(Drachal, 2014)
E – etnocentrická strategie.
Jde o strategii, kde manažerský styl je silně orientován na mateřskou zemi. Tradice mateřské země jsou kompatibilní s hostitelskou zemí. Jedná se hlavně o design, barvy interiéru, způsob řízení, organizace práce, personální řízení a filozofie podniku je všestranná tak, aby vzkvétala. V hotelu musí být silně centralizovaná organizační struktura a charakteristická je minimalizace nákladů. Etnocentrická strategie může fungovat jen ve velmi podobných zemí, který jsou si kulturně, a i geograficky podobný, například moravský kraj s polskou republikou). Nejvíce tato strategie se stává konfliktní u asijských zemí v Evropě. (Machková, 2015)
P – polycentrická strategie.
Tato strategie je naprosto opačná. U polycentrické strategie se silně manažerský styl zaměřuje na hostitelskou zemi. Je zcela podřízená dané země. Je charakteristická decentralizací a autonomií. Velký důraz přikládá místnímu managementu a velkým znalostem trhu. Avšak společnost se poté chová jako domácí firma. Pro lepší představení strategie autorka uvedla přiklad bývalého mobilního operátora, Oscar. (Machková, 2015) R – regiocentrická strategie.
Základní princip této strategie je vytvořit regionální prostředí. Rozumí se tím regionální podnikové kultury. Jedná se o přechodovou fázi mezi ostatními strategiemi a jde o využití všech pozitiv předchozích strategií např. Nestlé. (Machková, 2015)
G – geocentrická strategie.
Geocentrická strategie je nejstabilnější strategií z předchozích uvedených. Výhradně se zaměřuje na národní trhy a sbírá globální zkušenosti. Jedná se o strojírenské odvětví.
(Machková, 2015)
Uppsala model internacionalizace
Tento model ukazuje v závěru, že firmy vstupují do známého prostředí, a pomalu postupně své operace rozvíjejí. „Vztah mezi znalostí trhu a úsilím o trh je klíčovým hnacím motorem internacionalizace.“ (Štrach, 2009) Market knowledge neboli v překladu znalost trhu
ovlivňuje např. vyšší ochota kapitálového vstupu a s tím souvisí doba trvání na tomto trhu.
Pomocí kapitálového vstupu se jedná o proniknutí na trh (market commitment). Příležitosti vstupu na zahraniční trh, který souvisí s kapitálem, se zvyšují s narůstajícími zkušenostmi ze zahraničními trhy. (Štrach, 2009)
Teorie OLI
Teorii OLI vymyslel J. H. Dunning. Dle tří základních faktorů viz obrázek 3, kde představuje specifické výhody podniku O = ownership, umístění mezinárodních operací L = location a vnitřní faktory I = internalization, se firma rozhoduje o správně zvoleném vstupu na trh. (Machková, 2009)
Obrázek 3: Forma vstupu na vybraný zahraniční trh