Konflikter på individ- och gruppnivå har vi varit inne på tidigare i uppsatsen. När det gäller konflikter på organisationsnivå finns det oftast en oförenlighet mellan idéer och verkligheten, att det t ex brister i överensstämmelse mellan mål och agerande. Ur detta kan det uppkomma s k system-, struktur-, och lojalitetskonflikter där de två förstnämnda formerna handlar om sådant som kontrollstyrning, regler och rutiner. Frågor kring lojalitet kan vara riktade gentemot organisationen likväl som samhället i stort.27
När man arbetar tillsammans i en organisation upplever många hur nästan vilken fråga som helst kan ge upphov till spänningar som i efterhand utvecklas till en konflikt. Kampen om resurser t ex är något som lätt kan leda till konflikter. Om en arbetsledare t ex behöver låna några medarbetare för att klara av dagens arbete är det sällan någon annan grupp som frivilligt vill hjälpa till.28 När man samlar flera olika uppgifter i en gemensam enhet skapar man
beroende mellan uppgifterna vilket ger en risk för konflikt i alla organisationer. Specialisering och arbetsfördelning tenderar även det till att öka oenigheter mellan individer och grupper.
Graden av formalisering påverkar dessutom som nämnts tidigare eftersom man måste ta hänsyn till regler och rutiner. Här finns dock en paradox i och med att samma regler och rutiner även i vissa fall kan förhindra en konflikt. Inom organisationer och i omvärlden finns många olika aktörer med krav och önskemål och detta bidrar till att skapa miljöer som är som gjorda för konflikter att gro i.29
I intervjun med Ulla Bäckmark menar hon att det finns vissa typer av arbetsmiljöer där konflikter lättare uppstår. Bland annat i organisationer där man inte har en tydlig målbild som alla kan förstå och gå emot. Övergripande mål finns oftast men inte nedbrutna så att det berör i den vardagliga arbetssituationen och då agerar varje individ utifrån sig själv och splittring sker. Andra vanliga konfliktmiljöer är byråkratiska system med långa krångliga beslutsvägar och otydlig beslutsprocess. Vidare är otydligt ledarskap en stor riskfaktor. I sådana
organisationer poppar det ofta upp informella ledare som inte har mandat att göra det som de försöker ta ansvar för.
Ofta blir enskilda individer sedda som ”bråkstakar” då de driver en känslig fråga eller råkar in i konflikter på arbetsplatsen. Det förekommer att fel person anställs, d v s en person med fel kompetens som faktiskt inte kan hantera de svårigheter som ligger i jobbet. Det kan vara något i själva situationen eller arbetssättet som också bidrar till att personen i fråga ständigt hamnar i kollisionskurs med andra t ex som tidigare nämnt oklarheter i vem som har ansvar för vad. Ibland på en arbetsplats finns det olika enheter/avdelningar/grupper som har en särskilt konfliktfylld atmosfär. Många konflikter kan man säga ”sitter i väggarna”. Det
26 Ekstam, s 55-59
27 Arne Maltén, Kommunikation och konflikthantering - en introduktion (Lund, 1998), s 160-162
28 Hans Brodahl & Leif Nilsson, Konflikter - vad vill de lära oss? (Göteborg, 1996), s 12-14
29 Dag Ingvar Jacobsen & Jan Thorsvik, Hur moderna Organisationer fungerar (Bergen-Sandviken, 1997), s 155-157
innebär att de är en effekt av hur man fördelar arbetet, hur man brukar och missbrukar makt eller hur man fattar beslut, till exempel. Människor som törs visa att sådana oklarheter finns blir lätt sedda som bråkiga i andras ögon. De lever ut de inbyggda konflikterna i systemet. Det låter ganska märkligt men det har enligt Kjell Ekstam visat sig att man kan ärva konflikter.
Om "de rätta" förutsättningarna finns kan en konflikt leva vidare i en organisation långt efter det att de som skapade den ursprungliga konflikten har slutat.30 Monica Berglund förklarar hur detta kan se ut: "Är det en omfattande konflikt kan det ju förpesta, det kan vara
fullständigt förgiftande för gruppen och organisationen alltså även efter att dom personerna har försvunnit. Dom sitter kvar i väggarna på något sätt. Ibland är det ju såhär att dom här personerna kanske snarare blir bärare av nåt annat problem i systemet. Dom blir på något sätt de ventiler där det pyser ut". Vidare menar hon att det kan vara oerhört befriande för
människor om man jobbar på ett bra sätt med en konflikt och de kan se vad det är de får bära i systemet som kanske inte alls handlar om de själva.
4.1 Organisation som system och kultur
Det organisatoriska sammanhanget skapar speciella typer av beteenden. En organisation kan ses som ett socialt system som är medvetet konstruerat för att kunna uppnå vissa bestämda mål och kännetecknas av faktorer såsom människor, mål, organisationsstruktur, relationer samt samspel mellan organisationen och dess omvärld. Det är inte svårt att se hur det i ett sådant system kan vara komplicerat att få alla bitar att passa på plats till allas tillfredsställelse.
Organisationer är alltså inga friktionsfria system.31 Eller som Elisabet Sandström väljer att uttrycka sig i vår intervju: "Vi stiger in med den person vi är, vi stiger in i en arbetsgrupp som består utav olika människor som från mitt sätt att se så blir en arbetsgrupp också en enhet för sig själv som lever ett eget liv plus att den finns i en stor organisation som ger organisatoriska förutsättningar för gruppen och som ger organisatoriska förutsättningar för individens sätt att kunna fungera, så det är ett sådant komplicerat mönster."
En organisationsstruktur är konkret hur man fördelar arbetsuppgifter och samordnar arbetet för att genomföra en organisations olika mål. Social struktur (kultur) däremot kan beskrivas som det mönster av social interaktion och de normer och informella regler som är de
accepterade och alltså de som visar hur man bör uppträda. Kulturen med dess värderingar och koder är grundvalen för identitet- och gruppbildning, alla människor socialiseras in i den och gruppens kultur präglar hur den enskilde individens bild av verkligheten kommer att se ut samt hur han eller hon kommer att handla utifrån den. Organisationsstrukturen kan man säga har tre huvudsakliga sätt att påverka och ge effekter på det mänskliga beteendet. Det första sättet är genom stabilitet som återfinns i regelbundhet i arbetet och en viss nivå av
förutsägbarhet, det andra sättet är begränsning då arbetare tilldelas vissa arbetsuppgifter och slutligen kan koordinering av människor ge effekter på beteendet. Tilläggas bör även att man inte får glömma organisationens viktiga funktion som skapare av symboler, vilka förmedlar organisationens mening inåt gentemot de anställda likväl som utåt till omvärlden.
Organisationskulturens viktiga roll är något som företagsledningen oftast är insatt i och det är inte ovanligt att kulturen används som ett styrmedel i organisationen. Förr i tiden ansågs företagskultur vara något som uppstod spontant bland anställda och något man var tvungen att ta hänsyn till. I dag handlar det snarare om hur man bäst skapar kultur och hur man kan använda detta medel till att motivera och påverka människor. I det här avseendet fokuserar
30 Ekstam, s 19-20
31 Jacobsen & Thorsvik, s 10-15
man bl a samordning av mål, språk och symboler, effektiv hantering av information och särskilt skapandet av gemenskap och teamkänsla. Det faktiska beteendet hos människor i en organisation följer däremot inte alltid den formella strukturen. Orsaker till det kan t ex vara att det utvecklas nätverk av sociala relationer som står i motsättning till den formella strukturen och att det skapas informella normer som stärker en gruppsolidaritet. Det kan i sin tur minska enskilda anställdas beroende av ledningen och ger anställda som grupp ökad kontroll av den egna arbetssituationen. Ett starkt enhetligt grupptänkande kan dessvärre leda till trångsynthet och en ovilja mot kritik och andras synpunkter och en brist på diskussion och analys vilket i sin tur kan leda till stora problem.32
4.2 Omvärld
Alla organisationer är verksamma i en omvärld bestående av andra aktörer som de i olika utsträckning är beroende av att samarbeta med för att överleva. En organisation är dels beroende av att få resurser från omvärlden men dessutom beroende av omvärlden som
marknad för de egna tillverkade produkterna och tjänsterna. Man brukar tala om generell och speciell omvärld. Den generella omvärlden karaktäriseras i huvudsak av teknologiska,
politiska, ekonomiska, demografiska och kulturella förhållanden. Speciell omvärld är de mer närliggande förhållanden som påverkar organisationer, såsom andra organisationer och individer som är de aktörer man har nära samverkan med.
De nämnda faktorerna påverkar organisationer eftersom samhällsförhållanden präglar individers tänkande, organisationers normer och värderingar och ger riktlinjer samt sätter gränser för organisationers handlingsförmåga och de medel som används för att nå de
uppsatta målen. Organisationer som är verksamma i en dynamisk omvärld måste hela tiden ta hänsyn till förändringar. Organisationers beroende av omvärlden skapar följaktligen lätt osäkerhet då man t ex ofta inte har möjlighet att förutspå vad som kan komma att hända i framtiden. Den press som omvärlden utsätter organisationer för får ofta konsekvenser för organisationers mål och struktur och kan även påverka maktförhållanden. Osäkerheten i organisationerna brukar även leda till att organisationen måste behandla information i en större omfattning och i snabbare takt än annars.33 Hur ser då kommunikationens roll ut i organisationers arbete och hur kan bra alternativt dålig kommunikation påverka
konfliktmönster inom organisationer – orsaka respektive förhindra konflikter?
4.3 Kommunikation och dess funktioner
Kommunikation beskrivs oftast utifrån 8 olika steg vilket ger oss en bild av att det kan vara lätt för missförstånd att uppkomma någonstans längs vägen. De olika stegen beskrivs vara följande: budskap – kanal – avsändare – mottagare – överföring – kodning – avkodning – feedback.34 Kommunikation är t ex orsaken till pseudokonflikter, även kallade
kommunikationskonflikter, d v s konflikter som huvudsakligen beror på missförstånd i olika kommunikativa former. Det kan exempelvis gälla oklarheter i hur man beskriver mål och medel, utgivandet av bristfällig information eller att uttrycksförmågan hos den som förmedlar ett budskap är otillräcklig som t ex en brist på pedagogik eller språkkunskaper. Vanligt är att budskapet inte riktigt når fram så som avsändaren tror att det gör, sanningen är att det kan
32 Jacobsen & Thorsvik, s 68-78, 117-128
33 Ibid., s 171-176
34 Maltén (1998) s.11-16
vara en markant skillnad mellan det som från början sändes iväg och det som mottagaren uppfattar budskapet som (något alla som testat "viskleken" kan ha lagt märke till). Trots detta är vi ändå ofta helt övertygade om att människor bara måste ha förståt oss eftersom vi varit så väldigt tydliga.
En annan orsak till misstolkningar kan vara att människor använder sig av olika kanaler, där den ene i en situation t ex förmedlar sina tankar medan den andre uttrycker sina känslor. Det är en fördel om olika kommunikationsformer är i samklang och med det menas att det
verbala, kroppsspråket och känslorna ska stämma överens. Det är däremot lättare sagt än gjort - människor kommunicerar ständigt något, medvetet likväl som omedvetet. Forskare har kommit fram till att minst 70 procent av all kommunikation människor emellan är icke-verbal! Vi lägger alltså väldigt stor vikt vid kroppsspråk och gester i möten med människor och mindre vikt vid det som faktiskt sägs. Feedback blir en viktig del i kommunikationen som ett medel att ta reda på om det budskap vi uppfattade verkligen var det som avsändaren
menade att skicka. Genom att följa upp ett samtal med att ställa frågor kan vi mer försäkra oss om att vi har förstått varandra. Med god feedback kan man undvika många onödiga
missförstånd.35
Man kan på olika sätt effektivisera kommunikation i en organisation genom att bl a ha en större samordning mellan olika avdelningar och att i ett tidigt skede tydliggöra
arbetsuppgifter. Osäkerhet i uppgifterna skapar annars ett behov av information. I de fallen där arbetsuppgifterna är väldigt komplexa ger decentraliserade nätverk snabbare lösningar med färre fel än centraliserade.36 Vikten av kommunikation i en organisation påpekar Elisabet Sandström så här: "…jag tror inte att det i alla lägen är viktigast vilken organisationsmodell man har utan att den man finns i är väldigt tydlig så folk vet vilka spelregler som gäller och sen samtidigt jobba med och se att kommunikationen är det enda medel och metod vi har att samarbeta." Det är viktigt att ordna så att rätt information kommer till rätt enhet och individ.
För mycket information är på många sätt lika dåligt som för lite eftersom det finns en gräns för hur mycket information vi kan behandla. Blir det mer än vi orkar med finns det risk för att vi reagerar negativt och väljer att ignorera, skumma igenom information med kanske
misstolkningar som följd eller rent utav hoppar av en uppgift då vi känner att det blir för mycket att hantera.
Det är viktigt att vara medveten om att det i varje organisation finns ”blinda fläckar”, vilket kan förklaras som sådan information som inte stämmer ihop med de grundläggande normerna och värderingarna i organisationens kultur. Detta kan vara en del i all den informella
kommunikation som finns inom organisationer, något som kan vara både ett problem och en resurs. Informell kommunikation har oftast karaktären av snabba och direkta kanaler och med förankring på ”rotnivå” kan effekten bli sådan att de underordnade litar mer på dessa
informella kanaler än den information som kommer uppifrån ledningen. Bästa sättet för en organisation att slippa omfattande ryktesspridning och skvaller är att vara så välinformerande att anställda inte får anledning till att ägna sig åt sådant. En annan mindre lyckad variant är att den dominerande gruppen utnyttjar sin maktposition i organisationen och systematiskt
utesluter personer med avvikande åsikter från kommunikations- och beslutsprocesser.
Kommunikation kan i högsta grad användas som ett strategiskt medel genom att det t ex reducerar osäkerhet och kan fungera som ett sätt att vinna inflytande och kontroll över interna och externa förhållanden viktiga för organisationens verksamhet. I det här fallet fungerar alltså kommunikationen som ett maktmedel där den dominerande gruppen har kontroll över
35 Maltén (1998), s 14-37
36 Jacobsen & Thorsvik, s 289-290
strukturen och därför även har möjligheten att förstärka en bild av att det är de som har rätt och har de bästa lösningarna på eventuella problem.37
4.4 Makt och ledarskap
För att förstå konflikter på organisationsnivå är det viktigt att studera makt eftersom
maktfördelning i dessa fall är en bakomliggande faktor av största betydelse.38 Det finns andra källor till makt än formell position vilket betyder att det finns vissa delar av makt överallt i en organisation. Övriga maktkällor kan vara tvångsmakt där man agerar genom att
tvinga/hindra/gripa in eller straffa, eller personlig makt utifrån egenskaper hos en eller flera personer eller personers rykte till social och normativ makt som mer handlar om att vilja vara som någon eller några andra. För övrigt innehar den med kontroll över information och kunskap, materiella resurser, belöningar och dagordning makt över de andra i en organisation.
Genom allianser och nätverk kan människor också tillförskaffa sig makt gentemot övriga. En person kan också ha potentiellt stor makt men ändå inte vara ”mäktig”, vilket kan bero på att personen i fråga inte själv vet hur han eller hon ska använda sin makt eller helt enkelt inte vill använda den. Det krävs även att makten är legitim, d v s att den uppfattas som riktig från omgivningen, utan legitimitet finns ingen egentlig makt. I situationer där den ena parten är avsevärt mer betydande och inflytelserik (och därmed mäktigare) än den andra är det sällan som konflikten faktiskt öppet kommer till uttryck. Den mäktigare parten kan ofta undertrycka och tysta ner konflikten.39
Det är kanske ändå oundvikligt att man huvudsakligen förknippar stark makt med chefs- och ledarrollen, trots den ovannämnda beskrivningen av att makt finns i hela organisationen i olika grad. Listan över egenskaper som människor i allmänhet anser att en ledare ska ha kan bli väldigt lång, kraven är höga men ändå inte ouppnåliga kan man tycka. Gott
självförtroende, hög kreativitet, initiativförmåga, lätt att samarbeta med och duktig på att motivera och vara resultatinriktad är sådant som värdesätts högt. Framför allt handlar det kanske om att en ledare ska vara med och skapa en god miljö i dess vidaste mening för sina medarbetare att arbeta och verka i?40 Elisabet Sandström tror följande: "Vad man som chef kan göra är ju att titta på den arbetssituation som dina medarbetare finns i. Då handlar det om det här att titta på konfliktbakgrunden i strukturen, det handlar om att förtydliga roller, se till att man faktiskt för diskussioner om mål och bryter ner i delmål. Att diskutera om det finns olika metoder att nå målen på, vad har man för syn…måste alla göra på samma sätt eller kan man skapa ett öppnare klimat och en större acceptans för att det inte finns det enda rätta sanna utan att det finns flera sätt att tänka. […] Att bidra till den öppenheten och tydligheten.
Tydlighet i en organisation tror jag är en underskattad faktor." En ledare måste på en och samma gång vara både uppgiftsinriktad och personinriktad, när det gäller det sistnämnda krävs stor social kompetens och en utvecklad kommunikationsförmåga. Det är viktigt att en ledare kan värdera medarbetarnas kompetens och idéer, kunna ge beröm samt konstruktiv kritik.
Många är de forskare som skapat modeller över hur ledarskap ska se ut, en av dessa modeller är framarbetade av en dansk forskare vid namn Johansen som bland annat pratar om
ledarskapets olika huvudroller. Han urskiljer då mellan den målformulerande rollen som t ex
37 Jacobsen & Thorsvik, s 275-288, 291-306
38 Maltén (1998), s 147
39 Jacobsen & Thorsvik, s 145-154
40 Maltèn (1998), s 104-108
innefattar verksamhetsmål och utvecklingsmål och den problemlösande rollen som mer handlar om att analysera verksamheten och se vilka eventuella förändringar som behöver göras. Det här handlar mer om ledarens funktion än de personliga egenskaperna. I den problemlösande rollen ingår även att finnas tillgänglig för de anställda om problem och konflikter skulle uppstå. I ett situationsanpassat ledarskap finns möjligheten att på bästa sätt ta till vara alla tillgängliga resurser, ledarens egna och medarbetarnas i förhållande till den egna uppgiften, miljön och omvärlden. För att kunna arbeta utifrån ett sådant synsätt krävs en bred kunskap och kanske framför allt en hög flexibilitet.41
Det är alltid ledarens uppgift att i samspel med medarbetarna hantera konflikter som uppstår.
Med ledare avses personalansvarig, arbetsledare eller chefer på högre nivå. Inte sällan är det ledaren själv som är en del av konflikten och då finns det fortfarande chefens chef som är ytterst ansvarig. En otydlig organisation där mål, roller, regler och normer är luddiga skapar ofta grogrund för olika uppfattningar, tolkningar och konflikter. Många organisationer använder systematiskt tävlan mellan människor och grupper för att öka produktiviteten.
Risken finns då att man skapar bra grogrund för konflikter mellan människor och grupper på ett icke produktivt sätt. Att tävla mot gemensamma mål istället för mot människor skulle ge en mycket positivare miljö på arbetsplatsen.42
Att vara chef/ledare innebär bland annat att man är ansvarig för att utstaka den väg som resten av organisationen ska följa och man sitter i en position där de beslut man fattar kommer att ifrågasättas, formellt likväl som informellt på olika nivåer. När konflikter uppstår inom organisationer är det viktigt att chefen/ledaren är beredd att diskutera och lyssna till sina medarbetares synpunkter för att på sådant sätt arbeta med att etablera en öppen arena inom organisationen för samtal och konflikthantering och påvisa att detta är en naturlig del av utvecklingsarbete och inte endast behöver vara av ondo.43 Monica Berglund funderar vidare kring detta: "…om man som chef har som sin grundläggande utgångspunkt att konflikter alltid uppstår eftersom att människor har olika uppfattningar och åsikter och visar på att det är sunt så kan man skapa en atmosfär som gör att det är okej att konflikter uppstår. Och då behöver det inte bli så stort." Som chef/ledare måste man kunna kartlägga en
konfliktsituation, bedöma dess allvar och avgöra om hjälp behövs och i sådana fall i vilken form. En god ledare anser vi har "känselspröten" ständigt ute och känner av atmosfären inom
konfliktsituation, bedöma dess allvar och avgöra om hjälp behövs och i sådana fall i vilken form. En god ledare anser vi har "känselspröten" ständigt ute och känner av atmosfären inom