Konformad organisationsstruktur

Modellen som jag presenterar i detta avsnitt tar i beaktande den bristande strukturen inom arbetsfördelningen och kommunikation, som var problemområden för Opes under tidpunkten då fallstudien utfördes. Denna struktur är baserad på Opes, eftersom min empiri baserar sig på detta företag. Modellen kan även tillämpas inom andra tillverkande SMF. Formen av denna struktur kan ses som en kon som har både höjd och bredd. Se bilaga 3 för att se organisationsstrukturen i sin helhet. I kapitlet presenterar jag särskild varje nivå och figurerna 7, 8 och 9 representerar en organisationsnivå. Storleken på

73 figurerna inom den stora ellipsen har ingen betydelse, utan varje mindre ellips representerar en avdelning. Den stora ellipsen representerar organisationsnivån. Pilarna i figurerna representerar organisationskommunikation och informationsflöde.

Struktureringen i produktionen bör ske så att alla delområde är tydligt definierade, men tillåter organisationen behålla någon form av platt verksamhet. I stället för en tvådimensionell pyramidstruktur har jag valt att ge strukturen tredimensionell konform.

Cirkulära former symboliserar samarbete och koordinering inom organisationer, än den klassiska hierarkiska stilen kan tolkas mera stel och styv (Alpkan et al., 2007).

Det är tydligt att Opes behöver mera djup för att kunna fortsätta sin verksamhet på en effektiv nivå där produktionens kapacitet och kvalitet upprätthåller en hög nivå. Det är ett problem som är vanligt hos växande SMF (Meijaard et al., 2005). Tarja (personlig kommunikation, 10 december 2020) poängterade hur det inom Opes inte var tydligt vad som hörde till vems arbetsuppgifter, och att det skapade förvirring. Mintzberg (1979) förklarar hur organisationsstrukturen ska skapa tydliga arbetsfördelningar. Denna klarhet är viktigt och understöder varje organisation. Hos Opes fanns det en stor bredd, men den kunde struktureras tydligare, enligt Tarjas kommentarer.

Figur 7. Organisationens basnivå (Nivå 1).

I detta fall är utgör produktionen den första nivån av organisationen, och den delas in i fyra grupper. Produktionsprocessen i Opes är tydligt indelad i fyra avdelningar, och denna modell kommer att adapteras från den. Figur 7 visar hur strukturen innehåller fyra

74 huvudgrupper, vilka är paketering, tryck, stans och leverans & lagerhantering. Bland grupperna är tre betydligt mindre i storlek än den största gruppen, som är paketeringen som baseras på mina observationer om Opes produktions och empirin från intervjuerna.

Det betyder att när varje grupp har en kontaktperson, bör paketeringen ha i alla fall två eller tre personer på grund av gruppens storlek. Kontaktpersonerna tar emot all information som sedan bör spridas vidare igenom gruppen. Rollen behöver inte vara fastbunden till en person, utan kan vara roterande, men alla bör konstant ha en klar förståelse om vem som fungerar som kontaktperson. Genom rotation kan organisationer som Opes fortfarande utmana och ge alla i personalen möjligheten att visa sitt kunnande att agera i en mer krävande arbetsroll, vilket var något som Opes ledning och personal värderade högt. Tidsbunden arbetsroll är något som kan knytas ihop med Giezens (2012) tankar inom projektstruktur, men i detta fall gäller det endast arbetsroller och inte fullständig organisationsstruktur.

Figur 8. Organisationens mellannivå (Nivå 2).

Följande nivån inom strukturen består av skifteskoordinatorerna och produktionsplanerarna. Tillsammans ser de till att produktionen uppfyller de produktionskrav som ställs och ser till att informationen från till ledningen når hela personalen och vice versa. På denna nivå är det viktigt att det horisontella samarbetet fungerar. Om det inte fungerar lider företagets effektivitet och produktionen som helhet kan inte fungera på den optimala nivån. Personerna på denna nivå formar som att säga organisationens ryggrad, och det är deras uppgift att se till att verksamheten löper. Denna nivå bildar en formell mellannivån och tar också i beaktande utmaningar gällande kommunikation som organisationen upplevde på grund av sin breda bas. Conrad (1994)

75 nämner om hur överkommunikation är en växande trend och kan negativt påverka organisationer. Denna mellannivå fungerar också som ett filter med mängden information som rör sig inom organisationen. Det var också något som Janne (personlig kommunikation, 8 december 2020) nämnde om. Där en av ledningens syfte åt skifteskoordinatorns roll kommunikationsmässigt var att fungera som ett filter mellan ledningen och personalen.

Figur 9. Ledningen (Nivå 3).

Den sista nivån bildar organisationens hjärna och ledarskap som i Opes fall betyder Dan och Janne. Genom den nya mellannivån bör nu kommunikationskanalerna vara tydliga, och det borde inte längre överflöda information från flera olika håll. Ledningen behöver inte heller oroa sig lika mycket över sin arbetsbelastning, eftersom en del av deras arbetsbörda flyttas över till skifteskoordinatorerna och produktionsplanerarna. Det betyder att ledningen bättre kan fokusera på mer relevanta arbetsuppgifter som behöver deras uppmärksamhet.

Med den konformade organisationsstrukturen definieras en tydlig kommunikations- och arbetsfördelningsstruktur. Som det nämndes krävs det klara kanaler för att minska på missförstånd och bortfall av information, men även klarhet över vilka arbetsuppgifter vem bör utföra. Det är allmänt inom tillverkande företag att värdera sin produktion på effektivitet och lönsamhet. Därför är målen för organisationer oberoende i vilket stadie av sin livscykel de befinner sig att behålla en hög nivå av effektivitet. Strukturen är en bra början för organisationer, eftersom produktionen bildar kärnan av organisationens verksamhet (Mintzberg, 1983). Det betyder att strukturen är en av de grundelement som organisationer bör prioritera att skapa ett fungerande system. Därefter lönar det sig för organisationer att fokusera inom andra betydande områden. Enligt Stohl (1995) hör även kommunikationen till en av de grundelement som behövs för att kunna behålla effektiviteten inom organisationen, förutom det kan det vara även vara ledarskap eller kultur. Det beror på vad organisationen värderar värdefullt och viktigt för sin verksamhet.

76