Konklusion

Vad är största skillnaden mellan att leda en grupp digitalt jämfört med traditionellt ledarskap på plats?

Denna studie har identifierat flera förändringar i att leda på distans. Distansarbete har gjort att ledaren har mindre kontakt med sina medarbetare, trots att de teknologiska hjälpmedlen är på plats. Detta betyder att medarbetare har varit tvungna att arbeta mer självständigt. Ledaren har varit tvungen att vara mer synlig samt tillgänglig. Ledarens roll har haft ett större fokus på tydlighet, tillgänglighet och struktur. Enligt resultat av studien har det blivit färre sociala

interaktioner till följd av distansarbete, vilket i sin tur gjort att ledarskapsrollen har blivit mindre social. Många av ledarna har varit tvungna att ändra sin ledarskapsstil, innan pandemin var det en tydligare bild hur ledarna utövade sitt ledarskap. På grund av omställningen har en kombination av ledarskapsstilar varit tvungen att utövas.

Vilken ledarskapsstil är bäst lämpad för att motivera anställda på distans?

I och med avsaknaden av gemenskap, så är slutsatsen att ledarna fokuserar mer på att upprätthålla den sociala interaktionen digitalt. Det är en blandning av situationsanpassad, uppgiftsorienterad och demokratisk ledarskapsstil som ledarna använder sig av. Det påpekas även att flera

avstämningar eller månadssamtal vid distansarbete var efterfrågat, då man tydligare kan efterhöra hur medarbetares situation. Att avsätta mer tid för sina medarbetare och vara mer närvarande är viktigt. Att ledaren inte bara prioriterar digitala aktiviteter som är jobbrelaterade utan tar initiativ till digitala fikor eller luncher. Det handlar om att ledare måste förstå utmaningen att leda på distans och vara förberedd. Att ledaren även funderar över hur organisationskulturen ser ut och ifrågasätter om det är något som bör förändras på distans.

Hur skapar ledare motivation hos anställda vid distansarbete?

Studiens syfte är att beskriva hur ledare skapar motivation i distansarbete, vilket är ett centralt tema för studien. Det som framkommit är att ledare tycker att det varit en utmaning att motivera

43

medarbetare på distans jämfört med på plats. Den största skillnaden är att medarbetare är mer självgående på distans och att det är svårt att följa upp medarbetare på samma sätt. Det är lättare för en ledare att motivera sina medarbetare om det redan finns ett engagemang från början.

Ledarna fokuserade mycket på att se alla anställdas behov och att vara så närvarande som möjligt.

Där ser man spår av Maslows behovsteori. Hertzbergs motivationsteorier om trivsel och trygghet.

En ledare skapade trygghet genom att alltid vara tillgänglig. Sammanfattningsvis är den största utmaningen avsaknad av social interaktion. Att både bygga och skapa relationer är en central roll för ledaren i motivationsarbetet. Att man även fångar upp medarbetare som inte mår bra av att arbeta på distans genom att exempelvis ha mer frekventa möten.

Vidare forskning

Efter att ha genomfört studien har jag fått en bredare kunskap om hur ledare motiverar

medarbetare i distansarbete. Att ledarna insett att det är praktiskt möjligt att utföra ett bra arbete på distans. Detta tror jag kommer förändra organisationernas sätt att arbeta framöver och

distansarbete tror jag kommer kvarstå till viss del efter pandemin. Det hade varit intressant att få en bredare insikt mellan vad ledare tror motiverar medarbetare och vad medarbetare blir

motiverade av. Studien hade fått en djupare bredd av att intervjua medarbetare. Det hade även varit intressant att intervjua ledare i olika branscher och kulturer. Denna studie har bara fokuserat på ledare från Sverige, hur se det ut i andra länder?

Jag har upplevt ett stort intresse för studien i min omgivning och bland ledarna. Det krävs mycket mer forskning inom området distansledarskap då detta troligen i framtiden kommer prägla

arbetslivet.

Samhällsetiskt perspektiv

Denna studie är viktig utifrån ett samhällsperspektiv då en ledare har ett stort ansvar mot en organisation och ett samhälle. Eftersom folkhälsomyndigheten anser att smittspridning behöver stoppas i Sverige så måste en organisation ta sitt ansvar, detta har resulterat i omställningen till distansarbete. Det är ledarens ansvar att kunna förmedla information och skapa förutsättningar för ett team att arbeta på distans, även att motivera medarbetare att utföra sina arbetsuppgifter.

I och med att gränsen mellan arbete och fritid blir mer diffus så är det ledarens ansvar att finnas där för sina medarbetare för att bidra till en mer hälsosam arbetsmiljö.

44

Referenser

Böcker:

Allvin, M. (2006). Gränslöst arbete—Socialpsykologiska perspektiv på det nya arbetslivet (1:a uppl.). Malmö. Liber.

Angelöw, B. (1991). Det goda förändringsarbetet. Om individ och organisation i förändring.

Lund : Studentlitteratur.

Bruzelius, L.H. & Skärvad, P. (2004). Integrerad organisationslära. Lund: Studentlitteratur.

Jacobsen, D & Thorsvik, J.(2014). Hvordan organisasjoner fungerer, 4.

Kaufmann, G. & Kaufmann, A. (2015). Psykologi i organisasjon og ledelse. (4. utg.). Bergen:

Fagbokforlaget.

Kvale, S. og Brinkmann, S. (2015). Det kvalitative forskningsintervju. Oslo: Gyldendal Akademisk Forlag.

Lee, M. R. (2021). Leading virtual project teams: Adapting leadership theories and communications techniques to 21st century organizations. CRC Press.

Norrman Brandt, E. (2007). Chefspraktikan: 7 vägar till modernt ledarskap. Uppsala: Uppsala Publishing House AB.

Northouse, Peter Guy (2013). Leadership: theory and practice. 6. ed. Thousand Oaks, Calif.:

SAGE

45

Artiklar:

Allen, T., Golden, T. & Shockley, K. (2015). How Effective Is Telecommuting? Assessing the Status of Our Scientific Findings. Psychological Science in the Public Interest. 16. 40-68.

Antonakis, J. & Atwater, L. (2002). Leader distance: A review and a proposed theory ́, Leadership Quarterly, 13(6), 673-704.

Bavelas, A., & Lewin, K. (1942). Training in democratic leadership. The Journal of abnormal and social psychology, 37(1), 115.

Davis, K. M., & Gardner, W. L. (2012). Charisma under crisis revisited: Presidential leadership, perceived leader effectiveness, and contextual influences. The Leadership Quarterly, 23(5), 918-933.

Fiaz, M., Su, Q., & Saqib, A. (2017). Leadership styles and employees' motivation: Perspective from an emerging economy. The Journal of Developing Areas, 51(4), 143-156.

Folkhälsomyndigheten (2021). Covid-19 Hämtad [2021-01-14]

https://www.folkhalsomyndigheten.se/smittskydd-beredskap/utbrott/aktuella-utbrott/covid-19/statistik-och-analyser/bekraftade-fall-i-sverige/

Geister, S., Konradt, U., & Hertel, G. (2006). Effects of process feedback on motivation, satisfaction, and performance in virtual teams. Small Group Research., 37(5), 459- 489.

Harpaz, I. (2002). Advantages and disadvantages of telecommuting for the individual, organization and society. Work Study.

Harris L. (2003). Home-based remote working and the employment relationship Managerial challenges and dilemmas. Personnel Review, 32 (4), 422-437.

Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1982). Management of organizational behavior: Utilizing human resources. Uppl 4:0. London: Englewood Cliffs;: Prentice-Hall.

Hloma, X., & Ortlepp, K. (2006). People management implications of virtual workplace arrangements. Acta Commercii, 6(1), 28-38.

46

Messenger J., Vargas-Llave O., Gschwind L., Boehmer S., Vermeylen G., Wilkens M. (2017).

Working Anytime, Anywhere: The Effects on the World of Work. Eurofound and the International Labour Office. Publications Office of the European Union and the International Labour Office, Luxembourg, Geneva.

Nunamaker, J. F., Reinig, B. A., & Briggs, R. O. (2009). Principles for Effective Virtual Teamwork. Communications of the ACM, 52(4), 113-117.

Jiang, K., Lepak, D. P., Hu, J., & Baer, J. C. (2012). How does human resource management influence organizational outcomes? A meta-analytic investigation of mediating

mechanisms. Academy of management Journal, 55(6), 1264-1294.

Kayworth, T. R., & Leidner D. E. (2002). ́Leadership effectiveness in global virtual teams ́, Journal of management information systems, 18(3), 7- 40.

McGregor, D. (1989). The human side of enterprise. Readings in managerial psychology, 314-324.

Napier, B. J., & Ferris, G. R. (1993). Distance in organizations. Human Resource Management Review, 3(4), 321-357.

Previa. (2020). Kraftig ökning av fysisk och psykisk ohälsa. Hämtad [2021-01-14]

https://www.previa.se/press/nyheter/kraftig-okning-av-fysisk-och-psykisk-ohalsa-efter-langvarigt-hemarbete/

Ramage, S. (2017). A Leadership Transition: An Examination of the Transition from Face-to-face Leadership to Remote Leadership in a Retail Sales Context. Doktorsavhandling. Chicago:

National Louis University.

Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions. Contemporary educational psychology, 25(1), 54-67.

Savu, I. (2019). Amplifying performance in virtual teams optimizing communication strategies.

Research & Science Today, 1(1), 112-122

47

Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B. (1993). The motivational effects of charismatic leadership: A self-concept based theory. Organization science, 4(4), 577-594.

Smolović Jones, S., Smolović Jones, O., Winchester, N., & Grint, K. (2016). Putting the discourse to work: On outlining a praxis of democratic leadership development. Management Learning, 47(4), 424-442.

Världshälsoorganisationen (2020). Coronavirus disease (COVID-2019) situation reports. Hämtad från [2020-05-07] https://covid19.who.int/

Bilagor