Konkurrens & samarbete i värdekedjan

Vi kunde urskilja en tydlig skillnad mellan de olika branscherna vad det gäller co-opetition och har vi därför valt att analysera dem åtskilt. Detta för att kunna klargöra varje bransch på ett övergripande sätt. Inom affärssystembranschen visade det sig att man faktiskt inte samarbetar med sina konkurrenter, även om försök till detta har funnits. Detta gör att vi analyserar dess vertikala samarbeten, medan vi lyfter fram de horisontella samarbetena som sker inom pappersbranschen.

Leverantörer av affärssystem

Empirin visade att man inom affärssystembranschen inte samverkar mellan horisontella aktörer. Försök till samarbete mellan huvudkonkurrenterna har dock inletts men man har inte lyckats realisera samarbetena i praktiken. Man försökte samarbeta inom såväl PR-området, då man försökte stärka sig i media, samt inom produktion, då man gemensamt försökte ta fram komponenter. Detta pekar på att det inom branschen fortfarande råder ett dominerande konkurrenssynsätt mellan aktörerna. Intervjuerna talar tydligt för att det i dagsläget pågår en strid om ”först ut på marknaden med den nyaste produkten” och om vem som tar marknadsandelar. Har man ett överläge vad det gäller teknik eller liknande så släpper man inte gärna in några konkurrenter. Konkurrensklimatet som råder inom denna bransch stämmer väl överens med Porters (1990) och Dozs et al (1989) syn på konkurrens d v s att konkurrensklimat är av stor vikt och att samarbete endast är till för att utnyttja sina egna möjligheter i det totala konkurrensspelet.

Uppenbart var dock samarbetet med vertikala aktörer. Företagens sätt att samarbeta vertikalt stämmer väl överens med vad Ashkenas (1997) beskriver som den gränslösa modellen. Inom branschen har man sökt att finna lösningar som stärker hela värdenätet. Intentia produktutvecklar t ex

An

alys

tillsammans med SUN och IBM för att deras system skall stämma väl överens med varandra. IFS samverkar till viss del gällande FoU där samarbete äger rum med ett antal olika spjutspetsföretag, såväl svenska som utländska. På så sätt får man fram bättre produkter på kortare tid och på ett mer kostnadseffektivt sätt. Vi anser att Intentia och IFS har lyckats bli framgångrika just p g a att de lagt ett strategiskt fokus på det värdeskapandet systemet vilket togs upp i referensramen (Normann och Ramírez, 1993). Intentia arbetar t ex fram olika affärssystem med kunden, vilket Normann och Ramírez (1993) definierar som att arbeta tillsammans för att samproducera ett värde. Här har Intentia omgestaltat kundens roll till att själv produktutveckla, och enligt Normann och Ramírez (Ibid.) var detta företagens viktigaste strategiska uppgift. Man försöker inte vara bäst på allt och uppfinna allting själva, utan man söker hela tiden samarbete.

Vi anser att IFS och Intentias agerande på marknaden stämmer väl överens med vad Hammarkvist et al (1982) beskriver som ”Vertikalt samarbete”. Man vill skaffa sig fördelar gentemot konkurrenterna genom att ha ett nära samarbete med kunderna och leverantörerna, då man har ett ömsesidigt intresse. Syftet med Intentias och IFS samarbeten har ofta handlat om att utveckla produkten tillsammans med leverantörer i tidigare led eller tillsammans med kunden. I figuren 5.1 nedan: Affärssystemleverantörernas

samverkan i det värdeskapande systemet, har vi markerat med gråa ovaler var

leverantörerna av affärssystem samarbetar med de vertikala aktörerna.

Figur 5.1: Affärssystemleverantörernas samverkan i det värdeskapande systemet

(Källa: Egen bearbetning av Porter, 1985, i Johnson & Scholes, 1997, s. 123) Leverantör värdekedja Distribution kanal värdekedja Kund värdekedja Organisationens värdekedja Leverantör värdekedja Leverantör värdekedja Kund värdekedja Kund värdekedja Distribution kanal värdekedja Distribution kanal värdekedja

Pappersproducenter

Inom den traditionella pappersbranschen visade det sig, till skillnad från affärssystembranschen, att man idag samarbetar inom en rad olika områden med horisontella konkurrenter. Detta gör man i syftet att stärka branschen och bli bättre. Man ser möjligheter till att kunna producera nya och bättre produkter samt processer som är mer kostnadseffektiva. Denna typ av samarbete stämmer väl överens med en av de fyra strategiska handlingssätten som Hammarkvist et al (1982) benämner som ”totalt samarbete”. Såväl SCA som Holmen Paper samarbetar horisontellt men likväl vertikalt med t ex maskinleverantörerna vilket gör dem beroende av ett intensivt samarbete i båda led. Det samarbetsvilliga klimat som råder inom denna bransch överensstämmer med Bengtssons & Kocks (2000) syn där ett co-opetitivt förhållande är då människor agerar kollektivt för att skapa ett win-win förhållande. Relationer som bygger på ett win-win förhållandet bidrar gemensamt till det totala värdet som skapas av samarbetet.

Sättet pappersleverantörerna samarbetar på stämmer även in på den gränslösa modellen som Ashkenas (1997) tar upp. Typiskt för denna modell är just att man inom värdekedjan utbyter information vilket sker väldigt öppet inom denna bransch. Man undanhåller inte några tekniskt avgörande hemligheter för varandra och man har öppet hus för de tekniska kollegorna i branschen. Placerat i företagets värdekedja (se figur 5.2: Samverkan och konkurrens i

värdekedjan) ser man att branschen samarbetar horisontellt inom de stödjande aktiviteterna som t ex öppenheten mellan aktörerna inom den tekniska

utvecklingen av maskiner. SCA samverkar även internationellt med ett antal aktörer gällande produktutveckling av förpackningar. En stödjande samverkan finns även inom HRM då man gemensamt marknadsför sig på universitet och högskolor. Ytterligare stödjande funktioner där pappersleverantörer samverkar horisontellt inom är ”procurement”, d v s anskaffning av råvaror såsom returpapper ifrån företag och hushåll. Dessutom finns även gemensam anskaffning vad det gäller virkesråvaran, då företagen ofta vill ha olika virke vid en avverkning så har det visats sig vara ett ekonomiskt försvarbart samarbete.

An

alys

Inom företagets primära aktiviteter samarbetar pappersbranschen inom den externa logistiken. SCA och Modo Paper kollaborerar inom transport via fraktfartyg som går över Östersjön så att färdigt papper skall kunna levereras ut mot marknaden nere i Europa. Vidare sker samarbete inom den primära aktiviteten marknadsföring då man t ex vänder sig gemensamt mot framtida medarbetare och informerar i skolan om pappersindustrin.

Hinder för samarbete inom de horisontella relationerna är konkurrenslagstiftningen som förbjuder företag att samverka inom marknad. Detta gör att man inte kollaborerar inom försäljning och service, utan här råder ren konkurrens vilket kryssen i figuren nedan symboliserar. De grå fälten i figuren visar var leverantörerna av papper samarbetar med sina horisontella aktörer.

Figur 5.2: Samverkan och konkurrens i värdekedjan (Källa: Porter, 1986, s. 14)