Kort sammanfattning ”Förändringar i MEI:s organisationsstruktur under 70-80 talen”:

- december 1972 avskaffas Business Group System och 12 produktionsområden etableras

Orsak: Ekonomisk kris i Japan.

- Januari 1975 reformerades MEI till ett nytt Business Group System (Division - grupp

system) som består av tre affärsområden.

Orsak: Slut på den japanska krisen.

- februari 1978 avskaffas Business Group System.

Anledning: Utvecklingen av produkt portfölj.

- 1978 införs ett system för deltagande i förvaltningsstrategier.

Anledning: Högsta ledningen ansåg det vara ett medel som kunde aktivera företagets

organisationsstruktur.

- 1976 till 1979 införs Bunsha systemet.

Syfte: Att förbättra företagens lönsamhet.

- 1984 rekonstruering av Business Group Systemet igen.

Anledning: Högsta ledningen kände ett behov att ompröva sin organisatoriska filosofi om

"en produkt för en division."

- 22 mars 1987 etableras första MEI bolaget i Kina, Beijing Matsushita Color CRT Co, Ltd

5.6 Förändringar i MEI:s organisationsstruktur under1990-2003

I november 1990 förvärvde Matsushita MCA Ink. (Music Corporation of America). Vilket hade medfört en mångfald av nya funktioner och innovationer inom elektronisk underhållning för Matsushita ⁹³ och ledde till införandet av ett sektionssystem för Business Group Systemet (1991). Denna organisatoriska reform resulterade i ett slags matrissystem med en ”axel koncern” och en ”axelsektor” för existerade divisioner, dotterbolag och närstående företag. Enligt detta sektionssystem tillhörde varje division fortfarande en koncern och delegerades två typer av ansvar: vins och omsättning. ⁹⁴ De fyra division - grupperna som infördes i mitten av 1980 utvecklades till fem år 1991. Dessa var följande: TV-apparater, ljud- och videoutrustning, IT-utrustning, konsument elektriska varor, och luftkonditioneringsanläggningar.

År 1993 blev Yoichi Morishita den 5: e presidenten för MEI. Han försökte åstadkomma en innovation plan (Innovation Business Struktur Plan) som formulerades i september 1992. Yoichi Morishita avskaffade Business Group System och återupplivade divisional systemet med syftet att främja snabb respons och beslutsfattaning under direkt presidentens kontroll. ⁹⁵

1997 ökade antalet av division grupperna i MEI upp till åtta - AVC, system AVC, IT, AVC enheten, konsument elektriska varor, luftkonditioneringar, bostäder, och motorer. För att stoppa denna trend i ökningen av division grupperna realiserades en större omorganisering i MEI (april

1997) genom framställandet av fyra ”avskilda företag” - AVC, elektriska produkter,

luftkonditionering och motorer. Detta ledde till en stor autonomi för intern produkt hantering. Det nya systemet med ”avskilda företag” delade företagen ungefär som division grupperna. Trettio av de fyrtiosex befintliga divisioner packades ner i fyra division - baserade företag (kallade för interna Bunsh), medan resten av divisionerna (sexton) var fristående. Som följd av detta växte tre avskilda företag fram i april 1999, Semiconductor Company, Display Device Company, och Lighting Company.

I juni 2000 meddelade MEI:s nya president Kunio Nakamura en treorig affärsplan för strategiskt tillväxt och strukturella reformer (Creative 21-plan). Målet med denna plan var att bli en ”Super tillverkare” som tillgodoser kundernas behov genom ökad flexibilitet och snabbhet i tillverkningen och stärkt kundfokus. Resultatet blev en förstärkning av den funktionella (dvs. U- form) logik att organisera.⁹⁶ Inhemska fabriker konsoliderades till en så kallad Factory Centrum. Dessutom var försäljning och marknadsföring centraliserad. För effektivitets skull eliminerades överlappningar inom affärsdomän mellan divisioner och dotterbolag. Dessutom var produktklassificering ett föremål för att identifiera en ny bolagsstruktur. Den förväntade organisationsstrukturen (som antogs i januari 2003) var en med fem centrala affärsdomäner, delade i följande grundläggande områden: komponenter och anordningar, digitala nätverk, smarta hem/ miljösystem, tjänster och lösningar, övriga (se figur 5.6). De första fyra affärsdomän var indelade i fjorton domäner, varav några av dem var ytterligare indelade i strategiska affärsenheter. Totalt var det över tjugo två separata enheter, varav tolv var invändiga företag eller avdelningar, medan andra var dotterbolag

http://panasonic.net/history/corporate/chronicle/1990-01.html 2010-12-27

94 Y. Monden, M. Kosuga (2007) Japanese management accounting today. New Jersey: World Scientific Pub. Co

95 www.Panasonic.net/history 2010-12-20

eller närstående företag. ⁹⁷ För att komma fram till denna struktur hade fem Matsushitas Group Företag gjorts till 100 % dotterbolag till MEI i oktober 2002 med syfte att underlätta rationalisering genom sammanslagning. Tillsammans med omstrukturering genomfördes reformen av huvudkontors funktioner i april 2001. Reformen separerade företagets strategiska funktioner (att formulera strategier och övervakning av koncernföretag) från tillhandahållandet av professionella tjänster (i personalledning och redovisning). ⁹⁸

Figur 5.6. Matsushitas nya organisationsstruktur (1 januari, 2003)

Källa: Shifting boundaries of the firm: Japanese company-Japanese labour, 2006

97 M. Sako (2006) Shifting boundaries of the firm: Japanese company-Japanese labour. Storbritannien: OUP Oxford.

I januari 2003 undertecknade MEI:s högsta ledning den nya omfattande omorganisations planen

och ombildade MEI:s grupp struktur (se figur 5.6). Denna plan byggdes på ett grundläggande mål att göra den bästa tillämpningen av MEI företagets styrka inom relativa område med anknytning till FoU, tillverkning och försäljning. Omorganisations planen syftade på att upprätta en optimal ram för att uppnå nya affärsmöjligheter, öka tillväxt och effektivitet därtill maximera företagets värde för hela Matsushita koncernen. ⁹⁹ Utveckling av traditionella affärsstrukturer baserades på MEI:s lyckade erfarenhet från 1900- talet. De centrala delarna av planen var: 1) strukturreformer med betoning på lönsamhet och effektivitet och 2) formulering av nya tillväxtstrategier. Som ett resultat av reformer hade fjorton nya företag etablerats i Matsushitas Multi- Business Domain System. Syfte med omstruktureringar av verksamhets domän var att ge de mest effektiva lösningar på service frågor utifrån kundernas synvinkel för att eliminera improduktiva verksamheter inom koncern bolag, koncentrera sig på värde optimering av FoU – resurser och upprätta en integrerad operativ struktur som skulle täcka allt från produktutveckling och tillverkning till försäljning. Och på detta sätt säkerställa en relevant, självständig förvaltningsstruktur. ¹⁰⁰ Detta var en strukturell reformation som siktade på att ”dekonstruera” 1900- talets MEI:s struktur och skapa verksamhet och produkter vilka skulle leda till framtida tillväxt. Figur 5.7 visar resultat av omstruktureringar av MEI:s verksamhet och struktur under 2002-2003. ¹⁰¹De viktigaste funktionerna i den nya strukturen var empowerment och kapital styrning. Enligt denna organisationsstruktur var alla affärsdomäner kundorienterade, självständiga organisationer. Domänföretagen hade fått fullständigt makt över alla aspekter av verksamhet inom deras respektive område, detta gällde även utomlandsverksamheten med omfattning från FoU och tillverkning till försäljning. Genom delegering av sådant ansvar försökte MEI främja en autonom styrning av varje domänbolag och därmed påskynda beslutsfattande samt effektivisera fördelningen av förvaltnings resurser. Alla dessa reformer resulterade i en utvärdering om självsändigt förvaltning av Matsushitas Business Domän. ¹⁰²

Figur 5.7 Resultat av omstruktureringar inom MEI under 2002-2003. Källa: Japanese management accounting today, 2007.

99 http://www.allbusiness.com/company-activities-management/research-development/5225283-1.html 2010-12-21