Kritik till studien

Utöver den kritik som diskuterats i metodkapitlet kan ytterligare kritik i efterhand riktas till den aktuella studien. De organisationer som den aktuella studien har undersökt menar att arbetstidsförkortningen varit lyckad och uppfattningen är att medarbetarna klarat av att behålla samma arbetsbelastning. Dock är det viktigt att ha i åtanke att det inte har funnits möjlighet att bekräfta dessa uppgifter, varför en absolut sanning inte kan säkerställas. Om utfallet av arbetstidsförkortning faktiskt inte når upp till de önskade målen finns en indikation på att det krävs mer styrning inom organisationerna, i synnerhet resultatstyrning.

Det kan också riktas kritik mot den begränsning som funnits gällande antal respondenter i den aktuella studien. Då enbart en eller två medarbetare på varje arbetsplats kunnat intervjuas kan inte mättnad säkerställas och därmed kan studien ha gått miste om andra medarbetares upplevelser av arbetstidsförkortningen. En tänkbar upplevelse är att möjligheten till socialt umgänge på en arbetsplats i olika utsträckning kan vara viktigt eller till och med nödvändigt för människor. En vädjan till medarbetare som syftar till att minska sociala interaktioner på arbetstid kan hos dessa människor skapa missnöje och hämma deras motivation och engagemang till arbetet. Med detta i åtanke kan det konstateras att sex timmars arbetsdag inte passar för alla människor. Samtliga medarbetare i undersökningen värdesätter sin fritid högre än socialt umgänge på arbetet, men med tanke den osäkerhet som konstaterats kring mättnad kan avsaknad av socialt umgänge vara en konsekvens av införande av sex timmars arbetsdag.

Det kan också riktas kritik mot att det i samtliga organisationer varit cheferna som har valt vilka medarbetare som fick delta i undersökningen. Här kan det föreligga en risk i att cheferna valt ut medarbetare som är positivt inställda till sex timmars arbetsdag och det kan tänkas spegla resultatet inom föreliggande studie. Dock har samtliga medarbetare under intervjuerna bekräftat att deras positiva inställning är något som de upplever att de delar med övriga medarbetare på arbetsplatsen. Därmed kan det konstateras att resultatet av

58

studien förmodligen inte skulle ändras i någon större utsträckning om några andra medarbetare varit de intervjuade.

I efterhand hade det varit värdefullt att inför intervjuerna haft större insyn i hur organisationerna arbetade med styrning innan arbetstidsförkortningen var aktuell, då empowerment kunnat identifieras i förtid. Intervjuguiden hade då kunnat behandla frågor som berör empowerment och på så vis skapat förutsättningar för en djupare förståelse kring styrformen. Dock kunde vikten av delaktighet och självbestämmande uppmärksammas redan under första intervjutillfället vilket öppnade upp för spontana följdfrågor som senare kunde kopplas till empowerment.

59

Referenser

Abrahamsson, K., 1998. Arbetstider i olag. i: M. Matteoni & S. Gudrun, red. Arbetstiden, jobben & framtiden. Uppsala: Ord&form AB, pp. 7–15.

Antilla, T., Näätti, J. & Väisänen, M., 2005. The experiments of reduced working hours in Finland: Impact on work-family interaction and the importance of the sociocultural setting. Community, Work and Family, pp. 187–209.

Alvehus, J., 2013. Skriva uppsats med kvalitativ metod: En handbok. 1: a red. Stockholm: Alvehus, J och Liber AB.

Barck-Holst, P., Nilsonne, Å., Åkerstedt, T. & Hellgren, C., 2015. Reduced working hours and stress in the Swedish social services: A longitudinal study. International Social Work, pp. 1–17.

Bildt, C. & Åkerstedt, T., 2007a. Utgångspunkter för försöket. i: Arbetstidsförkortning och hälsa: Försök med sex timmars arbetsdag inom offentlig sektor. Stockholm: Arbetslivsinstitutet, pp. 13–23.

Bildt, C., Åkerstedt, T., Falkenberg, A., Ingre, M., Kecklund, G., Larsson, I., … & Sandberg, T., 2007b. Arbetstidsförkortning och hälsa - Försök med sex timmars arbetsdag inom offentlig sektor, Stockholm: Arbetslivsinstitutet.

Block, W., 2001. Cyberslacking, Business Ethics and Managerial Economics. Journal of Business Ethics, Issue 33, pp. 225-231.

Bryman, A. & Bell, E., 2013. Företagsekonomiska forskningsmetoder. 2:3 red. Stockholm: Liber AB.

Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1988). The Empowerment Process: Integrating Theory and Practice. Academy of Management Review, 13(3), 471–482.

D'Abate, C. P., 2005. Working hard or hardly working: A study of individuals engaging in personal business on the job. Human Relations, Volym 58(8), pp. 1009–1032.

Eriksson, S., 1996. Arbetstidsförkortningars verkan på sysselsättningar: en översikt. Stockholm: Fackföreningsrörelsens institut för ekonomisk forskning (FIEF).

60

Ghauri, P., & Grønhaug, K., 2010. Research Methods in Business Studies. 4: e red. Essex: Pearson Education Limited.

Hodson, R., 1995. Worker Resistance: An Underdeveloped Concept in the Sociology of Work. Economic and Industrial Democracy, Volume 16, pp. 79-110.

Hällstén, F., & Tengblad, S. (2006). Medarbetarskap i praktiken (1:7 uppl.). Lund: Studentlitteratur AB.

Isidorsson, T., 2001. Striden om tiden Arbetstiden utveckling i Sverige under 100 år i ett internationellt perspektiv, Göteborg: Göteborgs universitet.

Ivarsson, L. & Larsson, P., 2012. Privata angelägenheter på jobbet. Arbetsmarknad och arbetsliv, Issue 3, pp. 9-20.

Kinlaw, D. C. (1995). The practice of empowerment - making the most of human competence. Vermont: Gower.

Lengnemark, I., 2016. Sex timmars arbetsdag i en nära framtid. Hämtad: 26 januari, 2017, från Vänsterpartiets websida:

http://www.vansterpartiet.se/vansterpress/sex-timmars-arbetsdag-i-en-nara-framtid. Lind, R., 2014. Vidga vetandet: en introduktion till samhällsvetenskaplig forskning. 1:2 red. Lund: Rolf Lind och Studentlitteratur AB.

Merchant, K. A., 1982. The Control of Management. Sloan Management Review, 23(4), pp. 43-55.

Merchant, K. A., & Van der Stede, W. A. (2012). Management control systems - Performance measurement, evaluation and incentives (3:e uppl.). Harlow: Pearson education limited.

Nilsson, C., 1989. Förkortning av arbetstiden - konsekvenser för hälsa och sociala förhållanden. Bilaga 4 i SOU 1989:53, Arbetstid och välfärd: Bilagedel A till arbetstidskommitténs betänkande, Stockholm: Arbetsmarknadsdepartementet.

61

Otley, D., 1999. Performance management: a framework for management control systems research. Management Accounting Research, Volume 10, pp. 363-382.

Ouchi, W. G., 1979. A conceptual framework for the design of organizational control mechanisms. Management Science, 25(9), pp. 833–848.

Paulsen, R., 2010. Arbetssamhället - hur arbetet överlevde teknologin. Malmö: Gleerups Utbildning AB.

Paulsen, R., 2015. Non-work at work: Resistance or what?. Organization, Issue 22(3), pp. 351-367.

Tseng, F.-T., 2012. Win-Win Human Resource Strategies for Working-Hours Reduction. The Indian Journal of Industrial Relations, januari, 47(3), pp. 405–422.

62