Illeris (2010) delar upp lärandet i tre olika former; formellt, informellt och icke-formellt lärande. Vi har i vår studie sett tecken på att alla dessa former av lärande äger rum, hos våra respondenter, på de två varuhus som vi studerat. Det formella lärandet som Illeris definierar som medvetet, avgränsat i tid och rum och med en läroplan har vi sett genom de utbildningar som ges inom Ikea. Det
informella lärandet, som av författaren definieras som ett medvetet lärande utan läroplaner där ”lärandet sker genom observation och imitation” (Illeris, 2010, s. 254), sker på varuhusen när en nyanställd medarbetare tilldelas en mentor som har till uppgift att introducera den nya kollegan i arbetsuppgifterna. Det icke-formella lärandet som Illeris menar är omedvetet kan exempelvis ske genom att en kollega visar en annan kollega hur ett visst arbetsmoment går till, något våra respondenter beskrivit som att de lärt sig kulturen genom den dagliga interaktionen med sina kollegor.
7.2.1 Lärande bland medarbetarna i Älmhult
På varuhuset i Älmhult framgår det av våra intervjuresultat att det finns flera potentiella forum för lärande. Förutom ett flertal olika utbildningar som ges inom organisationens regi så anordnas det under året ett antal fester och andra sammankomster för de anställda. Som ett steg i att integrera den nyanställda medarbetaren utses även en mentor eller fadder som har till uppgift att visa den nya kollegan runt på arbetsplatsen samt introducera densamme i de dagliga arbetsuppgifterna. Våra respondenter ger olika bilder av hur de tagit del av kulturen som nyanställda och även senare under sin anställning. Som vi visat i resultatet nämner några av respondenterna att utbildningarna varit den kanal genom vilken de lärt sig huvuddelen av kulturen medan någon annan menar att det främst varit genom ett kollegialt lärande i det dagliga arbetet som lärandet skett. Detta går att koppla till Ellströms (1992) definition av lärande där han pekar på vikten av individens samspel med sin omgivning. Även Illeris (2010) tankar att lärande och socialisation går hand i hand kan relateras till att de olika respondenterna har upplevt sitt lärande vara kopplat till såväl de konkreta utbildningarna som till socialisationen på arbetsplatsen. Ingen av respondenterna har upplevt de olika tillställningarna som arrangeras under året som lärotillfällen utan de menar att de är renodlade fester där kulturen förvisso är närvarande i form av kostnadsmedvetenhet men inte ett tillfälle där de lärt sig något nytt. Det är möjligt att respondenterna har lärt sig något vid dessa tillfällen men deras upplevelse var inte sådan. Bang (2009) menar att det är genom den dagliga interaktionen medlemmar emellan som organisationens kultur utvecklas och att denna interaktion kan ses som en förutsättning för att en kultur skall uppstå och bevaras. Personalchefen i Älmhult menade att det var främst genom interaktionen med kollegorna som medarbetarna lärde sig om kulturen vilket kan stämma även om inte alla respondenter gav uttryck för detta.
7.2.2 Lärande bland medarbetarna i Madrid
Personalchefen i Madrid anser att medarbetarna främst lär sig av sina kollegor och chefer i det dagliga arbetet och betonade särskilt att ledarna bör agera med gott exempel, detta kan liknas vid
den värdering som personalchefen i Älmhult höll som sin personliga favorit – att leda genom exempel. Illeris (2010) menar som tidigare nämnts att lärande på arbetsplatsen ofta förutsätter en högkonjunktur då företag i en ekonomiskt pressad situation sällan prioriterar vidareutveckling av de anställdas kompetens. Något som framgick av intervjuerna med respondenterna i Madrid var att antalet utbildningstillfällen hade minskat de senaste åren på grund av ett sämre ekonomiskt läge. Granberg (2009) menar å sin sida att det kan vara positivt när det formella lärandet minskar då det kan lämna tillfälle till mer informellt och icke-formellt lärande som lättare inkluderas i allt arbete och då ger större möjligheter till lärande för personalen. Den tävling som handlade om att utse den kollega som bäst representerade värderingarna som nämndes av ett par av respondenterna skulle kunna ses som ett sådant sätt att inkludera lärandet i det dagliga arbetet.
7.2.3 Lärande bland medarbetarna i de två varuhusen
Tonell och Mati (2004) kom i sin uppsats fram till att kulturen i första hand förmedlades genom medarbetarna på varuhusen vilket är något som stämmer väl överens med de resultat vi kommit fram till då en majoritet av våra respondenter nämner övriga medarbetare som en viktig kanal för lärandet om kulturen. Även de två personalchefer vi intervjuat har båda menat att interaktionen mellan kollegorna är det viktigaste verktyget för att lära ut kulturen. Tonell och Mati (2004) skriver även att anledningen till att Ikea lyckats med att implementera kulturen på varuhusen i alla de länder där de verkar är att ”Ikeas medarbetare tror så starkt på vad de gör” (s. 75) och att de visar ett stort engagemang i sitt arbete. Detta påminner mycket om det som en av respondenterna i Madrid svarade på frågan om hur denne lärt sig företagskulturen, nämligen att det viktigaste är att ha lust, viljestyrka och engagemang i sitt arbete.
Som tidigare nämnts menar Bang (2009) att en viktig faktor för att stärka en organisationskultur är att ha ritualer och ceremonier där medlemmarna i en organisation får gemensamma erfarenheter. Detta kan i vår studie representeras av de fester och andra sammankomster som anordnas för de anställda på de bägge varuhusen under året. Vid dessa tillfällen har alla medarbetare möjlighet att träffas under samma förutsättningar oavsett vilken avdelning de jobbar på och får då en gemensam upplevelse. I Älmhult berättade flera av våra respondenter att de andra bolagen inom koncernen hade andra former av fester, med en större budget, något som kan föra samman personalen från varuhuset samtidigt som de distanseras från personalen i de andra bolagen. Bang (2009) nämner vidare att tydligt uttalade värderingar och karriärmöjligheter är en stärkande faktor för organisationskulturen. Även detta har vi sett tecken på genom våra respondenters svar då flera nämnt att det är upp till dem själva hur långt de vill komma inom företaget och att inga karriärdörrar står stängda.
Som nämnts i teorikapitlet så skiljer Ellström (1992) i sin lärandedefinition på anpassningsinriktat och utvecklingsinriktat lärande. Han menar att det anpassningsinriktade lärandet saknar kritik till det som lärs in och att den som lär sig inte söker förändra sitt sammanhang genom inlärningen. Denna form av lärande kan kopplas till de svar som respondenterna, framför allt i Madrid, gav när det kom till att vara kritisk till kulturen och till Ikea som företag. Respondenterna hade svårt för att säga något negativt om arbetet och de som gjorde det försvarade samtidigt Ikea genom att externa faktorer, såsom den ekonomiska krisen, ansågs ligga bakom det som var negativt. Vi såg också tecken på ett utvecklingsinriktat lärande bland svaren från såväl respondenter som informanter. Respondenterna i Älmhult nämnde att de uppmuntras att fundera kring förändringar och utveckla arbetssätten på de sätt de anser lämpliga. Vår informant i Madrid berättade om ett system de infört där medarbetarna uppmuntrades att komma på nya lösningar på problem i varuhuset och om dessa lösningar infördes så fick den som kom på idén ett erkännande inför de andra anställda att det var deras idé.