Lärande och utveckling

Perspektivet Lärande och utveckling från det traditionella balanserade styrkortet är direkt applicerbart på verksamheten. I syfte att förbättra verksamheten bör nyckeltalen tillhörande detta perspektiv illustrera relationer mellan verksamhetens resultat och genomförda förbättringar.

Ett sätt att mäta detta och dessutom uppmuntra till förbättringar är att helt enkelt använda nyckeltalet antalet genomförda förbättringar relaterade till avtalsuppföljningen. Om många förbättringar genomförs visar det att verksamheten på ett positivt sätt tagit till sig av informationen från avtalsuppföljningen, utvärderat verksamheten och lärt från erfarenheter som insamlats. Om få förbättringar genomförts är det bra att utvärdera varför detta skett. Det kan vara så att inga lösningar på identifierade problem ännu har identifierats, eller att det helt enkelt inte finns ett särskilt stort förbättringsbehov just då.

Att mäta antalet akuta ärenden som uppkommer i avtalen, en sorts allvarliga avvikelser, kan också vara användbart för att visa på förbättringar som genomförs. Exempelvis skulle ett akut ärende kunna vara översvämning på grund av ett stopp i en gatubrunn eller ett nedfall av ett träd över en väg som måste åtgärdas direkt. I takt med att verksamhetens förbättringsarbete fortskrider är förhoppningen att kvaliteten i avtalen ska öka vilket bör leda till en minskning av antalet akuta ärenden. Jämförelser av antalet uppkomna akuta ärenden över tid kan därmed vara ett sätt att utvärdera genomförda förbättringar och uppmuntra till nya.

För att möjliggöra för utvärdering och lärande måste variationer synliggöras i nyckeltalen och sammanvägda mått såsom genomsnitt har därför undvikits. Mätetalen omfattar många av de faktorer som identifierats som viktiga för en förbättrad avtalsuppföljning och bör sammanställas på regelbunden basis, exempelvis varje vecka eller månad. Dessa nyckeltal kompletterar varandra och flera av dem kan med fördel presenteras tillsammans vid jämförelser över tid för att illustrera resultatet av förändringar och för att skapa motivation genom visualisering av åstadkomna förbättringar. Förutom att syfta till att främja utvärdering, lärande och förbättringar kan nyckeltalen användas på många olika sätt. Perspektivet Goda

affärer kan förutom att visa verksamhetens resultat och möjliggöra utvärdering även användas

för att exempelvis fira uppnådda mål samt presenteras för intressenter såsom medborgare och politiker för att främja verksamhetens åstadkommanden. Mått som hör till ett visst perspektiv och som huvudsakligen har ett visst syfte kan alltså implicit användas på flera sätt.

7 Slutsatser

Den här studien har gett upphov till ett antal slutsatser om upphandlingsarbetet på Tekniska kontoret. Utifrån dessa slutsatser har vi tagit fram några rekommendationer för hur arbetet kan utvecklas och förbättras.

Först och främst anser vi att det behövs ett bredare perspektiv på kvalitet inom förvaltningen. I dagläget ligger fokus nästan uteslutande på den externa kvaliteten, och då kopplat till utfallet av de upphandlade tjänsterna (kärnkvalitet). Detta är givetvis viktigt, men det är viktigt att beakta andra kvalitetsfrågor, och då i synnerhet interna kvalitetsaspekter och kvalitetsarbetet i de egna processerna. En viktig del i detta är att i större omfattning arbeta i team och byta erfarenheter med varandra, och att diskutera arbetet i termer av processer och vad som är input och output för olika processteg.

En av de mest centrala faktorerna för avtalsuppföljningen är en god prioritering av resurser. För att lyckas med detta behöver översiktlig information om hur avtalen löper samlas in och utvärderas. Genom nyckeltalen kan Tekniska kontoret hålla en översikt över de avvikelser som upptäcks i upphandlingarna samt de tilläggsarbeten som tillkommit. Detta kan användas för att bedöma hur upphandlingsavtalen löper i förhållande till såväl upphandlad kvalitet som kvantitet. För att erhålla denna information bör fler stickprovskontroller genomföras och ett nyckeltal är direkt relaterat till detta. Att mäta antalet kontroller som genomförs syftar till att uppmuntra till fler stickprov och därmed även till att ge incitament för bra kvalitet hos kommunens leverantörer. Antalet stickprov kan med fördel jämföras med antalet avvikelser för att på så sätt ge information kring hur effektiva de kontroller som genomförs är och vidare ge indikationer om resurser för stickprov används på ett bra sätt. Genom att även mäta hur arbetsbelastningen inom verksamheten ser ut kan eventuella externa resurser anlitas vid rätt tidpunkt och på så vis hjälpa till att förbättra resursanvändningen ytterligare.

Information om avtalen kan även erhållas från medborgare, varför goda relationer med dessa intressenter är kritiskt för verksamheten. Andelen beröm som inkommer från medborgare kan ge en översiktlig bild över hur upphandlingskvaliteten ser ut från invånarnas perspektiv. Dessutom är det viktigt att visa en positiv sida av verksamheten inte minst i motiverande syfte, i kontrast till de avvikelser och fel som dokumenteras i många andra nyckeltal.

Kravformulering är ytterligare en faktor som identifierats som viktig för upphandlingarnas kvalitet. Det finns vissa indikationer på att upphandlingarna tenderar att bli bättre när tjänstemännen vågar (eller tvingas) tänka nytt. Det kan därför vara bra att ifrågasätta det befintliga upphandlingsunderlaget, och överväga alternativa upphandlingsformer och kravformuleringar. Det finns en del goda exempel som kan tjäna som inspiration för detta arbetet (jfr. Gälldin, 2012; SKL, 2012b; SOU, 2013). Antal överprövningar anses kunna vara en indikator för att visa hur kravställningen fungerat och föreslås därför vara ett av verksamhetens nyckeltal. Överprövningar är också relaterade till kommunens relationer till leverantörerna. Kvaliteten på upphandlingarna är starkt beroende av leverantörsrelationerna som i dagsläget kan de påverkas negativt på grund av den bristande uppföljningen. De förväntningar som kommunen har på leverantörerna uppfylls inte på grund av bristande kvalitet men problemet med förväntningar som inte uppfylls gäller även åt andra hållet, från leverantörernas sida. Fler kontroller kan påverka relationerna positivt åt båda håll men för att ytterligare bejaka leverantörsrelationerna har mätetal relaterade till leverantörernas rating samt antalet inkommande anbud föreslagits. Genom att följa nyckeltalens utveckling över tid samt söka orsaker till den utveckling som ses kan lärandet inom organisationen förbättras och framgångsfaktorer för goda leverantörsrelationer kan definieras. En sammanställning av föreslagna nyckeltal finns i Figur 6, nedan.

Figur 7. Sammanställning av förslag på nyckeltal.

Slutligen har analysen också visat att utveckling och förbättring av processerna kan ske med hjälp av en förbättrad uppföljning och dokumentation av erfarenheter. Att mäta antalet förbättringar som genomförs över tid i kombination med antalet allvarliga avvikelser i avtalen gör att Tekniska kontoret på ett enkelt sätt kan visualisera förbättringsarbetet och därmed generera ökad motivation för att genomföra kontroller och uppföljning. Med detta kommer även upphandlingskvaliteten att påverkas positivt och detta kommer att synas i de andra nyckeltalen. Med utgångspunkt i erfarenheter från avtal och leverantörer som vunnit upphandlingar tidigare kan kravställningar och rutiner för kontroller förbättras, vilket i sin tur ytterligare möjliggör för en bättre resursanvändning. En god spiral för ständig förbättring av både upphandlingskvalitet och uppföljning kan på detta sätt skapas.

Goda affärer Rätt kvantitet

God kvalitet

Tilläggsarbeten [kr] Antal avvikelser [st]

Lärande och utveckling Förbättringar genomförs

Färre akuta ärenden

Antal förbättringar [st] Antal akuta ärenden [st]

Relationer Nöjda medborgare

Attraktiva upphandlingar Goda relationer med leverantörer

Andel inkommande beröm [% av medborgarrapporter] Antal anbud per avtal [st]

Rating

Interna processer Kontroll över avtalen

Tydliga avtal

Rimlig arbetsbelastning

Antal stickprov [st] Antal överprövningar [st] Övertid [h]

Referenser

Andersen, H. (1994). Vetenskapsteori och metodlära: introduktion. Lund: Studentlitteratur. Anderson, G. (2008, 2008). Att upprätta tekniska beskrivningar med AMA. Byggvärlden.

Retrieved from http://www.byggvarlden.se/att-uppratta-tekniska-beskrivningar-med- ama-59045/nyhet.html

Andersson, B.-E. (1985). Som man frågar får man svar: en introduktion i intervju- och

enkätteknik. Stockholm: Rabén & Sjögren.

Aristigueta, M. P., Hall, J. L., & Poister, T. H. (2015). Managing and measuring performance

in public and nonprofit organizations : an integrated approach: San Francisco :

Jossey-Bass.

Behn, R. D. (2003). Why Measure Performance? Different Purposes Require Different Measures. Public Administration Review, 63(5), 586-606.

Bergman, B., & Klefsjö, B. (2007). Kvalitet från behov till användning. Lund: Studentlitteratur.

Braic, D., Josephson, M., Stavenow, C., & Wenström, E. (2012). Strategisk offentlig

upphandling: Stockholm : Jure, 2012.

Carbone, T. A., & Tippett, D. D. (2004). Project Risk Management Using the Project Risk FMEA. Engineering Management Journal, 16(4), 28-35.

Catasús, B., Gröjer, J. E., Högberg, O., & Johrén, A. (2008). Boken om nyckeltal: Malmö : Liber.

Chow, C. W., & Van Der Stede, W. A. (2006). The Use and Usefulness of Nonfinancial Performance Measures. Management Accounting Quarterly, 7(3), 1-8.

Crosby, P. B. (1979). Quality is free: The art of making quality certain: McGraw-Hill. Deming, W. E. (1986). Out of the crisis, . Cambridge, MA: Massachusetts Institute of

Technology.

Ekonomistyrningsverket. (2007). Resultatindikatorer – en idéskrift (ESV 2007:32 ed.). Kalmar: Lenanders Grafiska AB.

Elg, M. (2013). Mätningar för bättre styrning: att synliggöra och hantera variation för

styrning och förbättring av offentlig verksamhet. Retrieved from Stockholm:

Elg, M. (2014). Mätningar och utvecklingsorienterat lärande Lärande i arbetslivet:

möjligheter och utmaningar : en vänbok till Per-Erik Ellström. (pp. 65-78).

Linköping: Linköpings universitet.

Eriksson, H. (2015). Kvalitet vid upphandling av vård och omsorg. Retrieved from Stockholm:

Garvin, D. A. (1988). Managing quality: The strategic and competitive edge. New York: The Free press.

Grönroos, C. (2005). What can a service logic offer marketing theory. Helsinki: Svenska handelshögskolan.

Gälldin, B. (2010). Upphandlingsutredningen - Uppdrag Kartläggning av kvalitetskriterier (Fi 2010:06 ed.). Stockholm : Socialdepartementet, Institutet för Kvalitetsutveckling. Hallin, A., & Karrbom Gustavsson, T. (2012). Projektledning. Malmö: Liber.

Innovationsrådet. (2012). Lean och systemsyn i stat och kommun - förutsättningar, hiner och

möjligheter. Retrieved from Stockholm:

Ittner, C. D., & Larcker, D. F. (2003). Coming Up Short on Nonfinancial Performance Measurement. Harvard Business Review, 81(11), 88-95.

Juran, J. M. (1999). How to think about Quality. In A. G. JM Juran (Ed.), Juran's Quality-

Control Handbook. New York: McGraw-Hill.

Kano, N. (1984). The charming quality and the should-be quality. Quality Control Journal,

21(5), 33-41.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). The Balanced Scorecard : Translating Strategy Into

Konkurrensverket. (2014). Upphandlingsreglerna – en introduktion.

Kvale, S. (2014). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur.

Langstrand, J., & Torstensson, J. (2015). Kartläggning av driftsavtalsprocessen. Retrieved from Linköping:

Milost, F. (2013). Information Power of Non-Financial Performance Measures. International

Journal of Business Management & Economic Research, 4(6), 823-828.

Montgomery, D. C. (2013). Statistical quality control : a modern introduction: Hoboken, N.J. : John Wiley & Sons.

Norrköpings kommun. (2009). Generell projektmodell för projekt inom tekniska kontoret och

stadsbyggnadskontoret. Norköping: Norrköpings kommun.

Norrköpings kommun. (2015a). Norrköpings kommunala organisation. Norrköping: Norrköpings kommun Retrieved from

http://www.norrkoping.se/organisation/kommunen/om- kommunen/organisationsbroschyr.pdf.

Norrköpings kommun. (2015b). Tekniska nämndens uppdragsplan 2015. Norrköping:

Norrköpings kommun Retrieved from http://www.norrkoping.se/organisation/pdf/mal- regler/uppdragsplaner/tekniska/tekniska_namnden.pdf.

Olsson, H., & Sörensen, S. (2011). Forskningsprocessen: kvalitativa och kvantitativa

perspektiv. Stockholm: Liber.

Olve, N.-G., Roy, J., & Wetter, M. (1999). Performance drivers : a practical guide to using

the balanced scorecard: New York : John Wiley & Sons.

Parmenter, D. (2012). Key performance indicators for government and non profit agencies:

implementing winning KPIs: Hoboken, N.J. : John Wiley & Sons.

SKL. (2012a). Att följa upp verksamhet. Stockholm: Sveriges Kommuner och Landsting. SKL. (2012b). Erfarenheter av uppföljning. Stockholm: Sveriges Kommuner och Landsting. SKL. (2013). Upphandla bättre - Guide för styrning mot kvalitet i upphandling av särskilt

boende inom äldreomsorgen. Stockholm: Sveriges Kommuner och Landsting.

SOU. (2013). Goda affärer : en strategi för hållbar offentlig upphandling : slutbetänkande. (SOU 2013:12). Stockholm: Regeringskansliet.

Sundstrand, A. (2013). Offentlig upphandling : en introduktion: Lund : Studentlitteratur. Svensk Byggtjänst. (2015). AMA - byggbranschens gemensamma språk.

Svensson, R. (2012). Hur vet vi vad som ska kontrolleras? : riskanalys i kommunal och

landstingskommunal verksamhet: Uppsala : Iustus.

Wallén, G. (1996). Vetenskapsteori och forskningsmetodik. Lund: Studentlitteratur. Wärneryd, B., Davidsson, G., Langlet, P., & Wikman, A. (1990). Att fråga: Om

frågekonstruktion vid intervjuundersökningar och postenkäter. Örebro: Statistiska

centralbyrån.

Yin, R. K. (1994). Case study research: design and methods (2nd ed ed.). Thousand Oaks: Sage Publications.

Bilaga A: Enkätundersökning.